Vérification de la dotation de postes de membres réguliers en vertu de la Loi sur la GRC – Phase 2 (officiers brevetés)

Rapport final
Mars 2019

Table des matières

1. Acronymes et abréviations
2. Sommaire
3. Réponse de la direction
4. 1. Contexte
5. 2. Objectif, portée et méthode
   • 2.1 Objectif
   • 2.2 Portée
   • 2.3 Méthode
   • 2.4 Énoncé de conformité
6. 3. Constatations
   • 3.1 Cadre de dotation
   • 3.2 Égalité entre les sexes et diversité
   • 3.3 Gestion des talents et planification de la relève
7. 4. Conclusion
8. 5. Recommandations
9. Annexe A – Objectif et critères de vérification
10. Annexe B – Résumé des résultats du sondage
11. Annexe C – Plans d'action détaillés de la direction

Acronymes et abréviations

ACS+

Analyse comparative entre les sexes plus

AP

Apprentissage et Perfectionnement

APRRH

Agent du perfectionnement et du renouvellement des ressources humaines

COEE

Culture organisationnelle et Engagement des employés

DMT

Disponibilité sur le marché du travail

DPRH

Dirigeant principal des Ressources humaines

EE

Équité en matière d'emploi

GRC

Gendarmerie royale du Canada

MA

Manuel d'administration

MCO

Manuel des cadres et des officiers

PAO

Processus des aspirants officiers

PRCO

Perfectionnement et Renouvellement des cadres et des officiers

RH

Ressources humaines

SIGRH

Système d'information sur la gestion des ressources humaines

Sommaire

La Loi sur la Gendarmerie royale du Canada confère au commissaire le pouvoir de doter tous les postes de membres réguliers (sous-officiers et officiers brevetés). En date du 1er juillet 2018, l'effectif de la Gendarmerie royale du Canada (GRC) comptait 18 725 membres réguliers, dont 612 officiers brevetés. Le plan de vérification et d'évaluation axé sur les risques qu'a approuvé le précédent commissaire pour la période allant de 2017 à 2022 prévoyait la Vérification de la dotation de postes de membres réguliers en vertu de la Loi sur la GRC —Phase 2 (officiers brevetés). Celle-ci fait suite à la Vérification de la dotation de postes de membres réguliers en vertu de la Loi sur la GRC —Phase 1 (sous-officiers), réalisée en 2016 par l'équipe de la Vérification interne.

L'objectif de la mission de vérification était de déterminer si la GRC disposait d'un cadre, de pratiques et de systèmes adéquats pour gérer les nominations d'officiers en vertu de la Loi sur la GRC, pour assurer la conformité de ces nominations aux politiques en la matière et aux valeurs de l'organisation et pour permettre une gestion des talents et une planification de la relève efficaces. La vérification a porté sur les nominations d'officiers faites en vertu de la Loi sur la GRC d'avril 2016 à mars 2017, ainsi que sur les politiques, procédures et processus liés à la gestion des talents et à la planification de la relève chez les officiers brevetés. L'intérêt des officiers pour la vérification était évident, puisque 63 % d'entre eux ont répondu au sondage réalisé dans le cadre de son exécution. Ce taux de réponse élevé a permis de recueillir une quantité d'information substantielle qui a servi à la formulation des conclusions de la vérification.

Il ressort de la vérification que la GRC dispose d'un cadre pour gérer les nominations d'officiers brevetés faites en vertu de la Loi sur la GRC. Par contre, les membres réguliers ne reçoivent pas suffisamment d'information sur certains processus importants, et les moyens qu'emploie Perfectionnement et Renouvellement des cadres et des officiers (PRCO) pour communiquer avec eux et leur fournir de l'information en complément aux politiques ne suffisent peut-être pas à favoriser la compréhension des processus liés à la dotation des postes d'officiers. Il se peut aussi que les membres n'aient pas des outils adéquats pour tenir à jour leurs préférences de carrière. L'ensemble de ces facteurs semble contribuer à la perception de manque de transparence qui existe chez certains membres.

La disponibilité des candidats qui figurent au plan de relève national et à la liste d'admissibilité du Processus des aspirants officiers (PAO) a une incidence directe sur l'efficience et l'efficacité de la dotation des postes d'officiers. Le cadre de dotation est généralement réactif et peut être contraignant à certaines périodes de l'année, lorsque les listes de candidats ont été épuisées. Des facteurs tels que la mobilité, le manque de soutien au logement ainsi que la compréhension et la perception qu'ont les membres du PAO et du processus de planification de la relève peuvent rendre ces derniers moins enclins à intégrer le personnel officier ou à en gravir les échelons, ce qui réduit d'autant le bassin de candidats. Le manque de candidats complique aussi l'atteinte des objectifs fixés en ce qui concerne la représentation des groupes désignés dans les postes de direction à l'échelle de la GRC.

La réponse et le plan d'action de la direction élaborés en réponse au rapport illustrent l'engagement de la haute direction à apporter des correctifs suivant les constatations et les recommandations de la vérification. La Vérification interne de la GRC surveillera sa mise en œuvre et entreprendra une vérification de suivi au besoin.

Réponse de la direction

Les Ressources humaines (RH) acceptent les conclusions et les recommandations issues de la Vérification de la dotation de postes de membres réguliers en vertu de la Loi sur la GRC – Phase 2 (officiers brevetés). Des stratégies et des plans d'action précis sont déjà en place ou en voie d'établissement. Le niveau de participation et d'intérêt des officiers a été remarqué et il confirme le besoin de poursuivre les consultations et les communications.

Au cours de la phase d'examen de la vérification, un examen externe indépendant a été entrepris afin de valider les compétences en leadership et les outils d'évaluation connexes utilisés dans le cadