Rapport épuré

Février 2015

Table des matières

• Singles et abréviations
• Sommaire exécutif
• Réponse de la gestion
• 1 Contexte
• 2 Objectif, portée, méthode et énoncé de conformité.
  • 2.1 Objectif
  • 2.2 Portée
  • 2.3 Méthode
  • 2.4 Énoncé de conformité
• 3 Constatations
  • 3.1 Stratégie de gestion du rendement
  • 3.2 Outils de gestion du rendement
• 4 Conclusion
• 5 Recommandations
• Annexe A - Objectif et critères de vérification
• Annexe B - Références (politiques, lignes directrices et rapports)

Singles et abréviations

AAP

Architecture d'alignement des programmes

BCG

Bureau du contrôleur général

CMR

Cadre de mesure du rendement

CRG

Cadre de responsabilisation de gestion

CT

Conseil du Trésor

DPPS

Direction de la planification et des politiques stratégiques

EMS

État-major supérieur

GRC

Gendarmerie royale du Canada

POGS

Priorités organisationnelles et Gestion des stratégies

PRD

Plan de rendement du détachement

PRG

Plan de rendement général

PRS

Plan de rendement du service

PVR

Plan de vérification axé sur les risques

RMR

Rapport ministériel sur le rendement

RO

Renseignements organisationnels

RPP

Rapport sur les plans et les priorités

SCT

Secrétariat du Conseil du Trésor

SGRR

Structure de la gestion, des ressources et des résultats

SPAR

Système des plans annuels de rendement

TBP

Tableau de bord prospectif

Sommaire exécutif

Un modèle de gestion du rendement bien conçu facilite l'administration des plans et priorités des organisations ainsi que la présentation de rapports sur l'atteinte des objectifs connexes. Afin de concevoir un tel modèle, il faut cependant déterminer dans un premier temps quelle information il y a lieu de recueillir et comment elle offrira une valeur ajoutée aux différents intervenants. Cette démarche s'avère compliquée à la GRC, car idéalement, le modèle de gestion du rendement devrait répondre aux besoins des détachements, des divisions, des provinces et des territoires, de la Direction générale et du gouvernement fédéral. Un modèle efficace permettrait de saisir une seule fois l'information afin qu'elle puisse être regroupée et utilisée dans des perspectives variées pour répondre à diverses exigences de gestion et de rapport.

La formule qu'emploie actuellement la GRC pour la gestion du rendement et la production des rapports connexes gagnerait à faire l'objet d'une planification et d'une orientation stratégiques accrues afin que les intervenants reçoivent des informations exactes et cohérentes à valeur ajoutée. Il y a lieu de simplifier et d'uniformiser la collecte et la compilation de l'information requise pour optimiser l'utilisation des ressources. Des mesures sont en cours pour modifier l'actuel Système des plans annuels de rendement (SPAR), mais un rigoureux travail d'étude et de planification s'impose en ce qui concerne la nature et la présentation de l'information requise, ainsi que les capacités de rapport désirées, avant que d'autres dépenses soient consacrées à des modifications technologiques. Ce n'est qu'en énonçant des objectifs clairs et en veillant à bien les faire comprendre à tous les usagers qu'il sera possible de concevoir un système adapté aux besoins à combler.

Le présent rapport de vérification comporte des recommandations qui visent à améliorer les modalités en vigueur pour les rapports de rendement et qui pourraient se traduire par une bonification de l'information appuyant la prise de décisions, ainsi que par des gains d'efficience continuss. La réponse de la gestion témoigne de la détermination des cadres supérieurs à donner suite aux constatations et aux recommandations qui ressortent de la vérification. La gestion travaille d'ailleurs présentement à l'élaboration d'un plan d'action détaillé. Une fois ce plan approuvé, la Vérification interne de la GRC en surveillera la mise en œuvre et réalisera une vérification complémentaire au besoin.

Réponse de la gestion

La Direction de la planification et des politiques stratégiques (DPPS) souscrit aux constatations issues de la vérification de l'information à l'appui des rapports de rendement et reconnaît la nécessité d'améliorer la formule et les outils de gestion du rendement qu'utilise actuellement la GRC afin de répondre aux besoins de ses programmes et activités, tant à l'échelon fédéral que dans les provinces et les territoires. Il faut un plan détaillé pour assurer l'uniformité, l'efficience et la valeur ajoutée de la gestion du rendement et de la production des rapports connexes dans l'ensemble de l'organisation.

Le succès de toute mise en œuvre repose sur la communication et sur l'établissement de politiques, de modalités et d'outils efficaces. Une discussion sur les constatations ressortant de la vérification et sur les aspects problématiques du SPAR aura donc lieu avec les commandants divisionnaires et d'autres cadres supérieurs lors de la réunion de l'Équipe de gestion supérieure du commissaire en février 2015. Cette discussion aidera la DPPS à examiner l'actuelle formule de gestion du rendement et à élaborer une stratégie appropriée qui énoncera clairement les objectifs à l'égard des rapports en la matière, de sorte que la nouvelle formule tienne compte des besoins des intervenants et donne lieu à des gains d'efficience.

La DPPS est résolue à donner suite aux recommandations de l'équipe de vérification dans le courant du prochain exercice financier. Un plan d'action détaillé à l'égard de ces recommandations sera soumis au Comité ministériel de vérification avant sa réunion de juin 2015.

La dirigeante principale de la Planification et des Politiques stratégiques,
Rennie Marcoux

1 Contexte

La gestion du rendement est essentielle à la prestation de services de police efficaces et à la capacité de la GRC de faire rapport sur son engagement à assurer la sécurité des foyers et des collectivités de tous les Canadiens. La gestion du rendement repose sur l'élaboration de mesures du rendement, ainsi que sur la collecte, la compilation, l'analyse et la présentation des données en la matière.

La collecte de données sur le rendement sert à quatre fins principales. Elle permet d'abord de répondre aux exigences fédérales énoncées par le Conseil du Trésor (CT), premièrement dans la Politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats (SGRR), et deuxièmement dans la Politique sur l'évaluation de 2009. Selon la Politique sur la SGRR, chaque ministère doit établir un Cadre de mesure du rendement (CMR) faisant état des résultats attendus aux fins de rapport sur les programmes nommés dans l'architecture d'alignement des programmes (AAP), notamment en ce qui concerne les indicateurs de rendement. La Politique sur l'évaluation exige quant à elle l'élaboration de stratégies de mesure du rendement des programmes, y compris l'établissement d'indicateurs de rendement qui permettent d'évaluer le succès des programmes et d'assurer la disponibilité des données requises aux fins d'évaluation. Troisièmement, les divisions de la GRC qui fournissent des services de police contractuels recueillent des informations détaillées sur le rendement afin de répondre aux exigences municipales, provinciales et territoriales en la matière. Quatrièmement, chaque service et détachement de la GRC doit faire une planification de ses activités et documenter son rendement selon les indicateurs établis afin d'améliorer ses façons de travailler et ses résultats.

La DPPS appuie l'augmentation du rendement et l'amélioration continue. Son rôle consiste à coordonner la production des rapports sur le rendement de la GRC à l'intention des organismes centraux et du Parlement, ainsi qu'à assurer la conformité de la GRC à la Politique sur la SGRR. De plus, la DPPS se charge de cerner et d'évaluer les risques organisationnels susceptibles d'influer sur l'application des politiques de la GRC et sur la prestation de ses programmes et services.

Jusqu'en 2014, le tableau de bord prospectif (TBP) était le principal outil de gestion qu'utilisait la GRC pour la compilation de données stratégiques sur le rendement. Il a par la suite été abandonné progressivement, comme en témoigne le rapport de décision de décembre 2013 de l'État-major supérieur (EMS). Pour remplacer le TBP, la DPPS travaille à créer un Plan de rendement général (PRG) dans le SPAR afin d'assurer la saisie de l'information sur la gestion du rendement qui est nécessaire à la production de rapports en fonction du CMR. Le SPAR, en place depuis 2007, a été conçu à l'intention des détachements situés dans les divisions qui assurent des services de police contractuels, afin qu'ils puissent dresser des Plans de rendement du détachement (PRD) énonçant les priorités, les initiatives et les cibles à atteindre dans les rapports destinés aux municipalités, aux provinces et aux territoires. Certains groupes fédéraux et administratifs utilisent aussi le SPAR pour dresser des Plans de rendement du service (PRS), mais ce n'est pas obligatoire.

Des remaniements au sein de la GRC ont récemment nécessité la révision de l'AAP et du CMR, démarche qui a donné lieu à certaines modifications aux indicateurs de rendement et aux sources d'information. La transition du TBP au SPAR s'inscrit, tout comme la révision de l'AAP et du CMR, dans la mise en œuvre de la nouvelle formule de gestion du rendement de la GRC.

En avril 2014, le commissaire a approuvé la réalisation d'une vérification de l'information recueillie à l'appui des rapports de rendement dans le cadre du Plan de vérification axé sur les risques (PVR) pour 2014-2017. Cette vérification a comporté une évaluation des progrès accomplis relativement à la réponse de la gestion à la vérification interne horizontale de la conformité à laPolitique sur la SGRR menée par le Bureau du contrôleur général (BCG), réponse dans laquelle la DPPS s'était engagée à élaborer une nouvelle formule de gestion du rendement pour la GRC. Le plan d'action de la gestion précisait que la DPPS dresserait un plan d'activités incorporant la SGRR à tous les aspects de la planification et de l'affectation des ressources avant le 1er avril 2014.

2 Objectif, portée, méthode et énoncé de conformité

2.1 Objectif

Évaluer l'efficacité et l'efficience des processus et modalités en voie d'établissement aux fins de la gestion stratégique du rendement au sein de la GRC.

2.2 Portée

La vérification a comporté une évaluation de la gestion du rendement à la GRC qui a mis l'accent sur les types d'information recueillis, la façon dont l'organisation présente cette information et l'utilisation qui en est faite à chacun de ses échelons. Un suivi a également été effectué quant aux plans d'action de la gestion dressés à la suite de la vérification interne horizontale de la conformité à la Politique sur la SGRR menée par le BCG.

2.3 Méthode

La planification de la vérification s'est achevée en septembre 2014. Au cours de cette phase, l'équipe de vérificateurs a procédé à des entrevues avec le personnel de la DPPS et avec des membres de la haute direction et a analysé les politiques et les documents d'orientation pertinents sur la gestion du rendement. Les critères qui ont servi à élaborer les procédés de vérification reposent sur les politiques et les lignes directrices de la GRC, ainsi que sur le document du BCG intitulé Critères de vérification liés au Cadre de responsabilisation de gestion : outil à l'intention des vérificateurs internes. Les objectifs et les critères de vérification sont énoncés à l'annexe A.

Pendant la phase d'examen, qui a duré jusqu'en novembre 2014, l'équipe de vérificateurs a employé diverses techniques : elle a examiné des documents ayant trait à la gestion du rendement, s'est entretenue avec des membres de la haute direction et avec le personnel de la DPPS, a analysé des PRD et des PRS et s'est penchée sur les informations recueillies au moyen de questionnaires envoyés à 48 destinataires incluant des chefs de détachement et de service, des planificateurs et des officiers hiérarchiques dans quatre divisions (E, H, O, V) et un secteur d'activité (Services de police spécialisés). Ces destinataires ont été choisis parmi ceux qui avaient dressé un PRD ou un PRS au cours des deux années précédentes.

2.4 Énoncé de conformité

La mission de vérification est conforme aux normes de vérification interne du gouvernement du Canada, comme en font foi les résultats du programme d'assurance et d'amélioration de la qualité.

3 Constatations

3.1 Stratégie de gestion du rendement

Selon la Politique sur la SGRR, tous les ministères et organismes fédéraux doivent recueillir des données sur le rendement afin de mesurer, de surveiller et d'évaluer leurs réussites et afin de saisir les occasions d'apporter des améliorations. Ces données servent à fixer de nouvelles priorités, de nouveaux objectifs et de nouvelles cibles pour la prochaine année. Les vérificateurs s'attendaient à voir une stratégie de gestion du rendement définissant les exigences quant aux données sur le rendement à recueillir en vue de la production de rapports et de l'amélioration des programmes. Ils s'attendaient également à ce que les données sur le rendement recueillies par les détachements et les services respectent les exigences du CMR de la GRC, les priorités divisionnaires et les exigences en matière d'évaluation des programmes et à ce qu'elles appuient la planification des activités à l'échelon local. Idéalement, les plans devaient permettre le regroupement des données afin de répondre aux exigences de rapport et de soutenir la prise de décision à tous les échelons.

Les vérificateurs ont d'abord cherché à déterminer si une formule et une stratégie avaient été établies, puis si un plan avait été dressé pour faire en sorte que les bonnes données sur le rendement soient recueillies à chaque échelon de l'organisation. Ils se sont ensuite penchés sur les exigences quant à la présentation de rapports au gouvernement fédéral et quant à la présentation de rapports sur les services de police contractuels aux provinces et aux territoires. Finalement, l'équipe a déterminé comment l'information était recueillie et regroupée en vue de la production des rapports requis.

La DPPS a pour mandat de favoriser l'amélioration continue et le rendement accru des programmes ainsi que de faire rapport sur la gestion du rendement à l'échelon ministériel. En réponse à la vérification interne horizontale de la conformité à laPolitique sur la SGRRmenée par le BCG en 2013, la DPPS a dressé un plan d'action qui prévoyait un engagement à mettre en œuvre une nouvelle formule de gestion du rendement pour la GRC avant avril 2014. Cette formule devait incorporer la SGRR à tous les aspects de la planification et de l'affectation des ressources. Bien qu'elle n'ait pas dressé un plan de mise en œuvre détaillé et assorti d'échéances, la DPPS travaille à l'élaboration d'une nouvelle formule de gestion du rendement qui comprend une AAP et un CMR révisés ainsi que de nouveaux outils pour faciliter la production de rapports.

Exigences en matière de gestion du rendement

Après la révision de l'AAP, un nouveau CMR a été soumis à l'approbation du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) en novembre 2014. Le CMR a été remanié en profondeur afin d'inclure des indicateurs de rendement améliorés qui mesurent les résultats et l'efficience au moyen de données statistiques et de sondages auprès des clients. L'AAP et le CMR n'étant pas des documents statiques, ils feront l'objet de révisions ultérieures qui permettront de raffiner certains des indicateurs du CMR afin d'inclure d'autres mesures touchant les activités opérationnelles.

La majorité des exigences de rapport liées au CMR visent les services fédéraux. Ces services éprouvent encore de la difficulté à établir des indicateurs pour mesurer l'impact de leur travail. C'est compréhensible, vu la diversité et la complexité de leurs fonctions. Certains utilisent des cibles et des indicateurs qui mesurent les extrants plutôt que les résultats. Des efforts s'imposent pour faire en sorte que tous les services recueillent et documentent des données sur leur rendement dans leur PRS afin de respecter les exigences de rapport du CMR et de favoriser l'amélioration du rendement. Ce n'est pas le cas à l'heure actuelle, les PRS n'étant pas utilisés pour fournir l'information requise selon le CMR. Priorités organisationnelles et Gestion stratégique (POGS) a aidé certains services administratifs et fédéraux à établir des plans stratégiques, mais jusqu'à maintenant, la priorité a été accordée à la révision des PRD. Afin de jeter les bases nécessaires à la conduite d'évaluations, le Groupe de l'évaluation de la GRC a collaboré avec POGS pour aider les services fédéraux à définir et à améliorer leurs indicateurs de rendement. Il est essentiel d'établir des paramètres concrets et utiles avant de déterminer le mécanisme à privilégier pour la saisie et l'analyse des données.

Selon les conditions des contrats que la GRC a signés avec les provinces et les territoires pour la prestation de services de police, les divisions sont tenues de faire rapport à leur province respective sur la réalisation de leurs objectifs et priorités. L'information recueillie dans cette optique sert non seulement à rendre compte du rendement, mais aussi à fixer les priorités futures. La difficulté tient à la nécessité de satisfaire aux exigences propres à chaque province. La plupart des commandants divisionnaires se disent satisfaits de l'information sur la gestion du rendement qu'ils reçoivent des planificateurs ou du personnel chargé de fonctions stratégiques, mais connaissent plus ou moins les modalités régissant la collecte de cette information et l'ampleur du travail qui y est consacré.

Les services, les détachements et les divisions progressent vers une amélioration de la gestion du rendement, mais les travaux en ce sens s'accomplissent essentiellement en vase clos et de façon manuelle. Le caractère très laborieux du processus augmente les risques quant à l'accessibilité de l'information requise à chaque échelon. Peu de démarches ont été faites pour déterminer s'il y aurait un moyen plus efficient et reproductible d'obtenir cette information.

Communication et conseils

Consciente de l'importance de la communication, surtout en période de changement, la DPPS préside un comité consultatif qui fait participer les planificateurs aux discussions portant sur les questions d'intérêt national liées à la gestion stratégique du rendement et qui propose des améliorations en la matière. Le mandat de ce comité précise que les participants aux discussions doivent communiquer les améliorations et les changements proposés à leur division, secteur d'activité ou secteur de service respectif. C'est utile, mais il y a également lieu de veiller à ce qu'un message cohérent et clairement appuyé par le centre de décision soit diffusé à tous les services et à toutes les divisions.

Pour assurer l'efficacité d'une stratégie de gestion du rendement, il faut exposer clairement les attentes en la matière, définir avec précision les rôles et les responsabilités de chaque intervenant et établir un mécanisme de surveillance qui permet de vérifier le respect des exigences. La DPPS travaille à un guide sur la gestion stratégique du rendement qui s'inscrit dans cet objectif. Il serait toutefois utile d'en modifier la version actuelle pour définir clairement les rôles et les responsabilités des intervenants, y compris en matière de surveillance. Le guide devrait par ailleurs expliquer comment chaque élément du processus est intégré à la production de rapports aux différents échelons et comment le PRG servira à recueillir des données sur le rendement des programmes à l'appui du nouveau CMR. Les commandants divisionnaires ont signalé qu'ils ne reçoivent aucune rétroaction de la DPPS quant à la qualité des plans versés dans le SPAR et que les attentes relatives à l'établissement de ces plans sont mal communiquées, surtout en ce qui concerne le respect des exigences fédérales en matière de gestion du rendement. En faisant des démarches actives auprès des responsables de plans, des détachements et des services pour vérifier que tous comprennent l'incidence de la transition sur leur travail, on favoriserait le bon déroulement du virage. En offrant un soutien accru aux planificateurs et aux responsables de plans afin que tous les intervenants reçoivent les conseils, les outils et la rétroaction dont ils ont besoin pour mettre en œuvre la nouvelle formule, on renforcerait le processus de gestion du rendement dans l'ensemble de l'organisation.

3.2 Outils de gestion du rendement

En décembre 2013, l'EMS a discuté et convenu de l'abandon du TBP et de l'élaboration d'un outil de renseignements organisationnels (RO). Suite à cette décision, la DPPS a annoncé en février 2014 que le SPAR deviendrait le principal outil de gestion stratégique du rendement de la GRC. L'ajout d'un logiciel d'ID devait permettre au SPAR de produire des renseignements plus exacts et à jour sur le rendement. L'atteinte de cet objectif dépendra toutefois des capacités du système et de la qualité des données qui y sont versées. Fait inquiétant, le SPAR n'offre actuellement aucune capacité de recherche ou de regroupement d'informations; or, pour être efficace, il doit permettre le regroupement des informations venant de tous les échelons et faciliter la compilation et l'extraction de données aux fins de rapport et de décision. Un plan dressé tout récemment expose les modifications à apporter au SPAR en vue d'y incorporer un PRG, mais pas celles qui s'imposent en vue d'y conjuguer efficacement un outil de RO.

En raison des lacunes que présente le SPAR, les divisions utilisent actuellement plusieurs méthodes et systèmes pour la collecte, le suivi et l'évaluation de l'information sur le rendement, tels que des tableurs électroniques et des bases de données locales. La plupart des rapports sont donc produits manuellement, ce qui limite la capacité des planificateurs de répondre rapidement aux demandes ou de surveiller continuellement les progrès. Le fait d'uniformiser et de rendre plus accessibles les outils qu'emploient les détachements et les services pour recueillir, compiler et présenter l'information sur le rendement améliorerait l'efficience et favoriserait le regroupement de l'information à l'échelle divisionnaire, ce qui faciliterait la surveillance du rendement et le respect des exigences de rapport.

Un examen des données contenues dans le SPAR a révélé des lacunes sur les plans de l'exhaustivité et de la comparabilité. En effet, selon une analyse quantitative des plans de 2013-2014, certaines informations essentielles sur le rendement ne seraient pas toujours consignées. Par exemple, 16 % des plans visés ne mentionnent ni enjeux, ni objectifs, ni mesures; 18 % ne font état d'aucune priorité ou initiative stratégique; et 39 % ne comportent aucune évaluation des risques. De plus, les données ne sont pas consignées de manière uniforme, ce qui limite les possibilités d'analyse et de comparaison. Certains responsables de plans présentent les progrès sous forme de pourcentage, tandis que d'autres les expriment en chiffres bruts. À ces pratiques divergentes s'ajoute le fait que le système oblige les utilisateurs à entrer des données texte plutôt que des données numériques dans un grand nombre de champs. Beaucoup tiennent un genre de journal ou de registre où ils décrivent en long et en large les progrès réalisés dans la mise en œuvre des initiatives. Cette tendance aux exposés narratifs complique l'analyse et la validation des données par les planificateurs; non seulement l'efficience et la fiabilité en souffrent-elles, mais il devient alors difficile de déterminer si des progrès ont été réalisés. Mentionnons enfin que l'immense variété des indicateurs de rendement utilisés dans les détachements et les services vient elle aussi entraver le regroupement des données à l'échelle divisionnaire.

Il n'existe présentement aucun mécanisme qui permette à la DPPS de confirmer le nombre de plans qui devraient être dressés chaque année. L'analyse quantitative a révélé que le nombre de plans (PRD et PRS) dans le système avait diminué au cours des cinq dernières années. De 2012-2013 à 2013-2014, ce nombre a baissé de 17 %, passant de 1 134 à 939. De ces 939 plans, 376 venaient de services fédéraux, comparativement à 570 en 2009-2010.

Les détachements sont actuellement les principaux utilisateurs du SPAR. S'ils voient l'utilité de dresser des plans de rendement, ils trouvent cependant le SPAR peu convivial. Les responsables de plans ont éprouvé des difficultés techniques au moment de l'établissement de leurs plans et de la compilation des données. À cause des capacités de rapport limitées du SPAR, problème auquel s'ajoutent les incohérences dans les données consignées, les commandants divisionnaires ont de la difficulté à surveiller régulièrement les progrès et à prendre rapidement des mesures correctives. Ils doivent plutôt se fier aux données compilées manuellement par les planificateurs pour assurer l'atteinte des cibles fixées pour les détachements. De leur côté, les détachements et les services doivent aussi produire des rapports manuellement pour répondre aux besoins des planificateurs divisionnaires. Ce processus très laborieux entraîne des dédoublements et augmente les risques d'inexactitude des données.

Un plan a récemment été dressé dans le but de modifier le SPAR pour en améliorer la convivialité ainsi que la fonction de rapport et y intégrer des PRG, mais il reste encore à approuver. Ce plan prévoit aussi la modification du SPAR en fonction des exigences du CMR. Il documente l'adaptation de l'application sur une période de trois ans, sans toutefois mentionner le besoin d'examiner et d'uniformiser la présentation de l'information dans le système, ni la nécessité de passer du simple dépôt de données à une solution dynamique et interrogeable. Il sera essentiel de franchir cette étape avant d'élaborer un outil de RO pour la consultation des données. L'utilisation d'un outil de RO améliorera la capacité d'extraire, de compiler et de présenter les données sur la gestion du rendement, mais une planification rigoureuse s'impose d'abord pour assurer la collecte des bonnes données et la capacité de les compiler en fonction de diverses exigences de rapport.

4 Conclusion

La gestion du rendement fait partie intégrante de la gouvernance dans le secteur public, et la GRC doit faire la collecte et l'analyse des données portant sur son rendement de manière à pouvoir se conformer aux exigences des politiques sur la SGRR et sur l'évaluation. Pour être efficace, le plan de gestion du rendement doit comporter de solides indicateurs de rendement, s'appuyer sur un outil qui permet le regroupement des données et leur présentation tant au Parlement qu'aux provinces et aux territoires, et définir les responsabilités des services et des détachements, de même que les attentes à leur endroit.

Plusieurs modifications ont été apportées pendant le déroulement de la vérification, et la révision des pratiques de gestion se poursuit. Le TBP ayant été abandonné avant la mise en place d'un nouveau régime de gestion du rendement, l'organisation peut difficilement rendre compte de ses réalisations pendant la période de transition sans une intervention manuelle considérable.

Le fait d'améliorer la planification et la communication à l'échelle de l'organisation faciliterait le passage à la nouvelle formule de gestion du rendement de la GRC. Il y aurait également lieu de modifier les politiques et les documents d'orientation en fonction des changements apportés. Finalement, il est essentiel que la haute direction participe au virage et y donne son aval pour en assurer l'acceptation.

Les démarches en cours pour instaurer la nouvelle formule de gestion du rendement offrent une occasion d'établir de solides indicateurs de rendement et de simplifier notre façon de recueillir, de consigner et de présenter l'information sur le rendement. Avec un plan détaillé, il devrait être possible de mettre en place une formule qui répondra à tous les besoins de l'organisation. Ce plan devrait comporter un cadre commun grâce auquel des données uniformes seraient versées dans un outil dynamique et interrogeable de manière à pouvoir être utilisées à des fins multiples. L'adoption d'une formule normalisée pour la gestion du rendement augmenterait l'efficience en réduisant les dédoublements et fournirait une base solide pour la présentation de rapports sur le rendement à tous les échelons.

5 Recommandations

1) La dirigeante principale de la Planification et des Politiques stratégiques devrait :

Dresser un plan global pour la collecte et la présentation de l'information sur le rendement dans l'ensemble de la GRC, qui répond de façon efficiente aux exigences de rapport à tous les échelons, qui permet le regroupement des données et qui facilite la surveillance et la gestion du rendement.

2) La dirigeante principale de la Planification et des Politiques stratégiques devrait :

Poursuivre l'élaboration et la mise en œuvre d'outils pour favoriser l'exécution de ce plan, y compris des politiques, des guides de l'utilisateur et des systèmes.

3) La dirigeante principale de la Planification et des Politiques stratégiques devrait :

Établir d'autres mécanismes pour la communication des objectifs et des exigences en matière de gestion du rendement à la haute direction.

Annexe A - Objectifs et critères

Objectif : La vérification avait pour objectif d'évaluer l'efficacité des modalités mise en place à l'appui de la gestion stratégique du rendement au sein de la GRC.	Critère 1 : Il y a eu établissement d'un plan pour la mise en œuvre de la nouvelle formule de gestion stratégique du rendement.
	Critère 2 : Des politiques et des modalités sont en place pour la gestion stratégique du rendement.
	Critère 3 : Des mécanismes de surveillance sont en place pour la gestion stratégique du rendement.
	Critère 4 : L'information sur le rendement répond aux besoins de la haute direction, des divisions, des détachements et des services en ce qui concerne la prise de décision stratégique.

Annexe B - Références (politiques, lignes directrices et rapports)

Politiques, directives et guides du Conseil du Trésor

Politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats (SGRR)
Politique sur l'évaluation

Rapports annuels de la GRC

Rapport ministériel sur le rendement (RMR)
Rapport sur les plans et les priorités (RPP)

Rapports externes

Vérification interne horizontale de la conformité à la Politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats menée par le Bureau du contrôleur général (BCG), mars 2013

Vetted Report

February 2015

Table of Contents

• Acronyms and Abbreviations
• Executive Summary
• Management's Response to the Review
• 1 Background
• 2 Objective, Scope, Methodology and Statement of Conformance
  • 2.1 Objective
  • 2.2 Scope
  • 2.3 Methodology
  • 2.4 Statement of Conformance
• 3 Audit Findings
  • 3.1 Performance Management Strategy
  • 3.2 Performance Management Tools
• 4 Conclusion
• 5 Recommendations
• Appendix A - Audit Objectives and Criteria
• Appendix B - Policies, Guidelines and Report References

Acronyms and Abbreviations

APPS

Annual Performance Planning System

BI

Business Intelligence

BSC

Balance Scorecard

DPP

Detachment Performance Plan

DPR

Departmental Performance Report

EPP

Executive Performance Plan

MAF

Management Accountability Framework

MRRS

Management, Resources and Results Structures

OCG

Office of the Comptroller General

OPSM

Organizational Priorities and Strategic Management

PAA

Program Alignment Architecture

PMF

Performance Measurement Framework

RBAP

Risk-Based Audit Plan

RCMP

Royal Canadian Mounted Police

RPP

Report on Plans and Priorities

SEC

Senior Executive Committee

SPPD

Strategic Policy and Planning Directorate

TB

Treasury Board

TBS

Treasury Board of Canada Secretariat

UPP

Unit Performance Plan

Executive Summary

A well designed performance management model is a key tool to aid an organization in managing its priorities and plans and to report on its progress in achieving established performance objectives. Key to the design of such a system is determining what information should be collected, and how it will add value to the various stakeholders. Within the RCMP, development of such a system is complicated in that ideally, it should meet local, divisional, provincial, headquarters, and federal requirements. A well-designed system would allow information to be entered once and subsequently amalgamated and viewed from different perspectives to meet a host of management and reporting requirements.

The current approach to performance management and performance reporting within the RCMP would benefit from additional strategic planning and direction to ensure it provides consistent, accurate, value-added information to stakeholders. A more streamlined and consistent approach to gathering and collating the required information is warranted, to ensure maximum benefits are derived from the resources expended. While efforts are currently underway to modify the existing Annual Performance Planning System, careful planning and consideration of the required information, its format, and desired reporting capabilities is needed prior to investing further in any technology changes. Only through clearly articulating the objectives, and ensuring all users have a consistent understanding of its purpose, can an appropriate system be developed to meet the need.

This audit report includes recommendations that seek to improve existing performance reporting processes and which could result in improved information for decision-making as well as on-going efficiency gains. The management response demonstrates the commitment from senior management to address the findings and recommendations. A detailed management action plan is currently being developed. Once approved, RCMP Internal Audit will monitor its implementation and undertake a follow-up audit if warranted.

Management's Response to the Review

Strategic Policy and Planning Directorate (SPPD) agrees with the findings of the Audit of Information to Support Performance Reporting. SPPD recognizes that improvements are required to the current approach and tools used for performance management in the RCMP in order to meet the requirements of the RCMP's programs and activities, at the federal and provincial/territorial levels. A comprehensive plan is required to ensure that performance management and reporting is consistent, efficient and value-added across the RCMP.

Communication is a key component of successful implementation, as is providing effective policies, procedures and tools. A discussion on the findings of this audit and the challenges associated with the APPS will be held with Commanding Officers and other senior managers at the February 2015 meeting of the Commissioner's Senior Management Team. This discussion will assist SPPD in its examination of the current approach and the development of an appropriate strategy which clearly articulates performance reporting objectives. A focus will be placed on ensuring the resulting approach meets the needs of stakeholders and creates efficiencies in reporting requirements.

SPPD commits to taking action on the recommendations during the next fiscal year. A detailed management action plan which addresses the report recommendations will be developed for review by the Departmental Audit Committee prior to their June 2015 meeting.

Rennie Marcoux
Chief Strategic Policy and Planning Officer

1 Background

Performance management is a key element in the delivery of effective policing and is crucial to the RCMP's ability to report on its commitment to safe homes and communities for all Canadians. Central to performance management is the development of performance measures, the collection of performance data, and the compilation, analysis and reporting of performance information.

Performance measures are collected for four principal purposes. Two of these are federal government requirements related to performance management reporting: The Treasury Board (TB) Policy on Management, Resources and Results Structures (MRRS) and the 2009 Policy on Evaluation. The policy on MRRS calls for each department to create a Performance Measurement Framework (PMF) that outlines the expected results, including performance measures, for reporting on programs identified in the Program Alignment Architecture (PAA). The Policy on Evaluation requires the development of Program Performance Measurement Strategies, which include performance measures to assess the success of a program and ensure data availability for evaluations. As well, RCMP contract policing divisions collect extensive performance information to satisfy municipal, provincial and territorial requirements. Finally, each RCMP unit and detachment is expected to be engaged in business planning and to track performance metrics in order to improve processes and results.

Performance enhancement and continuous improvement is supported by the Strategic Policy and Planning Directorate (SPPD). Their role includes the coordination of RCMP performance reporting to central agencies and Parliament and ensuring RCMP compliance with the Policy on MRRS. It also includes identifying and assessing corporate risks that may affect the delivery of RCMP policies, programs and services.

Until 2014, the Balance Scorecard (BSC) was the RCMP's main performance management tool to compile strategic performance data. As per the SEC Record of Decisions of December 2013, the BSC was phased out. To replace it, SPPD is developing an Executive Performance Plan (EPP) within the Annual Performance Plan System (APPS) to record the performance management information necessary to report on the PMF. The APPS has been in place since 2007. It was designed for detachments in contract provinces to create Detachment Performance Plans (DPP) that establish priorities, initiatives and targets to report to municipalities, provinces and territories. Some federal and administrative units also use the APPS to create Unit Performance Plans (UPP) but this has not been mandatory.

Restructuring within the RCMP required both the PAA and PMF to be recently revised. This revision included some changes to performance indicators and information sources. The transition from the BSC to the APPS, and the revised PAA and PMF, are all part of the new performance management approach currently being implemented in the RCMP.

In April 2014, the Commissioner approved an audit of information to support performance reporting as part of the 2014-17 Risk-Based Audit Plan (RBAP). The scope of the audit included an assessment of the progress on the management response to the Office of the Comptroller General (OCG) Horizontal Internal Audit of Compliance with the Policy on MRRS. In response to the audit, SPPD committed to a new performance management approach for the RCMP. The management action plan stipulated that SPPD would develop a business plan to incorporate the MRRS within all aspects of planning and resource allocation by April 1, 2014.

2 Objective, Scope, Methodology and Statement of Conformance

2.1 Objective

To assess the effectiveness and efficiency of the processes and procedures being put in place for strategic performance management within the RCMP.

2.2 Scope

The audit scope included an assessment of performance management in the RCMP with a focus on the types of performance information collected, how the information is reported and how the information is used at all levels of the organization. The audit also included a follow-up to the Management Action Plans resulting from the OCG Horizontal Internal Audit of Compliance with the Policy on MRRS.

2.3 Methodology

Planning for the audit was completed in September 2014. Interviews were conducted with SPPD staff and senior management and relevant policies and guidance documents regarding performance management were examined. Audit criteria used to develop audit tests were based on RCMP policies and guidelines, and the Audit Criteria related to the Management Accountability Framework: A Tool for Internal Auditors developed by the Office of the Comptroller General. Audit objectives and criteria are available in Appendix A.

The examination phase, which concluded in November 2014, employed various auditing techniques including: the review of performance management related documents; interviews with senior management and SPPD staff; and the analysis of Detachment Performance Plans (DPP) and Unit Performance Plans (UPP); as well as information obtained through questionnaires sent to 48 detachment and unit commanders, planners and line officers across four Divisions (E, H, O, V) and one business line (SPS). These sites were judgmentally selected from those that had completed a DPP or UPP over the past two years.

2.4 Statement of Conformance

The audit engagement conforms to the Internal Auditing Standards for the Government of Canada, as supported by the results of the quality assurance and improvement program.

3 Audit Findings

3.1 Performance Management Strategy

The Policy on MRRS requires that all federal departments and agencies collect performance information in order to measure, monitor and assess their successes and realize opportunities for improvements. This information is used to set new priorities, objectives and targets for the following year. The auditors expected that a strategy for performance management would be in place that would define the requirements to collect performance information needed for reporting and program enhancement. Performance information collected at the detachment and unit levels was expected to align with the RCMP PMF, divisional priorities and program evaluation requirements as well as support local business planning. Ideally the plans would allow for consolidation to fulfill reporting requirements and support decision-making at all levels.

The audit first examined whether an approach and a strategy had been established and then whether a plan had been developed to ensure that the right performance data is captured at all levels of the organization. Federal government reporting requirements and the contract policing requirements to report to the provinces were then reviewed. Lastly, the team assessed how the information is collected and consolidated to complete the required reporting.

SPPD has a mandate to support enhanced program performance and continuous improvement as well as to report performance management information at the department level. In response to the 2013 OCG Horizontal Internal Audit of Compliance with the Policy on MRRS, SPPD established a management action plan that included a commitment to implement a new performance management approach for the RCMP by April 2014. The approach was to incorporate the MRRS within all aspects of planning and resource allocation. While a detailed implementation plan with associated milestones has not been developed, a new performance management approach that includes a revised PAA, a revised PMF and new tools to facilitate reporting is under development.

Performance Management Requirements

Following the revision of the PAA, a new PMF was submitted to TBS for approval in November 2014. The PMF has been substantially revised to include improved performance indicators that measure outcomes and efficiency using statistically based data and client-based surveys. The PAA and the PMF are not static documents and will be reviewed again in the future, giving the opportunity to further refine some of the PMF indicators to include additional measures of operational activities.

Federal units constitute the majority of PMF reporting requirements. These units continue to face challenges in developing metrics that measure the impact of their work. This is understandable given the diversity and complexity of the work they undertake. Some units are tracking established targets and indicators that measure outputs as opposed to outcomes. Efforts are required to ensure that all units are collecting and recording performance information in their UPP in support of PMF reporting and to facilitate performance improvement. Currently this is not the case as UPPs are not being used to provide the information required for PMF reporting. Organizational Priorities and Strategic Management (OPSM) has provided assistance to some administrative and Federal units to establish strategic plans, however, their focus to date has been on reviewing detachment level plans. To establish a foundation for future evaluations, the RCMP Evaluation Group, in conjunction with OPSM has provided some assistance at the unit level to develop and improve Federal unit performance indicators. Establishing relevant, measurable metrics is a key step prior to considering the mechanism to be used to capture and analyze the resulting data.

Under the terms of the RCMP contracts with provinces to provide policing services, divisions are required to report on the implementation status of their objectives, priorities and goals to their respective provinces. In addition to reporting on performance, this information is used to set future priorities. The challenge at this level is to meet the requirements of the individual provinces. Most Divisional Commanding Officers stated they are satisfied with the performance management information they receive from their divisional planners or strategic staff however they had limited awareness of the processes in place to gather this information, or of the level of effort involved.

Although units, detachments and divisions are all making progress in improving performance management, the efforts remain largely siloed and manual. This process is very labour intensive and increases the risk that performance information required at all levels is not readily available. There has been limited effort to determine if the information could be obtained in a more replicable, efficient manner.

Communication and Guidance

Recognizing the importance of communication, in particular during a period of change, SPPD chairs a working level advisory committee that engages planners in discussions on national issues related to strategic performance and communicates proposed improvements. The terms of reference for this committee indicate that proposed improvements and changes are to be communicated by the attendees within their respective Division, Business Line or Corporate Service Sector. While this is a positive step, efforts are needed to ensure that a consistent message with clear endorsement from the policy centre is disseminated to all units and divisions.

A successful performance management strategy requires clearly communicated expectations, clearly defined roles and responsibilities and a monitoring and oversight mechanism to ensure the implementation meets the requirements. SPPD is developing a Strategic Performance Management Guide to meet this requirement. The current draft guide would benefit by clearly detailing roles and responsibilities, including the requirement for monitoring and oversight. The guide should indicate how each element in the process is integrated into reporting at the various levels. In addition, it should include information on how the EPP will be used to capture program level performance information to support the new PMF. CO's indicated that they do not receive feedback from SPPD on the quality of their plans within APPS and expectations regarding the completion of plans are not well communicated, especially in terms of meeting federal performance management requirements. Actively reaching out to plan owners, detachments and units to ensure that they all understand how the transition will impact their work, would contribute to a smooth implementation. Increased support to planners and plan owners would strengthen the performance management process throughout the organization by ensuring that all have the guidance, tools and feedback necessary to implement the new approach.

3.2 Performance Management Tools

In December 2013, the discontinuation of the BSC and the development of a BI tool was discussed and approved by Senior Executive Committee (SEC). Subsequent to this decision, SPPD announced in February 2014 that the APPS would become the primary strategic performance management tool used by the RCMP. The APPS in conjunction with Business Intelligence (BI) software, was intended to deliver accurate and more timely performance information. Whether the APPS can fulfill this role in the future depends on the capabilities of the system and the quality of the data stored in it. Of concern, the APPS does not currently have the capacity to search for or consolidate information. To be efficient and effective, the APPS must allow information to be consolidated from all levels, and facilitate the compilation and extraction of data for use in reporting and decision-making. Only recently, a plan has been developed outlining necessary changes to the APPS to support the inclusion of an EPP. However, the plan does not outline the changes required to the APPS to ensure that it can be used effectively with a BI tool.

Currently, Divisions use several methods and systems to collect, track and assess performance information such as spreadsheets and local databases because of the APPS limitations. As a result most reports are generated manually, limiting the planners' capability to respond quickly to requests or monitor progress on an ongoing basis. Standardizing the tools used by detachments and units to record, tabulate and report performance information and increasing access to these tools would improve efficiency and allow for consolidation of the information across the Division. This would facilitate performance monitoring and the fulfillment of reporting requirements.

Analysis of APPS data highlighted areas for improvement with respect to completeness and comparability. A quantitative analysis of the 2013-2014 plans indicated that essential performance information was not always being recorded. For example, 16% did not include issues, objectives and measures; 18% of plans did not identify strategic priorities and initiatives; and 39% did not include a risk assessment. In addition, the data was not recorded in a standardized format limiting analysis and comparability. Some plan owner's recorded progress as a percentage, while others measured progress in raw numbers. Moreover, a large portion of the fields use text rather than numeric formats. In many cases a diary or log book approach has been used and lengthy dialogues are provided to outline progress in implementing initiatives. This use of text complicates analysis and validation of information by planners, reduces efficiency and reliability, making it difficult to determine if progress occurred. Performance indicators used across detachments and units varied greatly, further inhibiting the consolidation of data across the divisions.

There is currently no mechanism in place for SPPD to be able to confirm the number of plans that should be completed each year. Quantitative analysis indicated that the recorded number of plans (DPPs and UPPs) in the system decreased over the past 5 years. Between 2012-2013 and 2013-2014 the number of plans decreased by 17%, from 1,134 to 939 plans. Of the 939 plans, 376 were federal UPPs. By comparison, 570 federal UPPs were completed in 2009-2010.

Detachments are currently the main users of the APPS and although they see the value in completing performance plans, users indicated that the APPS is cumbersome and not user-friendly. Plan owners experienced IT-related challenges when developing their plans and compiling data. APPS reporting limitations, combined with inconsistency in the information recorded, make it difficult for Division Commanding Officers to monitor progress on a regular basis and take any necessary corrective action in a timely manner. Rather, they must rely on manually aggregated data from planners to ensure detachment targets are met. Similarly, manual reports must be produced by detachments and units in response to the needs of divisional planners. This is very labour intensive, results in duplication of effort and increases the risk of data inaccuracy.

A plan to modify the APPS to include EPPs and improve the ease of use and reporting function has recently been developed although it is not yet approved. This plan also includes the modification of the APPS to align with PMF requirements. The plan documents the transition of the application over a three-year period however it does not address the requirement to review and standardize the format of information within the system nor to change it from a data repository to a dynamic searchable tool. This is a necessary step before a BI tool can be developed to access the data. The use of a BI tool will improve the ability to extract, compile and report data related to performance management. However, careful planning is required to ensure that the right data is captured at the source and can be compiled to support different reporting requirements.

4 Conclusion

Performance management is a key part of public governance and the RCMP must be in a position to comply with MRRS and Evaluation requirements by collecting and analyzing data related to its performance. To be successful, the performance management plan should include strong performance indicators; be supported by a tool that allows consolidation and reporting to both Parliament and the provinces; and define the expectations and accountabilities at the unit and detachment level.

Several changes have been made over the time period of this audit and performance management practices continue to be revised. The BSC was phased out before having a new performance management system in place, making it difficult for the organization to report on its accomplishments during this period without significant manual intervention.

The transition to a new performance management approach in the RCMP would benefit from improved planning and communication across the organization. Policies and guidance documents should also be amended to reflect the changes. The involvement and approval by senior management in this transition is essential to ensure acceptance of the changes.

The implementation of the new performance management approach, currently in progress, is an opportunity to develop strong performance indicators and streamline the way we collect, record and report performance information. With a comprehensive plan, an approach that meets all departmental requirements should be achievable. Such a plan would include a common framework that would allow the same data in a dynamic searchable tool to be used for multiple purposes. Adopting a standardized performance management approach would result in efficiencies by reducing duplication of effort and would provide a sound basis to report performance at all levels.

5 Recommendations

1) The Chief Strategic Policy and Planning Officer should:

Develop an overarching plan for collecting and reporting performance information across the RCMP that: efficiently meets reporting requirements at all levels; allows for consolidation of data; and facilitates performance monitoring and management.

2) The Chief Strategic Policy and Planning Officer should:

Continue to develop and implement tools, including policies, user guides and systems, appropriate to achieve the plan.

3) The Chief Strategic Policy and Planning Officer should:

Develop additional mechanisms for communicating performance management objectives and requirements to Senior Management.

Appendix A - Audit Objectives and Criteria

Objective: The objective of this audit engagement is to assess the effectiveness of the processes and procedures being put in place for strategic performance management within the RCMP.	Criterion 1: A plan was established to implement the new strategic performance management approach.
	Criterion 2: Policies and procedures are in place for strategic performance management.
	Criterion 3: Monitoring and oversight mechanisms for strategic performance management are in place.
	Criterion 4: Performance information meets the needs of Senior Management and the Divisions/Detachments/Units for strategic decision-making

Appendix B - Policies, Guidelines and Report References

Treasury Board Policies, Directives, and Guide

Policy on Management, Resources and Results Structures (MRRS)

Policy on Evaluation

RCMP Annual Reports

Department Performance Report (DPR)

Report on Plans and Priorities (RPP)

External Reports

Office of the Comptroller General (OCG) Horizontal Internal Audit of Compliance with the Policy on MRRS, March 2013

Gendarmerie royale du Canada

En consultation avec :

• Agence des services frontaliers du Canada
• Ministère de la Justice du Canada
• Pêches et Océans Canada/Garde côtière canadienne
• Ministère de la Défense nationale/Forces canadiennes
• Sécurité publique Canada
• Transports Canada

Le 10 avril 2015

Table des matières

• Acronymes
• 1.0 Sommaire exécutif
• 2.0 Contexte
  • 2.1 Description du programme
  • 2.2 Objet et portée de l'évaluation
  • 2.3 Méthodes et approche
  • 2.4 Considérations, forces et restrictions
• 3.0 Constatations
  • 3.1 Pertinence
  • 3.2 Rendement - Efficience et économie
  • 3.2 Rendement - Efficacité
• 4.0 Conclusion
• 5.0 Réponses et plan d'action de la gestion
  • 5.1 Réponses de la gestion
  • 5.2 Plan d'action de la gestion
• 6.0 Annexes
  • 6.1 Annexe A : Modèle logique
  • 6.2 Annexe B : Questions d'évaluation
  • 6.3 Annexe C : Bibliographie

Acronymes

24/7

24 heures par jour, 7 jours par semaine

ASFC

Agence des services frontaliers du Canada

BEST

Border Enforcement Security Team des États-Unis

CBP

Customs and Border Protection des États-Unis

CDM

Connaissance du domaine maritime

CEIP

Comité d'examen interministériel du programme

CID

Comité interministériel des directeurs

COG

Centre des opérations du gouvernement

CONOPS

Concept d'opérations

COSM côtiers

Centres des opérations de sûreté maritime de la côte Est et de la côte Ouest (dirigés par le MDN)

COSM-GL

Centre des opérations de sûreté maritime des Grands Lacs

CT

Conseil du Trésor

Division O

Division de la GRC située à London (Ontario)

DR

Demande de renseignements

EIPF

Équipe intégrée de la police des frontières

ENPP

Équipes nationales de la police des ports

ESM

Équipe de la sûreté maritime

GCC

Garde côtière canadienne

GLVMSL

Grands Lacs et Voie maritime du Saint-Laurent

GRC

Gendarmerie royale du Canada

GTRN

Groupe de travail des représentants nationaux

ICE

Immigration and Customs Enforcement des États-Unis

LEMI

Liste des entités maritimes d'intérêt

LRIT

Identification et suivi à grande distance

MDN/FAC

Ministère de la Défense nationale/Forces armées canadiennes

MJ

Ministère de la Justice

OFI

Opérations fédérales et internationales

PE

Protocoles d'entente

PON

Procédures opérationnelles normalisées

PSN

Politique de sécurité nationale 2014

RPM

Représentants principaux ministériels (situés au COSM-GL)

SIA

Système d'identification automatique

SMA

Sous-ministre adjoint

SPC

Sécurité publique Canada

TSMN

Tableau de la situation maritime nationale

USCG

United States Coast Guard

1.0 Sommaire exécutif

Objet de l'évaluation :

Le Centre des opérations de la sûreté maritime des Grands Lacs (COSM-GL) est un centre de renseignements situé à Niagara-on-the-Lake qui fut établi afin d'améliorer la connaissance du milieu maritime des Grands Lacs et de la Voie maritime du Saint-Laurent (GLVMSL). Les principaux partenaires présents au COSM-GL sont l'Agence des services frontaliers du Canada (ASFC), la Garde côtière canadienne (GCC), le ministère de la Défense nationale et les Forces armées canadiennes (MND/FAC), Transports Canada (TC) et la Gendarmerie royale du Canada (GRC). Sécurité publique Canada (SPC) et le ministère de la Justice (MJ) sont des partenaires qui offrent un soutien au COSM-GL, mais n'ont pas de représentant affecté dans ses bureaux. Même si elle ne compte pas parmi les principaux partenaires, l'United States Coast Guard (USCG) a affecté un représentant aux bureaux du COSM-GL à temps partiel.

Le personnel situé au COSM-GL contribue à accroître la connaissance du domaine maritime (CDM) en réunissant le savoir, l'information, les renseignements et les compétences des principaux partenaires en appui à la sûreté maritime. Il recueille, analyse et diffuse de l'information permettant de détecter et d'évaluer les menaces ou les atteintes à la sûreté maritime et de soutenir des mesures d'intervention coordonnées.

L'évaluation du COSM-GL a été effectuée par les Services nationaux d'évaluation des programmes de la GRC de décembre 2012 à octobre 2013 et visait à en déterminer la pertinence et le rendement. Durant une période de cinq ans s'étalant de 2008-2009 à 2012-2013, environ 63,5 M$ (fonctionnement et entretien et salaires) ont été versés aux partenaires pour la mise en œuvre du COSM-GL.

Soulignons que le financement pour la construction d'un COSM-GL permanent a été approuvé en 2010. Actuellement, 35 représentants sont affectés au COSM-GL dans des bureaux provisoires non classifiés. Les installations permanentes devraient ouvrir à l'automne 2014 à proximité du site actuel. Elles comprennent les infrastructures (bureaux, technologies, etc.) permettant aux principaux partenaires d'augmenter leur effectif à 81 employés à temps plein et d'être de service 24 heures sur 24, 7 jours sur 7 (24/7) dans un environnement classifié.

Importance du COSM-GL :

Le domaine maritime du Canada est vaste et complexe et est géré par diverses compétences et bon nombre d'organismes gouvernementaux ayant des mandats et des règlements différents. Un effort de collaboration est requis par de nombreux ministères pour arriver à comprendre les menaces et les répercussions dans le milieu maritime.

Le Canada et les États-Unis d'Amérique (États-Unis) se partagent les GLVMSL, une voie navigable de plus de 3 700 km et comptant plus de 50 ports. ^{Note de bas de page 1} Le bassin des Grands Lacs compte environ 34 millions d'habitants. ^{Note de bas de page 2} Au total, 5,4 millions embarcations de plaisance naviguent sur les Grands Lacs et de 400 à 500 navires commerciaux sillonnent quotidiennement les eaux navigables durant la saison de navigation. ^{Note de bas de page 3} Les GLVMSL sont une région économique clé et hautement prioritaire sur le plan de la sûreté maritime, tant pour le Canada que pour les États-Unis. ^{Note de bas de page 4}

Résultats de l'évaluation :

• Il demeure nécessaire d'avoir une approche stratégique et concertée à la sûreté maritime. L'intégration des efforts et la collaboration avec d'autres initiatives frontalières, maritimes et de sécurité renforceraient la pertinence du programme.
• Puisque les partenaires ne sont pas autorisés à échanger régulièrement de l'information entre eux, il est difficile pour le COSM-GL d'élaborer des produits issus de collaborations.
• La gouvernance horizontale du COSM-GL sur le plan stratégique doit être plus efficace, mais la gouvernance opérationnelle fonctionne très bien.
• Des produits d'information et de renseignement sont élaborés au COSM-GL, mais leur utilisation et leur utilité ne sont pas évaluées.
• Il faut créer plus de synergies avec les autres initiatives de sûreté maritime et de sécurité frontalière dans la région des GLVMSL pour assurer l'utilisation efficace des ressources financières et humaines.

Recommandation 1 : Ensemble, la GRC, SPC et les partenaires du COSM-GL devraient revoir les résultats qu'ils souhaitent atteindre conjointement, en prenant en considération les activités liées aux autres initiatives frontalières, maritimes et de sécurité, afin de mieux appuyer une approche pangouvernementale à la sûreté maritime. Les ministères devraient effectuer une évaluation conjointe pour déterminer les ressources financières et humaines requises pour exécuter le mandat et atteindre les résultats prévus du COSM-GL. Ils devraient aussi établir des normes de service minimal ainsi que les ressources correspondantes requises.

Recommandation 2 : La GRC, SPC et les partenaires du COSM-GL devraient établir un mandat clair pour les comités responsable de la gouvernance et mettre en place une structure solide pour communiquer les uns avec les autres, surmonter les défis et, surtout, établir des liens avec les COSM côtiers afin d'assurer la mise en œuvre d'une approche pangouvernementale en matière de sûreté maritime. Également, la GRC et SPC devraient travailler avec les partenaires du COSM-GL pour développer les autorités de program nécessaire pour adresser les défis liés à l'échange d'information. Ceci inclurait la révision et l'analyse de potentiel qui se présente dans toute nouvelle législation.

Recommandation 3 : Pour s'assurer de répondre aux besoins des clients du COSM-GL et de préparer des produits et des renseignements de qualité et à valeur ajoutée, la GRC, SPC et les partenaires vont actualiser la stratégie de mesure du rendement. De plus, les partenaires vont analyser les besoins et établir un mécanisme de rétroaction par le biais de surveillance et contrôle continu.

Recommandation 4 : Les partenaires du COSM-GL devraient travailler avec les centres d'opérations, le Centre des opérations du gouvernement, les équipes d'application de la loi maritimes et d'autres initiatives complémentaires à l'appui d'une approche pangouvernementale pour évaluer les menaces et les incidents maritimes et intervenir.

2.0 Contexte

Le Canada et les États-Unis se partagent les GLVMSL, une voie navigable de plus de 3 700 km qui compte plus de 50 ports. ^{Note de bas de page 5} Le bassin des Grands Lacs compte environ 34 millions d'habitants. ^{Note de bas de page 6} Au total, 5,4 millions embarcations de plaisance naviguent sur les Grands Lacs et de 400 à 500 navires commerciaux sillonnent quotidiennement les eaux navigables durant la saison de navigation. ^{Note de bas de page 7} Les GLVMSL sont une région économique clé et hautement prioritaire sur le plan de la sûreté maritime, tant pour le Canada que pour les États-Unis ^{Note de bas de page 8}. De plus, cette région est unique, car son territoire est partagé entre les autorités fédérales, provinciales, municipales et d'État au Canada et aux États-Unis. ^{Note de bas de page 9}

2.1 Description du programme

À la suite des attentats du 11 septembre 2001, le gouvernement du Canada a reconnu qu'il était nécessaire de remédier aux vulnérabilités économiques et des infrastructures du pays ^{Note de bas de page 10}, et que le manque de coordination entre les organismes de sécurité pourrait accroître le risque d'un incident similaire en sol canadien. ^{Note de bas de page 11} En 2004, le gouvernement du Canada a publié sa première politique de sécurité nationale, intitulée Protéger une société ouverte : la politique canadienne de sécurité nationale (PSN). La PSN visait à remédier aux vulnérabilités à l'échelle nationale en matière d'économie, d'infrastructures et de liberté de circulation de même qu'à l'absence de coordination entre les organismes de sécurité. Un des éléments de la PSN était un plan de renforcement de la sûreté maritime par le relèvement de la capacité et l'amélioration de la coopération entre les divers organismes gouvernementaux.

Le COSM-GL est un centre de renseignements situé à Niagara-on-the-Lake visant à améliorer la connaissance du milieu maritime des GLVMSL. Voici les résultats clés du COSM-GL décrits dans le modèle logique du programme (6.1 Annexe A : Modèle logique) :

• Résultats intermédiaires :
  1. Bonne coordination des interventions entre les organismes en cas de menace à la sûreté maritime sur les GLVMSL;
  2. Partenariats renforcés des ministères et organismes faisant partie du COSM-GL.
• Résultat final :
  1. Capacité de préparation et de sécurité améliorée dans la région des GLVMSL pour cerner les menaces à la sûreté maritime et y remédier.

Les principaux partenaires présents au COSM-GL sont l'Agence des services frontaliers du Canada (ASFC), la Garde côtière canadienne (GCC), le ministère de la Défense nationale et les Forces armées canadiennes (MND/FAC), Transports Canada (TC) et la Gendarmerie royale du Canada (GRC). Sécurité publique Canada (SPC) et le ministère de la Justice (MJ) sont des partenaires qui offrent un soutien au COSM-GL, mais n'ont pas de représentant affecté dans ses bureaux. Même si elle ne compte pas parmi les principaux partenaires, l'United States Coast Guard (USCG) a affecté un représentant aux bureaux du COSM-GL à temps partiel.

Le personnel situé au COSM-GL contribue à accroître la connaissance du domaine maritime (CDM) en réunissant le savoir, l'information, les renseignements et les compétences des principaux partenaires en appui à la sûreté maritime. Il recueille, analyse et diffuse de l'information permettant de détecter et d'évaluer les menaces ou les atteintes à la sûreté maritime et de soutenir des mesures d'intervention coordonnées.

À titre d'organisme directeur, la GRC est responsable de superviser la fonctionnalité du COSM-GL et d'exercer des fonctions administratives pour les installations du COSM-GL et la gestion du centre. ^{Note de bas de page 12} Toutefois, l'organisation chargée de diriger les tâches, les activités et les projets effectués au COSM-GL varie selon les mandats ministériels pertinents.

Le personnel du COSM-GL est physiquement situé dans les installations du COSM-GL, mais continue de travailler pour son ministère ou organisme d'attache. Chaque partenaire a accès à l'information de sa propre organisation (systèmes d'information, rapports, opérations, etc.). L'information de chaque partenaire et de ses diverses sources est recueillie et analysée au COSM-GL pour créer des renseignements de sûreté maritime. La colocalisation des partenaires permet une analyse concertée de l'information, essentielle pour repérer les tendances, les anomalies et les menaces potentielles à la sûreté maritime. De plus, les partenaires peuvent échanger de l'information qui ne serait pas facilement accessible autrement.

Les produits de renseignements du COSM-GL visent à accroître la CDM par le gouvernement du Canada. La CDM s'entend de tout ce qui se rattache au domaine maritime et qui est susceptible de se répercuter sur la sécurité, la sûreté, l'économie ou l'environnement au Canada. Sont compris les activités, les infrastructures, les personnes, les cargaisons, les navires et les autres entités qui se trouvent sur une mer, un océan ou toute autre voie navigable, sous sa surface, sur sa rive ou sur un plan d'eau connexe ou voisin. Un élément clé de la CDM au Canada est le tableau de la situation maritime nationale (TSMN). Le TSMN est un portrait national de la circulation de bateaux et des infrastructures maritimes qui fourni à tous les partenaires du COSM-GL. ^{Note de bas de page 13}

Les principaux partenaires jouent tous un rôle dans la création du TSMN. La GCC, le MDN/FAC et TC fournissent de l'information sur les bateaux et leur emplacement pour créer le TSMN. Cette information provient de plusieurs sources, notamment des images saisies par des caméras et des radars financés par la GRC ainsi que de données qui existent déjà dans chaque ministère. La GCC et le MDN/FAC collaborent pour surveiller la circulation maritime et analyser l'information du point de vue de la sûreté maritime. TC analyse l'information fournie au COSM-GL du point de vue réglementaire afin de repérer les menaces possibles au système de transport maritime, en appui au mandat de son organisation. La GRC et l'ASFC peuvent fournir de l'information au TSMN et aider à établir les priorités de la GCC et du MDN/FAC en matière de surveillance et d'analyse, selon les enquêtes ou les mesures de répression éventuelles. De plus, la GRC et l'ASFC analysent l'information fournie au COSM-GL du point de vue de l'application de la loi afin de créer des renseignements criminels et de soutenir les opérations de leur organisation respective.

Voici une brève description du rôle de chaque partenaire :

Agence des services frontaliers du Canada

L'ASFC identifie et intercepte les individus et les biens à risque élevé, collabore avec d'autres organismes d'application de la loi pour assurer l'intégrité de la frontière et participe à la répression des activités criminelles et à la réglementation, y compris les saisies de biens, les arrestations, les détentions, les enquêtes, les audiences et les renvois.

L'ASFC fournit de l'information transfrontalière et connexe à l'application de la loi sur les entités d'intérêt qui pourraient représenter une menace à la sécurité nationale. Les ressources de l'ASFC au COSM-GL se concentrent sur l'analyse d'information et de renseignements liés à la participation de l'Agence à l'identification et à l'évaluation des menaces à la sûreté maritime, et aux interventions visant à les neutraliser.

Garde côtière canadienne

La GCC joue un rôle au COSM-GL en raison de son accès aux ressources sur l'eau et de sa capacité à recueillir de l'information maritime. La GCC :

• utilise son expertise maritime et ses systèmes de surveillance étroite des bateaux afin de mieux connaître les menaces potentielles à la sûreté maritime;
• soutient l'application de la loi et les interventions sur l'eau;
• améliore la collaboration avec les organismes de sûreté maritime;
• collecte et analyse l'information sur la circulation de bateaux et autres données;
• fournit des systèmes et une expertise pour la détection, le repérage et la surveillance de la circulation maritime dans les eaux canadiennes.

Le personnel de la GCC au COSM-GL a accès à l'information recueillie par les programmes de la GCC et collabore avec les employés du MDN/FAC pour recueillir et interpréter les données maritimes et créer le TSMN. Les systèmes d'information, de radar et de suivi des bateaux de la GCC fournissent de l'information essentielle pour le TSMN.

Ministère de la Défense nationale et Forces armées canadiennes

Le MDN/FAC est responsable de tenir à jour le TSMN. L'information contenue dans le TSMN, constamment vérifiée par des opérateurs spécialement formés du MDN/FAC, apporte une aide capitale à tous les partenaires regroupés au COSM-GL dans leurs efforts pour repérer le trafic maritime à risque élevé.

La zone géographique sous la responsabilité du COSM-GL se trouve à l'extérieure du territoire où le MDN/FAC exercent leurs fonctions et leurs pouvoirs habituels. Par conséquent, la majorité de l'information analysée et vérifiée par le personnel du MDN/FAC est recueillie par d'autres partenaires.

Transports Canada

L'analyse effectuée par le COSM-GL et les connaissances qui en découlent permettent à l'organisation de s'acquitter plus efficacement de son mandat réglementaire, qui comprend repérer et réprimer les infractions à la Loi sur la sûreté du transport maritime et aux règlements connexes, et évaluer les menaces contre les navires et les installations maritimes, et aident les inspecteurs régionaux de la sécurité des transports par la production d'évaluations de la menace et des risques et d'analyses des répercussions visant le réseau de transport maritime.

• L'information fournie par TC contribue à la production du TSMN par l'entremise :
• Des évaluations de la menace concernant, entre autres :
  • les installations maritimes et les ports
  • les bateaux
  • les sociétés de transport
• Le Rapport sur les renseignements exigés au préalable (RREP) soumis par les navires entrant dans les eaux canadiennes
• Les changements dans les niveaux de menaces à la sûreté maritime
• De l'information sur l'activation du système d'alerte de sûreté du navire
• De l'information non liée à la sécurité (contrôle des navires par l'État du port, sûreté et protection de l'environnement, etc.)

Gendarmerie royale du Canada

Les ressources de la GRC interprètent l'information fournie par d'autres partenaires du point de vue de l'application de la loi et recueillent de l'information dans les systèmes d'information et autres programmes de la GRC pour l'ajouter à l'information rassemblée par d'autres partenaires du COSM-GL afin de créer des renseignements.

Les ressources de la GRC et de l'ASFC se consacrent à contrer les menaces à la sécurité nationale que posent des petits bateaux sur les Grands Lacs, ce qui comprend traquer les groupes terroristes, ceux qui se livrent à des activités criminelles frontalières et les réseaux du crime organisé susceptibles de se servir des ports maritimes, des eaux côtières, des voies navigables et des eaux frontalières du Canada comme de lieux de transit d'activités criminelles graves. La GRC travaille étroitement avec des partenaires de l'application de la loi (municipaux, provinciaux, fédéraux et internationaux) pour recueillir et échanger des renseignements, au besoin et quand la loi l'autorise. La GRC est l'organisme responsable de superviser la fonctionnalité du COSM-GL et d'exercer des fonctions administratives connexes. ^{Note de bas de page 14}

Sécurité publique Canada et ministère de la Justice

Ces partenaires soutiennent également le COSM-GL. SPC appuie, coordonne et supervise la mise en œuvre et l'orientation générales du COSM-GL. ^{Note de bas de page 15} Quant au MJ, il donne des conseils sur des questions et des politiques juridiques liées au programme. SPC et le MJ n'ont pas de représentant affecté dans les bureaux du COSM-GL et ne sont pas considérés comme étant des principaux partenaires du point de vue opérationnel.

Le COSM-GL recueille et analyse de l'information et diffuse des produits de renseignements, mais les partenaires ne sont pas chargés d'intervenir en cas d'incidents ni d'appliquer des mesures de répression. Les fonctions principales du COSM-GL nécessitent la collaboration des partenaires afin de recueillir et d'analyser de l'information liée à la sûreté maritime. Le COSM-GL remplit les cinq grandes fonctions suivantes : ^{Note de bas de page 16}

1. Surveillance.

Cette fonction consiste à observer systématiquement des surfaces terrestres aéromaritimes et des zones sous-marines, des lieux, des personnes ou des objets, à l'aide de moyens visuels, acoustiques, électroniques, photographiques ou autres. Elle comprend l'établissement, par tous les principaux partenaires, du TSMN dans le but de dissiper les incertitudes, d'émettre des avertissements à propos des activités inhabituelles ou d'intervenir dans d'autres situations qui demandent davantage d'attention.

2. Renseignements.

La fonction de renseignements du COSM-GL crée les produits qui découlent du traitement de l'information au sujet de la sécurité nationale, du crime organisé et d'autres organisations et activités criminelles. Cette fonction effectue des analyses détaillées de la situation actuelle, de même que des situations futures possibles. L'information est obtenue par chaque partenaire par le biais des systèmes d'information et de la sensibilisation.

3. Décision.

La fonction de décision détermine si la situation actuelle justifie que les principaux partenaires ou les partenaires externes doublent d'attention. En règle générale, cela signifie la préparation de plans d'action et la fourniture de documents d'information et d'un soutien éclairé aux décideurs des principaux partenaires.

4. Coordination.

En règle générale, cela comprend la gestion de la circulation de l'information et des renseignements vers le COSM-GL et en provenance de celui-ci. Cette fonction de coordination du COSM-GL fournit au besoin de l'information et des renseignements plus précis aux principaux partenaires.

5. Collaboration.

La fonction de collaboration rend possibles l'échange et la production de données, d'information et de services entre les quatre autres fonctions opérationnelles décrites ci-dessus, sous réserve des lois applicables. Elle relie tous les partenaires entre eux de manière à ce qu'ils puissent mener leurs activités et leurs tâches mandatées dans un environnement qui permet l'échange de l'information avec d'autres partenaires plus facilement.

Financement du programme

Le budget de 2005 a alloué des fonds à l'établissement d'un COSM provisoire dans la région des GLVMSL, plus particulièrement à Niagara-on-the-Lake. Les installations provisoires ont ouvert en juillet 2005. On a reconnu que ces installations n'avaient pas la capacité de soutenir la croissance du programme. En 2008, d'autres fonds ont été alloués à la rénovation des installations provisoires afin de pouvoir augmenter les effectifs jusqu'à la fin du bail.

En 2010, le financement de la construction du COSM-GL permanent a été approuvé. Les installations permanentes devraient ouvrir à l'automne 2014 à proximité du site actuel. Elles comprennent les infrastructures (bureaux, technologies, etc.) permettant aux principaux partenaires d'augmenter leur effectif à 81 employés à temps plein et de travailler 24/7 dans un environnement classifié.

Durant une période de cinq ans s'étalant de 2008-2009 à 2012-2013 ^{Note de bas de page 17}, environ 63,5 M$ de financement (fonctionnement et entretien et salaires) ont été versés aux partenaires pour la mise en œuvre du COSM-GL. En 2013-2014, le financement annuel du programme était de 16,9 M$ en fonds permanents. Le tableau ci-dessous démontre la répartition des 63,5 M$ :

Graphique 1 : Financement des partenaires du COSM-GL de 2008-2009 à 2012-2013

Le texte qui accompagne le graphique se trouve après l'image

Financement des partenaires du COSM-GL de 2008-2009 à 2012-2013

Partenaire	Proportion du financement	Montant en dollars
GRC	43 %	27.4M $
ASFC	10 %	6.4M $
CCG	18 %	11.7M $
MDN	10 %	6.3M $
TC	12 %	7.3M $
MJ	4 %	2.8M $
SPC	3 %	1.6M $

En plus du COSM-GL, un COSM est situé sur la côte Ouest et un autre sur la côte Est (COSM côtiers) qui sont dirigés par le MDN/FAC. Les COSM côtiers ont des objectifs semblables à ceux du COSM-GL, mais ont des secteurs géographiques de responsabilité différents.

2.2 Objet et portée de l'évaluation

Objectifs de l'évaluation :

1. Évaluer la pertinence du COSM-GL pour les résultats stratégiques des partenaires et les priorités du gouvernement du Canada.
2. Évaluer le rendement du COSM-GL sur les plans de :
   • l'efficience - mesure dans laquelle les extrants prévus sont produits avec le moins d'intrants possible (ressources humaines et financières);
   • l'économie - mesure dans laquelle les coûts des ressources utilisées sont réduits autant que possible, en tenant compte de la qualité et de la quantité;
   • l'efficacité - mesure dans laquelle le COSM-GL atteint les résultats escomptés.

L'évaluation vise l'Ontario (emplacement du COSM-GL) et la Direction générale (Ottawa, Ontario) et porte sur la période du 1^er avril 2008 au 31 décembre 2012.

2.3 Méthodes et approche

L'évaluation est conforme à la Directive sur la fonction d'évaluation, aux Normes d'évaluation pour le gouvernement du Canada et aux Orientations générales sur la gouvernance et la gestion des évaluations des initiatives horizontales du Conseil du Trésor. On s'est fondé sur de l'information qualitative et quantitative afin d'élaborer des constatations et de formuler des recommandations pour le programme. Les questions d'évaluation se trouvent à 6.2 Annexe B : Questions d'évaluation.

Voici les différentes sources de données utilisées pour évaluer le COSM-GL :

Examen de documents

Les documents examinés comprenaient des documents ministériels, des politiques, des documents concernant la création du programme, les rapports sur les plans et priorités de tous les partenaires, des documents juridiques et des documents portant sur des programmes particuliers, comme le Plan d'action en cas d'urgence marine.

Examen de données financières et relatives au rendement

Les données relatives au rendement examinées provenaient notamment de dossiers, de produits, d'évaluations des menaces et de demandes de renseignements fournis par le COSM-GL à Niagara-on-the-Lake. Des données sur les ressources humaines et financières de tous les partenaires ont aussi été examinées.

Cartographie des produits du COSM-GL

Deux produits créés par le COSM-GL, une demande de renseignements et le rapport de renseignements trimestriel pour chaque grand lac, ont été examinés afin de déterminer comment l'information était diffusée et utilisée par les partenaires. Ces deux produits ont été choisis au hasard comme étant représentatifs du travail exécuté par les partenaires au centre.

Entrevues :

Au total, 34 entrevues ont été effectuées :

Tableau 1 : Entrevues effectuées par les Services nationaux d'évaluation des programmes

	Total par partenaire	Programme/ politique	Cadre supérieur	Intervenant Note de bas de page 18
ASFC	5	4	1	0
GCC	3	2	1	0
MDN	2	1	1	0
MJ	2	2	0	0
TC	3	2	0	1
SPC	4	2	1	1
GRC	15	9	2	4
Total par type	34	22	6	6

2.4 Considérations, forces et restrictions

Maturité du programme

L'évaluation a porté sur la période s'étalant de 2008-2009 à 2012-2013. L'équipe d'évaluation s'attendait à ce que le programme ait atteint, après cinq ans, ses quatre résultats immédiats et deux résultats intermédiaires. Cependant, ce n'est qu'en 2010-2011 que tous les principaux partenaires comptaient des effectifs au COSM-GL. Les progrès vers l'atteinte des résultats du programme et le suivi des données sur le rendement sont limités avant 2010-2011, si bien qu'il a été difficile de déterminer si le programme avait atteint les résultats souhaités.

Répercussions de la restructuration interne de la GRC

Depuis 2010, le COSM-GL relève des Renseignements criminels à la Division O et de la Sécurité maritime et portuaire au Quartier général, ce qui permet de lier le programme aux deux groupes les plus concernés à la GRC et de faire en sorte que les renseignements recueillis par le COSM-GL sont versés dans les bases de données de renseignements criminels de la GRC. En 2013, le secteur d'activité de la Police fédérale, y compris les groupes des Renseignements criminels et de la Sécurité maritime et portuaire, a subi une réorganisation qui a eu une incidence sur les liens hiérarchiques du COSM-GL. Au moment de l'évaluation, de nouvelles structures hiérarchiques étaient mises en œuvre à la GRC et pourraient avoir des répercussions sur la gouvernance du programme.

Répercussions des installations provisoires

Les installations provisoires ont ouvert en juillet 2005. On a reconnu que la capacité des installations à soutenir la croissance du programme et à permettre aux partenaires d'accéder aux bases de données classifiées était restreinte. En 2008, d'autres fonds ont été alloués à la rénovation des installations provisoires afin de pouvoir augmenter les effectifs jusqu'à la fin du bail. En 2010, le financement de la construction du COSM-GL permanent a été approuvé. Les installations permanentes devraient ouvrir à l'automne 2014 à proximité du site actuel. Elles comprennent les infrastructures (bureaux, technologies, etc.) permettant aux principaux partenaires d'augmenter leur effectif à 81 employés à temps plein et de travailler 24/7 dans un environnement classifié.

3.0 Constatations

3.1 Pertinence

Le domaine maritime du Canada est vaste et complexe et est géré par diverses compétences et bon nombre d'organismes gouvernementaux ayant des mandats et des règlements différents. Un effort de collaboration est requis par divers ministères pour bien comprendre les menaces et les répercussions dans le milieu maritime. En 2011, le Groupe de travail interministériel sur la sûreté maritime (GTISM) ^{Note de bas de page 19} a établi le cadre stratégique maritime du Canada 2020. Ce cadre confirme la mise en œuvre d'une approche interministérielle pour assurer la sécurité globale du domaine maritime. Il offre une direction et une orientation pour la coordination, la planification et les programmes interministériels en appui à une approche pangouvernementale et définit les exigences de collaboration, d'échange d'information et d'intégration des efforts pour neutraliser les menaces actuelles et émergentes et renforcer la sécurité.

Le mandat du COSM-GL concorde avec le cadre 2020 et, plus particulièrement, avec la priorité actuelle d'une approche pangouvernementale aux questions de sécurité, de frontière et d'économie. Le 4 février 2011, le premier ministre du Canada et le président des États-Unis ont annoncé le lancement du plan d'action mixte Par-delà de la frontière : Une vision commune de la sécurité du périmètre et de la compétitivité économique. Ce plan d'action, qui établit un partenariat entre les deux pays, est fondé sur une approche axée sur la protection du périmètre pour renforcer la sécurité et assurer la circulation légitime des personnes, des biens et des services. Le mandat du COSM-GL coïncide avec les objectifs indiqués dans le plan d'action Par-delà de la frontière en ce qu'il constitue un partenariat multiorganismes qui contribue à la production de renseignements en appui à l'élimination des menaces et à l'application transfrontalière de la loi. ^{Note de bas de page 20}

Les objectifs du COSM-GL sont également conformes à la visée de la PSN 2004, à savoir promouvoir « l'intégration à l'égard des questions de sécurité pangouvernementales et procurer un cadre et un plan d'action stratégiques conçus pour garantir au Canada sa préparation et sa capacité de réagir aux menaces actuelles et futures ». ^{Note de bas de page 21}

Le but et les objectifs du COSM-GL cadrent bien avec la priorité actuelle du gouvernement de se doter d'une approche pangouvernementale en matière de sécurité et de compétitivité économique.

Selon l'examen des documents stratégiques clés et la majorité des personnes interviewées, la participation des organisations concernées demeure nécessaire. Les rôles et les mandats des principaux partenaires diffèrent, si bien que ces derniers ne peuvent pas obtenir, individuellement, un portrait global et exact de la situation maritime. Il est essentiel que les partenaires allient leurs expertises particulières pour recueillir, analyser et diffuser de l'information et des renseignements exploitables pour les besoins de la sûreté maritime. ^{Note de bas de page 22}

En plus du mandat de chaque ministère, il y a de nombreuses autres initiatives en cours auxquelles participent les partenaires fédéraux visant la sécurité nationale, la sécurité frontalière et la sûreté maritime, notamment :

• Équipes de la sûreté maritime (ESM) - Lancé en 2005, ce programme maritime allie l'expertise de la GRC et de la CCG afin d'améliorer la sécurité nationale et de renforcer la capacité d'intervention du Canada en cas de menaces dans la région des GLVMSL.
• Équipes intégrées de la police des frontières (EIPF) - Créé en 2001, ce programme améliore l'intégrité et la sécurité entre les points d'entrée désignés le long de la frontière canado-américaine, et ce, en identifiant les personnes, les organisations et marchandises qui menacent la sécurité nationale d'un pays ou de l'autre ou qui sont impliquées dans le crime organisé, en enquêtant sur elles et en les interceptant. Il s'agit d'un partenariat entre la GRC, l'ASFC, la US Customs and Border Protection, la US Immigration and Customs Enforcement et la USCG.
• Équipes nationales de la police des ports (ENPP) - Ce programme de collaboration lancé par la GRC et l'ASFC en 2003 vise à perturber la capacité des groupes du crime organisé à utiliser les ports de mer du Canada. Ces équipes, dont le travail repose sur les renseignements, sont intégrées à des organismes d'application de la loi fédéraux, provinciaux et municipaux.
• Plan d'action Par-delà la frontière - « Shiprider » ^{Note de bas de page 23}, une composante de ce plan d'action, est un programme d'application transfrontalière de la loi mis en place en 2011 par l'USCG et le service maritime de la GRC. Ce programme de collaboration, auquel participent des bateaux dont l'équipage se compose d'agents d'application de la loi canadiens et américains spécialement formés, a pour but de permettre la mise en œuvre d'opérations de répression et de sécurité, la surveillance et l'interception à la frontière.

Tous ces programmes et d'autres interviennent dans la région des GLVMSL et contribuent à la collecte de renseignements et aux mesures de répression, ce qui comprend la sûreté maritime. Soulignons que le COSM-GL est le seul programme axé sur l'amélioration de la connaissance situationnelle et l'élaboration de renseignements propres aux Grands Lacs et à la Voie maritime du Saint-Laurent et qu'il contribue à cette portion du TSMN.

Compte tenu du rôle du COSM-GL dans l'élaboration de renseignements dans ce secteur, il est important d'accroître les liens, la collaboration et la communication entre le centre et ces autres initiatives fédérales afin de mieux soutenir l'approche pangouvernementale à la sûreté maritime et aux menaces dans la région. Une coordination et une communication améliorées entre les diverses initiatives maritimes aideront à cerner et à éliminer les rôles et les mandats en double qui peuvent s'être développés. L'intégration et la collaboration avec d'autres initiatives internes et en partenariat avec d'autres ministères permettront un plus grand rapprochement avec les priorités fédérales actuelles en matière de sécurité et contribueront à une approche uniforme à la sécurité nationale et binationale.

3.2 Rendement - Efficience et économie

Le financement pour le COSM-GL devait s'accroître chaque année de 2008-2009 à 2012-2013 afin de refléter la croissance progressive de la capacité du programme à établir des processus pour recueillir, analyser et échanger de l'information et des renseignements, et effectuer de la sensibilisation.

À l'origine, il avait été prévu que le programme du COSM-GL serait de service 24/7 et fonctionnerait dans un environnement classifié. À l'heure actuelle, la GCC est le seul partenaire à mener des opérations 24/7; le COSM-GL n'est donc pas exploité au maximum de sa capacité. Les cotes de sécurité diffèrent d'un partenaire à l'autre et les installations provisoires ne sont pas cotées pour le traitement d'information classifiée (bases de données classifiées), ce qui les empêche de fonctionner dans un environnement entièrement classifié. Comme il est mentionné précédemment, les installations permanentes du COSM-GL devraient ouvrir à l'automne 2014. Elles fourniront les infrastructures permettant aux principaux partenaires d'accroître leur capacité en personnel, de mener des opérations 24/7 et de fonctionner dans un environnement classifié. Les installations sont construites pour accueillir 81 employés à plein temps. Au 12 mars 2013, on compte environ 35 ressources humaines représentant les principaux partenaires dans le COSM-GL.

Voici une analyse des ressources financières et humaines de chaque partenaire :

La partie GRC du COSM-GL fonctionne avec moins de budget et de ressources humaines que prévu au départ, et ce, depuis 2010. Après l'approbation de cette initiative en 2008, le climat économique a changé considérablement, et la GRC de même que d'autres partenaires ont dû réduire de façon importante leurs dépenses dans le cadre de l'examen stratégique de 2008, de l'Examen stratégique et fonctionnel et du Plan d'action pour la réduction du déficit (PARD). Au même moment, la GRC effectuait un exercice de réaffectations internes pour combler des besoins financiers de longue date.

La combinaison de ces facteurs a entraîné une diminution des ressources financières et humaines allouées aux programmes de la Police fédérale. Le Rapport de 2011 du Bureau du vérificateur général (BVG) révèle aussi que la GRC a réaffecté des fonds, destinés initialement aux programmes de la Police fédérale, aux Services nationaux de police où l'organisation avait des besoins accrus en matière de ressources.

Pour partager le fardeau de cet exercice de réduction, une décision interne a été prise d'affecter des ressources dans l'ensemble des programmes de la Police fédérale. En 2009-2010, la GRC a réduit les budgets initiaux de tous ses programmes de 5 % à l'exception des fonds réservés aux Jeux olympiques de Vancouver de 2010 et à la Police contractuelle. En 2010-2011, il y a eu une autre réduction générale de 10,4 %. Les Opérations fédérales et internationales (OFI) du Quartier général, dont relève le COSM-GL, ont été considérablement touchées, subissant une réduction de 8,4 %. ^{Note de bas de page 24}

À la suite des exercices de réduction des dépenses et de la réaffectation interne de fonds selon les priorités, moins de ressources financières étaient disponibles pour les programmes de la Police fédérale. Ainsi, des fonds ont été affectés au COSM-GL en fonction des niveaux de ressources actuels, plutôt que des niveaux prévus lorsque le programme a été lancé. L'équipe d'évaluation a appris qu'au cours des dernières années, le centre recevrait juste assez de fonds pour maintenir son état actuel. Cela est reflété dans le nombre de ressources humaines affectées au COSM-GL. Au départ, la GRC prévoyait accroître graduellement son effectif pour le faire passer à 55 ressources humaines d'ici 2012-2013, une fois que le COSM-GL aurait atteint sa pleine capacité opérationnelle. Ces ressources auraient compris 21 membres de la GRC qui seraient situés à Niagara, au Quartier général divisionnaire à London et au Quartier général à Ottawa, dix ressources de services internes (y compris du personnel informatique) et six ressources des Renseignements criminels. Les 18 autres ressources auraient été des membres détachés d'autres services de police et des employés du Quartier général.

*****

De 2009-2010 à 2012-2013, le COSM-GL comptait un employé détaché de la Police provinciale de l'Ontario et un autre de la police régionale de Niagara. Ces employés constituaient des sources essentielles d'information pour le COSM-GL, car ils avaient accès aux systèmes d'information de leur service de police respectif en temps réel, communiquaient en personne avec les analystes de la GRC et facilitaient l'échange d'information entre leur service de police et le COSM-GL.

Étant donné la situation générale du financement aux OFI et la nécessité de répondre aux besoins des membres réguliers de la GRC touchés par les réductions découlant du PARD, on a décidé de ne pas renouveler les détachements en 2013-2014. Il a été noté durant les entrevues que sans les détachements, le COSM-GL pourrait perdre accès à l'information et avoir de la difficulté à bâtir des relations avec les services de police locaux.

Comme il est indiqué dans le tableau 2, le financement actuel repose sur les niveaux de ressources actuels du programme, et non sur les niveaux prévus lorsque le programme a été élaboré. Compte tenu des préoccupations mentionnées ci-dessus, y compris le fait que du personnel est affecté au Centre depuis seulement 2010-2011, il est difficile d'évaluer l'efficience du programme en ce qui concerne l'atteinte de résultats. Des produits d'information et de renseignements sont élaborés, leur nombre a augmenté au fil des ans et l'information est diffusée, mais il est difficile d'évaluer l'efficience du Centre, le niveau de ressources financières et humaines étant probablement la principale raison qui explique le fait que les résultats ne sont pas atteints. Comme il est mentionné précédemment, une intégration et une communication améliorées entre les diverses initiatives maritimes, suivies du recensement des activités essentielles à l'atteinte des résultats voulus permettront à la GRC de mieux évaluer les ressources nécessaires.

Tableau 2 : Budget de la GRC pour le COSM-GL de 2008-2009 à 2012-2013

		Prévision Note de bas de page 25	Budget Note de bas de page 26	Dépenses Note de bas de page 27
2008-2009	Salaires	874 208 $	856 895 $	467 650 $
	F et E	403 635 $	371 050 $	647 481 $
2009-2010	Salaires	1 654 099 $	928 060 $	840 658 $
	F et E	1 539 697 $	1 636 925 $	1 465 848 $
2010-2011	Salaires	2 127 397 $	1 908 573 $	1 660 142 $
	F et E	1 840 393 $	2 726 404 $	2 398 384 $
2011-2012	Salaires	4 358 273 $	3 221 855 $	2 624 122 $
	F et E	3 251 457 $	3 455 301 $	2 872 934 $
2012-2013	Salaires	4 806 296 $	2 757 168 $	2 686 968 $
	F et E	2 898 136 $	2 001 691 $	1 915 085 $

Le financement total prévu pour l'ASFC est décrit dans le tableau 3 (Prévision). Tout comme la GRC, l'ASFC a subi plusieurs réductions de dépenses importantes et effectué des exercices de réaffectation interne pour combler des besoins financiers de longue date. Les répercussions de ces mesures ne sont pas quantifiées dans le budget annuel de l'ASFC pour le COSM-GL. De plus, on nous a informés qu'à la suite d'une réorganisation en 2010-2011, le financement du COSM-GL a été intégré aux services votés de l'ASFC et ses dépenses ne sont plus prises en compte séparément. Par conséquent, l'ASFC n'a pas fait le suivi des dépenses réelles liées au COSM-GL durant les exercices 2011-2012 et 2012-2013.

L'ASFC avait elle aussi planifié d'augmenter ses effectifs au COSM-GL de façon graduelle, pour les faire passer à 11 ressources en 2012-2013. À ce jour, l'organisation a cinq ressources financées par le programme, y compris des agents de renseignements régionaux qui ne sont pas physiquement situés au COSM-GL. En novembre 2012, une ressource de l'ASFC était physiquement affectée au COSM-GL. ^{Note de bas de page 28} Les agents de renseignements régionaux communiquent avec le personnel de l'ASFC au COSM-GL, mais n'interagissent pas sur une base quotidienne avec les principaux partenaires. ***** La majorité des employés de l'ASFC interviewés (quatre sur cinq) étaient d'avis qu'une ressource physiquement au COSM-GL ne suffisait pas pour recueillir de l'information, analyser les produits et travailler avec les autres principaux partenaires.

Tableau 3 : Budget de l'ASFC pour le COSM-GL de 2008-2009 à 2012-2013

		Prévision Note de bas de page 29	Dépenses Note de bas de page 30
2008-2009	Salaires	288 289 $	123 034 $
	F et E	386 575 $	74 966 $
2009-2010	Salaires	288 289 $	223 752 $
	F et E	106 575 $	62 046 $
2010-2011	Salaires	655 100 $	429 156 $
	F et E	341 217 $	201 924 $
2011-2012 Note *	Salaires	655 100 $	S.O.
	F et E	878 717 $	S.O.
2012-2013 Note *	Salaires	915 648 $	S.O.
	F et E	196 688 $	S.O.

Les dépenses du MDN/FAC représentent environ 50 % du financement original prévu, comme le démontre le tableau 4, principalement en raison du rôle limité de ces organismes et du fait que le MDN compte six ressources dans les installations provisoires en ce moment. Actuellement, le TSMN est non classifié. Lorsque les partenaires seront basés dans les installations permanentes, le TSMN sera dans un environnement classifié et le rôle du personnel du MDN dans l'analyse des menaces maritimes pourrait alors être accru. De plus, le personnel du MDN pourra communiquer plus souvent avec les COSM côtiers pour échanger de l'information classifiée. Le MDN et les FAC jouent un rôle au COSM-GL, mais les employés interviewés n'étaient pas d'avis qu'il fallait plus de six ressources du MDN/FAC dans les installations provisoires. Les employés du MDN interviewés ont indiqué que le MDN soutient le COSM-GL, mais que l'information du COSM-GL n'est pas utilisée par le ministère puisqu'il n'applique pas la loi au pays.

Tableau 4 : Budget du MDN/FAC pour le COSM-GL de 2008-2009 à 2012-2013

		Prévision Note de bas de page 31	Dépenses Note de bas de page 32
2008-2009	Salaires	80 691 $	608 900 $
	F et E	92 681 $	35 975 $
2009-2010	Salaires	678 723 $	611 411 $
	F et E	258 702 $	38 180 $
2010-2011	Salaires	1 033 268 $	646 490 $
	F et E Note **	403 528 $	77 054 $
2011-2012	Salaires	1 076 302 $	696 443 $
	F et E	329 797 $	40 137 $
2012-2013	Salaires	1 063 648 $	623 785 $
	F et E	329 797 $	43 791 $

TC et la GCC ont eu de la difficulté à mettre sur pied leur programme et n'ont pas dépensé la majorité de leur budget en 2008-2009 et en 2010-2011. Toutefois, les fonds non utilisés ont été reportés d'une année à l'autre. Depuis 2011-2012, les deux partenaires utilisent tout leur budget. Cela était aussi reflété dans le nombre de ressources humaines au Centre, les deux partenaires n'ayant pas un effectif complet de 2008-2009 à 2010-2011. Depuis 2011-2012, la GCC a un effectif complet tandis que TC pourvoit cinq postes sur neuf.

SPC et le MJ utilisent les ressources financières et humaines allouées au COSM-GL pour soutenir le programme et les principaux partenaires.

Même si les montants prévus et budgétés ne comprenaient pas de fonds pour la technologie, des investissements considérables ont été faits pour mettre en place et maintenir des solutions technologiques comme des caméras et des radars (p. ex. système radar Accipiter). La technologie est devenue très importante pour les opérations et optimise les ressources humaines décrites ci-dessus. Par exemple, un partenariat avec Recherche et développement pour la défense Canada a permis l'utilisation continue d'un système radar sur les GLVMSL. Cela dit, la majorité des personnes interviewées (15 sur 18) ont affirmé qu'une augmentation des ressources est nécessaire pour que le COSM-GL puisse exécuter son travail et accroître le nombre de produits de renseignements créés dans ses installations. L'ensemble du personnel opérationnel souhaite remplir les attentes et atteindre les résultats du programme prévus au départ. Comme il a été mentionné précédemment, une intégration améliorée avec diverses initiatives maritimes permettra au COSM-GL de déterminer le niveau optimal de ressources requis pour obtenir les résultats voulus.

Les partenaires pourraient ne pas être en mesure de maximiser la probabilité que le COSM-GL atteigne les résultats escomptés. De plus, compte tenu de l'existence d'autres initiatives de sécurité nationale et de sécurité frontalière (voir p. 12) dans les zones d'opération du COSM-GL, il y a un risque de chevauchements avec les efforts financiers et humains d'autres programmes.

Recommandation 1 : Ensemble, la GRC, SPC et les partenaires du COSM-GL devraient revoir les résultats qu'ils souhaitent atteindre conjointement, en prenant en considération les activités liées aux autres initiatives frontalières, maritimes et de sécurité, afin de mieux appuyer une approche pangouvernementale à la sûreté maritime. Les ministères devraient effectuer une évaluation conjointe pour déterminer les ressources financières et humaines requises pour exécuter le mandat et atteindre les résultats prévus du COSM-GL. Ils devraient aussi établir des normes de service minimal ainsi que les ressources correspondantes requises.

Selon les documents de création du COSM-GL, le but du Centre est de déceler et d'évaluer les menaces et les incidents de sécurité en milieu maritime et de soutenir une intervention intégrée par les organismes gouvernementaux dans le cadre de leurs mandats respectifs. ^{Note de bas de page 33} Comme indiqué précédemment, l'échange d'information est essentiel à l'atteinte de cet objectif. L'échange d'information entre les principaux partenaires est régi par des lois, notamment la Charte canadienne des droits et libertés, la Loi sur l'accès à l'information, la Loi sur la protection des renseignements personnels, la Loi sur les douanes, la Loi sur l'immigration et la protection des réfugiés et le Code criminel.

La plupart des personnes interviewées (20 sur 29) étaient d'avis que le cadre juridique actuel limitait la capacité des partenaires à échanger de l'information dans le COSM-GL. L'échange d'information entre les ministères et organismes de réglementation et les organismes d'application de la loi pose un défi particulier. En 2009, le Comité des sous-ministres adjoints (SMA) sur la sûreté maritime a recommandé l'élaboration d'une loi distincte sur le COSM-GL et les COSM côtiers. ^{Note de bas de page 34}

Les partenaires au COSM-GL ont utilisé plusieurs processus et mécanismes pour régulariser l'échange d'information habituelle dans les COSM à l'intérieur du cadre juridique actuel. Le concept d'opération du COSM-GL signé en décembre 2012 décrit les contraintes juridiques visant la collecte, la conservation, l'échange et l'utilisation de renseignements personnels. De plus, des procédures opérationnelles normalisées (PON) régissent la façon dont l'information est recueillie pour les opérations quotidiennes. Récemment, des représentants des partenaires situés au Quartier général ont rédigé un protocole d'entente (PE) pour l'échange d'information intitulé « Respecting Information Sharing in the Marine Securité Operation Centres ». Ce PE a été approuvé en juillet 2013 par le Comité des SMA sur la sûreté maritime et s'applique au COSM-GL et aux COSM côtiers. Il ne confère aucun nouveau pouvoir et n'élimine pas les obstacles, mais définit plutôt l'information que les partenaires s'échangeront entre eux dans les COSM de manière à en assurer une compréhension commune. Il établit le rôle et les responsabilités de tous les principaux partenaires en ce qui concerne la contribution d'information aux COSM et la création, l'échange et la diffusion de cette information. Le PE comprend aussi un tableau d'éléments de données qui sert de guide de référence pour le personnel opérationnel, indiquant le type d'information qui peut être échangée régulièrement.

L'échange d'information est par ailleurs entravé par l'environnement non protégé dans lequel le COSM-GL fonctionne et les différentes cotes de sécurité des partenaires. Par exemple, le MDN ne peut pas jouer un rôle accru au COSM-GL, ce ministère ne pouvant fournir qu'une version non classifiée du TSMN. Le déménagement dans les nouvelles installations classifiées permettra d'accroître la capacité à échanger de l'information.

La collaboration est un des principaux éléments qui contribuent à la sécurité globale du milieu maritime. ^{Note de bas de page 35} Si on ne règle pas les questions de l'échange d'information (par des mesures législatives) et des cotes de sécurité, deux éléments qui ont une incidence directe sur la collaboration, il sera plus difficile pour le COSM-GL de réaliser ses résultats.

Le COSM-GL est régi par une approche horizontale sur les plans opérationnels et stratégiques. L'approche existante nécessite un consensus des principaux partenaires pour la prise de décision, sous réserve de dispositions permettant à chaque partenaire de gérer ses propres volets du programme.

Il y a quatre groupes de travail en place pour appuyer la gouvernance du COSM-GL, dont un qui se concentre sur les activités opérationnelles. Un comité de représentants ministériels supérieurs (RMS) oriente les activités quotidiennes des principaux partenaires et est responsable d'établir les priorités opérationnelles. Deux comités sont officiellement établis au Quartier général : le Groupe de travail des représentants nationaux (GTRN) et le Comité d'examen interministériel du programme (CEIP). Le GTRN se réunit au besoin (au moins une fois par trimestre) et est responsable de fournir une orientation au COSM-GL, de le gérer et de le superviser. De plus, il relève les préoccupations dont les cadres supérieurs doivent tenir compte dans la prise de décisions en matière de politiques. Quant au CEIP, il est composé de représentants des principaux partenaires (niveau de directeur général) ainsi que de représentants de SPC et du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT). Ce comité se réunit au besoin (au moins une fois par année) et fournit une orientation stratégique aux COSM côtiers et au COSM-GL pour régler les problèmes qui peuvent avoir une incidence sur tous les COSM et qui touchent plusieurs organismes ou sont liés aux politiques.

Selon les entrevues effectuées et les procès-verbaux examinés, il y a aussi un comité interministériel de directeurs au Quartier général. Ce comité n'est pas mentionné dans les documents de gouvernance, mais tout laisse croire qu'il existe depuis 2011. Il se réunit au besoin et représente le niveau entre le GTRN et le CEIP. Voici la structure des comités :

L'équipe d'évaluation s'attendait à ce qu'il existe, après cinq ans de financement et d'opérations (2008-2012), des groupes de travail qui se réunissaient régulièrement et qui avaient formulé clairement les rôles et les responsabilités, établi les pouvoirs et documenté la prise de décision. Elle s'attendait, en outre, à voir des preuves de communication, de supervision et de reddition de comptes entre les comités des divers niveaux au sujet des priorités opérationnelles et stratégiques du COSM-GL.

Les membres du comité des RMS se réunissent régulièrement et tout laisse croire qu'ils discutent de questions administratives comme les projets de collaboration sur lesquels ils travaillent (évaluations des menaces, concept d'opérations, PON, etc.) et établissent les priorités opérationnelles en fonction des renseignements et de l'information fournis par les partenaires. Ce comité a développé de bonnes relations de travail avec le Centre des opérations. Cependant, il fonctionne avec une direction limitée du GTRN, qui est censé fournir une orientation, assurer une supervision et cerner les questions et les priorités pour les cadres supérieurs. Les membres du comité des RMS reçoivent des directives de leur ministère respectif. Des personnes interviewées ont dit s'inquiéter de ce que les directives provenant des ministères ne portaient pas nécessairement sur les défis importants et les fonctions du Centre des opérations.

Il y a peu d'indications que le GTRN se réunit régulièrement et qu'il s'agit d'un comité officiel qui cerne les défis et les priorités concernant le COSM-GL pour le comité de directeurs généraux (CEIP). L'équipe d'évaluation a été informée que le CEIP s'est réuni à plusieurs occasions, mais il y a peu d'éléments permettant d'en établir l'efficacité sur le plan stratégique. La documentation révèle que le but de ce comité est de fournir une orientation stratégique aux COSM côtiers et au COSM-GL, mais on trouve peu de traces de la tenue de réunion régulière, de rapport provenant de groupes de travail d'autres niveaux, de discussions ou de décisions qui pourraient avoir des répercussions ou créer des synergies entre les divers ministères ou les COSM.

Quant au Comité interministériel des directeurs (CID), il semblerait qu'il a été mis en place de façon informelle pour servir de forum de discussion sur les priorités opérationnelles et stratégiques et cerner et éliminer les obstacles à la réalisation de ces priorités. Tout indique que ce comité se réunit et s'est donné le mandat de combler une lacune en matière d'orientation et d'établissement des priorités.

Sur le plan stratégique, il y a un manque de communication verticale et horizontale, des réunions spéciales, une direction et une supervision minimales et peu de collaboration ou de synergies avec les autres ministères ou les COSM côtiers au sujet de l'établissement des priorités et de la résolution des difficultés. De plus, il y a un risque que les priorités stratégiques en matière de sûreté maritime pourraient ne pas être pleinement adoptées et mises en œuvre par le Centre des opérations, ce qui a une incidence sur la capacité du COSM-GL à exécuter son mandat et à atteindre ses résultats.

Recommandation 2 : La GRC, SPC et les partenaires du COSM-GL devraient établir un mandat clair pour les comités responsable de la gouvernance et mettre en place une structure solide pour communiquer les uns avec les autres, surmonter les défis et, surtout, établir des liens avec les COSM côtiers afin d'assurer la mise en œuvre d'une approche pangouvernementale en matière de sûreté maritime. Également, la GRC et SPC devraient travailler avec les partenaires du COSM-GL pour développer les autorités de program nécessaire pour adresser les défis liés à l'échange d'information. Ceci inclurait la révision et l'analyse de potentiel qui se présente dans toute nouvelle législation.

3.2 Rendement - Efficacité

Le but premier du COSM-GL est de produire des renseignements exploitables axés sur la sécurité nationale, le crime organisé et d'autres activités criminelles afin d'appuyer les opérations. Ce rôle consiste entre autres à communiquer de l'information aux intervenants, comme les équipes d'application de la loi, en temps opportun. Actuellement, le COSM-GL soutient les opérations grâce à l'élaboration de plusieurs produits d'information, notamment la liste des entités maritimes d'intérêt (LEMI) ^{Note de bas de page 36}, des demandes de renseignements, des rapports trimestriels de renseignements et des évaluations des menaces maritimes.

Plusieurs produits d'information et de renseignements ont été créés et transmis à des intervenants internes et externes dans les 18 derniers mois. Comme il a été mentionné précédemment, peu de produits d'information ou de renseignements étaient créés et transmis avant 2011-2012. On s'attendait à ce que l'objectif fixé en matière de produits d'information du COSM-GL soit réalisé plus tôt qu'il ne l'a été, puisque ces produits faisaient partie intégrante des résultats immédiats et intermédiaires escomptés. Les retards avaient pour causes :

• Le manque d'infrastructures appropriées (systèmes TI communs, opérations 24/7, environnement classifié) dans les installations provisoires;
• Les restrictions à l'échange d'information;
• Les retards dans la dotation en personnel du centre;
• Les retards dans l'établissement d'une structure de gouvernance solide et fonctionnelle.

Les paragraphes suivants décrivent le but et les résultats des produits du COSM-GL :

A. Renseignements. La GRC et l'ASFC utilisent les produits du COSM-GL à des fins de collecte de renseignements. Pour l'ASFC, l'information et les renseignements du COSM-GL sont fournis aux agents de renseignements régionaux en Ontario et communiqués par ces agents, au besoin. En 2010-2011, 43 dossiers de renseignements ont été créés dans la base de données de renseignements de l'ASFC. Le nombre de dossiers créés est passé à 85 en 2012-2013. Les renseignements du COSM-GL sont intégrés à de multiples bases de données pour qu'ils soient accessibles par d'autres programmes de la GRC et par des partenaires de l'application de la loi. De plus, TC verse des produits de renseignements dans des systèmes de renseignements pour que d'autres partenaires puissent les consulter.

B. Opérations. Le COSM-GL, en tant que centre de renseignements, n'est pas responsable des interventions tactiques opérationnelles. Les mesures de répression relèvent d'autres programmes comme les EIPF, les ESM, les ENPP et le programme Shiprider. Le COSM-GL soutient les opérations par différents moyens, par exemple, en transmettant aux EIPF, au service de police local et à l'ASFC des renseignements facilitant les interventions opérationnelles et contribuant aux mesures de répression, y compris les arrestations, les saisies et la lutte contre le passage de clandestins. En 2012, 31 des 207 dossiers de la police régionale de Niagara ont été ouverts à la suite du travail effectué au COSM-GL.

Comme le COSM-GL ne demande pas de rétroaction des utilisateurs concernant la qualité et l'utilité de ses produits d'information et de renseignements, il est difficile de déterminer comment ils contribuent aux résultats et aux objectifs du programme. En général, les personnes interviewées avaient des opinions partagées au sujet de l'utilité opérationnelle de ces produits de renseignements.

Par exemple, une des personnes interviewées, un membre d'une équipe de la sûreté maritime (ESM), a indiqué que le COSM-GL est utile et a donné un exemple remontant à 2011-2012 où un produit du COSM-GL, à savoir la liste des entités maritimes d'intérêt, a aidé l'ESM à créer son plan opérationnel et à identifier des cibles pour la saison. Durant le même exercice, le COSM-GL a appuyé trois interventions de recherche et de sauvetage de l'ESM.

Deux produits d'information ont été examinés dans le cadre de l'évaluation afin de mieux comprendre l'utilisation et l'utilité de l'information dans les opérations. Un des produits, un rapport trimestriel de renseignements, était considéré comme fournissant une bonne information qui fait connaître la zone de responsabilité du COSM-GL sur le plan stratégique. Toutefois, la plupart des personnes interviewées ont dit ne pas l'avoir trouvé particulièrement utile ni à des fins tactiques (déploiement des ressources) ni à des fins de prise de décision. L'autre produit examiné était une demande de renseignements : soit une demande officielle d'un organisme à un autre pour obtenir des documents concernant une question particulière. Une des personnes interviewées a affirmé que l'information reçue à la suite d'une demande de renseignements avait aidé l'ENPP à enquêter sur un navire dans la zone de responsabilité du COSM-GL.

C. Analyse stratégique du programme et des politiques. Moins de la moitié des personnes interviewées (8 sur 19) ont parlé de l'utilité de l'information et des renseignements reçus du COSM-GL, notamment pour la prise de décision stratégique. Quelques-unes (3 sur 8) ont reconnu que les renseignements pouvaient être utiles tandis que plus de la moitié (5 sur 8) les considéraient comme étant peu ou pas utiles. On a avancé que l'information et les renseignements fournis n'étaient pas suffisamment stratégiques pour être utiles aux fins de politiques. Dans certains cas, le personnel chargé des politiques ne recevait pas d'information du COSM-GL.

TC et SPC sont deux partenaires qui pourraient utiliser les produits du COSM-GL à des fins de prise de décision stratégique. TC utilise l'information du COSM-GL pour créer des évaluations des menaces. En 2011-2012, 20 évaluations des menaces ont été créées. ^{Note de bas de page 37} SPC joue un rôle dans la surveillance du COSM-GL et d'autres programmes et initiatives visant la sécurité nationale. Cependant, rien n'indique que les produits du COSM-GL sont fournis à SPC ou utilisés par ce ministère pour mettre en œuvre une approche coordonnée et stratégique à l'analyse des politiques et des programmes.

Pour renforcer la connaissance du secteur et de la sûreté maritimes, le Centre et ses partenaires doivent comprendre la qualité et l'utilité de ses produits d'information. Rien n'indique clairement qu'un processus de rétroaction est en place pour savoir si l'information fournie par le Centre est utile aux partenaires. Ce n'est tout simplement pas suffisant de produire et d'échanger de l'information sans savoir si elle sert à accroître la connaissance des partenaires du milieu maritime.

Recommandation 3 : Pour s'assurer de répondre aux besoins des clients du COSM-GL et de préparer des produits et des renseignements de qualité et à valeur ajoutée, la GRC, SPC et les partenaires vont actualiser la stratégie de mesure du rendement. De plus, les partenaires vont analyser les besoins et établir un mécanisme de rétroaction par le biais de surveillance et contrôle continu.

Avant l'établissement du COSM-GL, il n'existait pas de mécanisme officiel de collaboration continue entre les cinq principaux partenaires pour accroître la connaissance de la sûreté maritime dans la région des GLVMSL. ^{Note de bas de page 38} La colocalisation dans un centre depuis 2008 a permis de renforcer les partenariats entre ces organisations. En tant que centre d'information et de renseignements, le COSM-GL soutient les opérations par l'élaboration collaborative de divers produits.

En plus du COSM-GL, il existe actuellement plusieurs autres initiatives de sûreté maritime ou de sécurité frontalière dans la région des GLVMSL. Voici quelques programmes et initiatives d'application de la loi :

EIPF - GRC, ASFC, USCG, CBP, ICE

Les EIPF sont des groupes d'application de la loi sur le terrain, axés sur les renseignements et composés de membres de différents organismes qui ont pour mission d'assurer l'intégrité de la frontière canado-américaine, dans le respect des lois et du territoire de compétence de chaque pays.

ESM - GRC et GCC

Les ESM sont le fruit d'un projet conjoint GRC-GCC qui combine les pouvoirs d'application de la loi de la GRC aux bateaux et à l'expertise de la GCC afin d'assurer une capacité d'application de la loi armée sur l'eau dans la région des GLVMSL.

ENPP - GRC et ASFC

Les ENPP sont une initiative conjointe de la GRC et de l'ASFC dont le travail repose sur les renseignements et qui font appel à la collaboration d'organismes d'application de la loi fédéraux, provinciaux et municipaux. Elles ont pour objectif de perturber considérablement ou d'éliminer la capacité des groupes du crime organisé à utiliser les ports maritimes du Canada pour l'entrée de marchandises et de personnes qui pourraient poser une menace à la sécurité nationale.

Shiprider - GRC et USGC

Le programme Shiprider découle d'une entente législative pour la sécurité de la frontière entre le Canada et les États-Unis. Il fait intervenir des bateaux dont l'équipage est constitué d'agents d'application de la loi canadiens et américains autorisés à appliquer la loi des deux côtés de la frontière maritime internationale.

En outre, les partenaires au COSM-GL ont leurs propres programmes et initiatives internes à l'appui de la sûreté maritime et de la sécurité frontalière dans la zone de responsabilité du COSM-GL. Par exemple, la GCC, qui n'a pas le mandat direct d'assurer la sûreté maritime, participe toutefois à des initiatives en soutien aux autres partenaires. Voici quelques exemples :

• Projet national des systèmes d'identification automatique (SIA) - Un SIA est un équipement dont les gros navires doivent être munis conformément aux règlements internationaux. Il transmet automatiquement des données de base comme l'identification, la position, le trajet et la vitesse du navire par une bande maritime de très haute fréquence. La Garde côtière recueille les données des navires dans ses stations côtières (y compris les sites éloignés), les filtre et les achemine à ses partenaires de la sécurité nationale, leur permettant ainsi de voir la position en temps réel de tous les bateaux à une distance de 50 milles de nos côtes.
• Système d'identification et de suivi à grande distance (LRTI) - Le système LRTI est un système sécurisé point à point qui recueille, enregistre et achemine les données des navires, peu importe où ils se trouvent en haute mer. Contrairement au SIA, les signaux LRTI sont chiffrés afin qu'ils ne puissent pas être interceptés par des personnes non autorisées.
• Présence de la flotte - La GCC possède et exploite la flotte civile du gouvernement. Ces bateaux assurent une forte présence maritime dans toutes les eaux côtières canadiennes, dans les GLVMSL.

Ces divers programmes auxquels participent des partenaires du COSM-GL et certaines initiatives ministérielles internes se complètent peut-être les uns les autres, mais dans bon nombre de cas, il peut aussi y avoir des chevauchements. Un tiers des personnes interviewées (9 sur 26) étaient d'avis qu'il fallait accroître la coordination et la communication entre les divers programmes maritimes afin de repérer et d'éliminer les chevauchements. Certaines personnes (6 sur 26) estimaient que des activités du COSM-GL chevauchaient d'autres programmes comme ceux des EIPF et des ESM.

Comme ils mènent des activités dans la même zone de responsabilité, mais avec des mandats différents, on s'attend à ce que les divers programmes d'application de la loi se complètent et non que leurs efforts se chevauchent. Ainsi, chaque programme pourrait tirer profit du travail effectué par les autres équipes pour contribuer à une meilleure connaissance de la situation et à une sécurité accrue dans les GLVMSL.

Recommandation 4 : Les partenaires du COSM-GL devraient travailler avec les centres d'opérations, le Centre des opérations du gouvernement, les équipes d'application de la loi maritimes et d'autres initiatives complémentaires à l'appui d'une approche pangouvernementale pour évaluer les menaces et les incidents maritimes et intervenir.

4.0 Conclusion

L'évaluation a permis de déterminer que le mandat du programme est pertinent et demeure conforme aux priorités actuelles du gouvernement. Les ministères fédéraux qui travaillent en vase clos ne peuvent pas avoir une connaissance globale et exacte de la sûreté maritime. Il est essentiel qu'ils combinent leur expertise pour recueillir, analyser et échanger de l'information et des renseignements. Le programme crée des produits de renseignement et permet de dresser un portrait de la sûreté maritime dans les GLVMSL. Toutefois, la capacité du COSM-GL à atteindre ses résultats de façon efficace et efficiente est limitée par :

• les contraintes liées à l'échange d'information;
• les défis relatifs à la gouvernance stratégique du programme et aux liens avec les autres COSM;
• le manque de connaissance sur l'utilité et la qualité des produits de renseignements;
• les éléments inconnus, notamment le nombre de ressources financières et humaines requises pour dresser un portrait efficace de la sûreté maritime;
• les diverses initiatives des partenaires qui ne sont pas intégrées dans une approche commune.

De plus, des synergies avec d'autres programmes de sûreté maritime dans la même zone de responsabilité sont nécessaires pour optimiser le niveau d'effort par une approche plus collaborative. Pour être efficaces et renforcer la connaissance des menaces dans le milieu maritime et les interventions, ces programmes doivent se compléter.

5.0 Réponses et plan d'action de la gestion

5.1 Réponses de la gestion

Le rapport d'évaluation sur le Centre des opérations de sûreté maritime des Grands Lacs a été examiné par tous les partenaires (Agence des services frontaliers du Canada, ministère des Pêches et des Océans/ Garde côtière canadienne, ministère de la Défense nationale/Forces canadiennes, ministère de la Justice, Sécurité publique Canada, Transports Canada, Gendarmerie royale du Canada). La GRC et ses principaux partenaires estiment que le rapport rend compte de leurs principaux défis. Tous ces partenaires acceptent et appuient l'évaluation et les recommandations connexes et, dans la mesure où il est possible et raisonnable de le faire, prendront des mesures pour y donner suite.

La GRC et ses partenaires du Centre des opérations de sûreté maritime des Grands Lacs ont déjà pris des mesures pour mettre en œuvre les recommandations formulées dans le rapport en collaborant à l'élaboration des réponses et du plan d'action de la gestion.

Il est important de noter que les partenaires ont emménagé dans la nouvelle installation en janvier 2015. Celle-ci facilitera la collaboration ainsi que l'intégration et le développement des technologies, ce qui favorisera sans aucun doute une connaissance plus approfondie du domaine maritime des Grands Lacs et de la Voie maritime du Saint-Laurent.

5.2 Plan d'action de la gestion

Recommandation 1 : Ensemble, la GRC, SPC et les partenaires du COSM-GL devraient revoir les résultats qu'ils souhaitent atteindre conjointement, en prenant en considération les activités liées aux autres initiatives frontalières, maritimes et de sécurité, afin de mieux appuyer une approche pangouvernementale à la sûreté maritime. Les ministères devraient effectuer une évaluation conjointe pour déterminer les ressources financières et humaines requises pour exécuter le mandat et atteindre les résultats prévus du COSM-GL. Ils devraient aussi établir des normes de service minimal ainsi que les ressources correspondantes requises.

Recommandation 1

Réponse de la gestion (approuvée /rejetée)	Mesures prévues	Ministères/organismes responsables	Extrants	Bilan de la mise en œuvre au 31 décembre 2014	Date d'agenda Note de bas de page 39
Approuvée	1. Les partenaires reverront ensemble les résultats du COSM-GL afin de mieux soutenir une approche pangouvernementale.	1. Police fédérale de la GRC en collaboration avec les partenaires du COSM-GL.	1. Résultats révisés du COSM-GL.	1. Le Groupe de travail sur les politiques du COSM-GL s'emploie à établir un nouveau mandat au-delà de la sécurité nationale, pour y inclure la connaissance du domaine maritime aux fins pangouvernementales.	Sep 2015
	2. Les partenaires entreprendront une analyse des ressources (financières, technologiques et humaines) requises pour atteindre le but et exécuter le mandat du COSM-GL efficacement.	2. Police fédérale de la GRC en collaboration avec les partenaires du COSM-GL.	2. Analyse des ressources (financières, technologiques et humaines) nécessaires pour le COSM-GL.	2. Les représentants principaux ministériels (RPM) du COSM-GL ont achevé en mars 2014 l'analyse des besoins en ressources humaines du COSM-GL. Le COSM-GL a fait connaître ses besoins technologiques au Projet de perfectionnement de la technologie de l'intégrité des frontières (PPTIF), mené par la GRC. Le PPTIF poursuit son examen des diverses technologies.
	3. Selon la présente évaluation, les partenaires établiront ensemble des normes minimales de service (financières, technologiques et humaines) afin d'être en mesure d'atteindre le but et d'exécuter le mandat du COSM-GL efficacement.	3. Police fédérale de la GRC en collaboration avec les partenaires du COSM-GL.	3. Élaboration d'une analyse de rentabilisation sur la prestation des services et d'un plan d'action connexe détaillant la manière dont chaque partenaire mettra en œuvre les normes de service établies, y compris, au besoin, en réaffectant des ressources (financières, technologiques et humaines).	3. Des discussions se tiendront sous peu au sujet des finances, de la technologie et des ressources humaines nécessaires au fonctionnement efficace du COSM-GL.

Recommandation 2 : La GRC, SPC et les partenaires du COSM-GL devraient établir un mandat clair pour les comités responsable de la gouvernance et mettre en place une structure solide pour communiquer les uns avec les autres, surmonter les défis et, surtout, établir des liens avec les COSM côtiers afin d'assurer la mise en œuvre d'une approche pangouvernementale en matière de sûreté maritime. Également, la GRC et SPC devraient travailler avec les partenaires du COSM-GL pour développer les autorités de program nécessaire pour adresser les défis liés à l'échange d'information. Ceci inclurait la révision et l'analyse de potentiel qui se présente dans toute nouvelle législation.

Recommandation 2

Réponse de la gestion (approuvée /rejetée)	Mesures prévues	Ministères/organismes responsables	Extrants	Bilan de la mise en œuvre au 31 décembre 2014	Date d'agenda
Approuvée	1. Les partenaires évalueront les structures et les organes actuels de gouvernance horizontale et verticale ainsi que les capacités de gestion du programme afin d'assurer le fonctionnement efficace et efficient du COSM-GL et l'établissement de liens avec les COSM côtiers dans un programme unifié garantissant une approche pangouvernementale à la sûreté maritime.	1. SPC - Secteur de la sécurité communautaire et de la lutte au crime SMA; CCG - Sous-commissaire, Opérations; MJ - SMA principal, Secteur des politiques.	1. Élaboration d'une évaluation globale de la gouvernance du COSM, accompagnée de recommandations en vue de changements. ** Les extrants ci-dessus seront dirigés par le Groupe de travail sur les politiques du COSM puisque son mandat englobe l'examen de la gouvernance du COSM par les SMA.	1. Le Groupe de travail sur les politiques du COSM s'affaire à la structure de gouvernance. Les travaux se poursuivent. Une fois terminés, ils pourraient donner lieu à des projets de lois et de règlements touchant le COSM.	Sep 2015

Recommandation 3 : Pour s'assurer de répondre aux besoins des clients du COSM-GL et de préparer des produits et des renseignements de qualité et à valeur ajoutée, la GRC, SPC et les partenaires vont actualiser la stratégie de mesure du rendement. De plus, les partenaires vont analyser les besoins et établir un mécanisme de rétroaction par le biais de surveillance et contrôle continu.

Recommandation 3

Réponse de la gestion (approuvée /rejetée)	Mesures prévues	Ministères/organismes responsables	Extrants	Bilan de la mise en œuvre au 31 décembre 2014	Date d'agenda
Approuvée	1. Les partenaires établiront des mesures claires pour aider à démontrer et à mesurer le rendement afin de quantifier l'utilité du COSM-GL.	1. Police fédérale de la GRC en collaboration avec les partenaires du COSM-GL.	1. Examen de la stratégie de mesure du rendement du COSM-GL pour démontrer et mesurer le rendement et les activités du COSM-GL.	1. Les partenaires du COSM ont eu des discussions préliminaires sur la difficulté de mesurer la valeur ajoutée ou l'incidence des produits et des renseignements générés par les partenaires du COSM-GL. D'autres discussions devront avoir lieu.	Sep 2015
	2. Les partenaires collaboreront avec les intervenants pour déterminer comment le COSM-GL peut mieux répondre aux besoins de l'ensemble des organismes concernés par le domaine maritime, des partenaires de l'application de la loi et des intervenants régionaux.	2. Police fédérale de la GRC en collaboration avec les partenaires du COSM-GL.	2. Élaboration d'une stratégie d'engagement des intervenants pour rapprocher les capacités du COSM-GL des besoins et aux attentes des intervenants (municipaux, régionaux, nationaux, binationaux, etc.). Cette stratégie prévoit l'élaboration d'un plan de communication ciblé pour faire connaître les réalisations et les réussites du COSM-GL, faire mieux comprendre ses capacités et ses contributions et aider à promouvoir la coopération et la coordination avec les intervenants.	2. Des discussions sont en cours pour l'installation au COSM-GL du Centre des opérations sur l'intégrité des frontières (COIF). Par ailleurs, la GRC a mis sur pied un groupe de travail provenant de la collectivité de l'application de la loi et du renseignement afin d'accroître la collaboration dans tout le secteur de responsabilité du COSM-GL.

Recommandation 4 : Les partenaires du COSM-GL devraient travailler avec les centres d'opérations, le Centre des opérations du gouvernement, les équipes d'application de la loi maritimes et d'autres initiatives complémentaires à l'appui d'une approche pangouvernementale pour évaluer les menaces et les incidents maritimes et intervenir.

Recommandation 4

Réponse de la gestion (approuvée /rejetée)	Mesures prévues	Ministères/organismes responsables	Extrants	Bilan de la mise en œuvre au 31 décembre 2014	Date d'agenda
Approuvée	1. Selon le but et le mandat du COSM-GL, les partenaires évalueront comment le mandat et les activités se rapprocheront des activités et du mandat d'initiatives existantes et futures d'intégrité frontalière et de sûreté maritime et des autres centres d'opérations (Centre des opérations du gouvernement) afin de réduire les chevauchements et de promouvoir la coopération et les synergies là où c'est approprié, et ce, à l'appui d'une approche pangouvernementale pour repérer et évaluer les menaces et les incidents maritimes et intervenir.	1. Police fédérale de la GRC en collaboration avec les partenaires du COSM-GL.	1. Élaboration d'un mandat, de procédures opérationnelles normalisées et de dispositions similaires, au besoin, pour énoncer clairement les rôles, les responsabilités et les moyens de chacun en vue d'une collaboration continue entre le COSM-GL et d'autres initiatives et programmes d'application de la loi à la frontière.

6.0 Annexes

6.1 Annexe A : Modèle logique

Modèle logique du COSM-GL

Le texte qui accompagne le graphique se trouve après l'image

13. CONTRIBUTION À LA PAIX, À LA SÉCURITÉ ET À LA STABILITÉ NATIONALES ET INTERNATIONALES

Objectifs ultimes (gouvernement du Canada, niveau de l'objectif stratégique de l'AAP)

12. Contribution aux AAP des ministères et des organismes partenaires du COSM-GL et de la VMSL :

• GRC : Assurer la sûreté et la sécurité des Canadiens et de leurs institutions à l'échelle nationale et internationale
• MDN / FC : Réussir les missions qui lui sont confiées dans le but de contribuer à la paix, à la sécurité et à la stabilité nationales et internationales
• MPO / GCC : maintenir les voies navigables sécuritaires et accessibles
• ASFC : Gestion efficace des frontières et prévention des entrées illégales et des activités de contrebande
• TC : Promouvoir la sécurité et la sûreté du réseau de transport
• SP : Un Canada sécuritaire et résilient
• MJ : Procurer un système de justice juste, pertinent et accessible qui reflète les valeurs des Canadiens et des services efficaces et adaptés pour seconder le gouvernement du Canada.

Objectif finaux

11. Amélioration de la préparation et des capacités en matière de sécurité dans la région des GL et de la VMSL pour identifier et intervenir en cas de menaces à la sûreté maritime

Objectif intermédiaires

10. Des partenariats renforcés entre les ministères et des organismes partenaires du COSM des GL

9. Interventions inter organisationnelles aux menaces à la sûreté maritime des GL et de la VMSL bien coordonnées

Objectifs immédiats

8. Analyse efficace des politiques et des programmes pour une approche coordonnée et stratégique

7. Des décisions bien éclairées

6. Des produits du renseignement plus complets (des ministères et des organismes partenaires du COSM-GL)

5. Une plus grande sensibilisation à l'environnement de sûreté maritime des GL et de la VMSL

Extrants

4. EXTRANTS DU TRAVAIL DE COORDINATION

• Cadre législatif et stratégique
• Réunions conjointes
• Groupes de travail interministériels
• Rapports de situation
• Séances d'information juridique et stratégique
• Recommandations au ministère responsable
• Recommandations de soutien continu

3. CONTRIBUTIONS AUX PRODUITS DES PARTENAIRES INDIVIDUELS (EN DEHORS DU CADRE DU COSM DES GL):

• Des informations destinées à des évaluations de la menace, des rapports sur les risques et des analyses des tendances plus générales des partenaires ministériels lorsque cela concerne leur champ de responsabilités dans la région des GL et de la VMSL.

2. PRODUITS À VALEUR AJOUTÉE DU COSM-GL

• Vigilance dans le secteur maritime (VSM + données)
• Listes de surveillance du COSM (LSM)
• Profils de navires : navires suspects (NS)
• Rapport quotidien de la situation maritime
• Rapports détaillés sur des NS particuliers, classifiés
• Réponses aux DR (bilatérales, à tous les partenaires)
• Rapports sur les risques et analyses des tendances
• Rapports de renseignements opérationnels

1. PRODUITS DU RENSEIGNEMENT

• Des renseignements et éléments de données validés et intégrés du Tableau sur la situation maritime (TSM)
• Un ensemble de base d'éléments de données partageables
• Des produits du renseignement provenant de sources ouvertes (appartenant au domaine public).

Activités

COORDINATION

• ACTIVITÉS EN COURS
• Activités de discussion et de coordination (p. ex., les activités quotidiennes, la préparation de collecte de données relatives à des demandes de planification, etc.);
• l'échange de renseignements; des recommandations aux partenaires concernant de nouvelles mesures
• Fournir des conseils juridiques (MJ).
• Appuyer la surveillance et assurer la coordination des services de police (SP)
• Appuyer la planification des mesures d'urgence

ANALYSE ET RENSEIGNEMENT

• Analyse des données (du TSM et les données des partenaires individuels)
• Traiter les demandes de renseignements (DR)
• Fournir du soutien renseignement à l'organisation directrice
• Investigation technique des navires désignés comme étant suspects

ACTIVITÉS DE COLLECTE ET D'INTÉGRATION DES DONNÉES

• Collecter, filtrer et valider les renseignements
• Saisir les éléments relatifs au secteur maritime (p. ex., des renseignements relatifs à l'environnement, à des bâtiments de mer, à des installations et des renseignements météorologiques)
• Surveiller, identifier et signaler les anomalies
• Repérage et ciblage rapides et précis des bâtiments de mer
• Diffusion des alertes et des rapports

6.2 Annexe B : Questions d'évaluation

L'évaluation est conforme à la Politique sur l'évaluation, à la Directive sur la fonction d'évaluation, aux Normes d'évaluation pour le gouvernement du Canada du SCT et aux Orientations générales sur la gouvernance et la gestion des évaluations des initiatives horizontales du SCT.

Pertinence

1. À quel besoin le COSM-GL répondait-il? Ce besoin existe-t-il encore?

2. Dans quelle mesure le COSM-GL cadre-t-il avec :

• les priorités du gouvernement?
• les résultats stratégiques des partenaires?
• les rôles et les responsabilités du gouvernement fédéral?

3. Jusqu'à quel point peut-on dire que le COSM-GL a un rôle bien à lui (qu'il présente une valeur ajoutée)?

Rendement

4. Dans quelle mesure peut-on dire que les produits de renseignements sont plus complets et que le milieu de la sûreté maritime des Grands Lacs et de la Voie maritime du Saint-Laurent est mieux connu?

5. Dans quelle mesure peut-on dire que le COSM-GL a contribué à la prise de décisions éclairées?

6. Dans quelle mesure peut-on dire que des partenariats plus solides ont été créés et que les réponses interorganisationnelles aux menaces sur les Grands Lacs et la Voie maritime du Saint-Laurent sont bien coordonnées?

7. La mise en oeuvre du COSM-GL est-elle efficace?

8. Dans quelle mesure l'efficience et l'économie du COSM-GL se sont-elles améliorées au fil du temps?

6.3 Annexe C : Bibliographie

DUNNE, Tim. « Guardians of the Gateway: Maritime Security Operations Centre », Frontline Security, vol. 6, no 12, été 2011, consulté sur Internet le 29 octobre 2013. http://frontline-security.org/index_archives.php?page=425

Gouvernement du Canada. Ministère des Affaires étrangères, du Commerce et du Développement. Rapport sur la mise en œuvre de l'initiative Par-delà la frontière du Canada et des États-Unis, Ottawa, RCN, décembre 2012. Imprimé.

Gouvernement du Canada. Ministère des Affaires étrangères, du Commerce et du Développement. Sécurité du périmètre et de la compétitivité économique, Ottawa, RCN, décembre 2012, imprimé.

Gouvernement du Canada. Ministère de la Justice. Architecture d'alignement des programmes, Ottawa, RCN, ministère de la Justice, 2012-2013. Imprimé.

Gouvernement du Canada. Groupe de travail interministériel sur la sûreté maritime. Rapport de décisions du Comité des SMA sur la sûreté maritime, 18 septembre 2009.

Gouvernement du Canada. Groupe de travail interministériel sur la sûreté maritime. Cadre de gestion et de responsabilisation sur les résultats (CGRR) horizontal pour le COSM-GLVMSL, Ottawa, RCN, aucun numéro de page, 16 mars 2009. Imprimé.

Gouvernement du Canada. Centre des opérations de la sûreté maritime des Grands Lacs. Mandat - Efforts de collaboration, Niagara-on-the-Lake (Ontario), février 2013, présentation.

Gouvernement du Canada. Centre des opérations de la sûreté maritime des Grands Lacs. Demande de recherche de documents. Niagara-on-the-Lake (Ontario), février 2013, imprimé.

Gouvernement du Canada. Centre des opérations de la sûreté maritime des Grands Lacs. Présentation générique des partenaires du COSM-GL, Niagara-on-the-Lake (Ontario), février 2012, présentation.

Gouvernement du Canada. Centre des opérations de la sûreté maritime des Grands Lacs. Guide d'orientation du COSM-GL. Niagara-on-the-Lake (Ontario), COSM-GL, décembre 2012, imprimé.

Gouvernement du Canada, Bureau du vérificateur général du Canada. Rapport 2011 du vérificateur général du Canada à la Chambre des communes : Chapitre 5, Services nationaux de police, GRC. Ottawa, RCN, 2011, imprimé.

Gouvernement du Canada. Transports Canada. Cadre stratégique de sûreté maritime 2020 du Canada. Ottawa, RCN, Groupe de travail interministériel sur la sûreté maritime, 7 avril 2011, imprimé.

Gouvernement du Canada. Transports Canada. Canada's Maritime Domain Awareness Strategy. Ottawa, RCN. Groupe de travail interministériel sur la sûreté maritime, [date inconnue], imprimé.

Gouvernement du Canada. Transports Canada. Groupe de travail interministériel sur la sûreté maritime, Ottawa, RCN, décembre 2010, Internet.

Gouvernement du Canada. Consiel du Trésor. Présentation au Conseil du Trésor : Établissement d'un centre des opérations de sûreté maritime - Grands Lacs-Voie maritime du Saint-Laurent, Ottawa, RCN, 29 août 2008, imprimé.

Gouvernement des États-Unis. United States Coast Guard. Programme de formation et d'exercices sur la sûreté maritime. Detroit (Michigan), août 2011, imprimé.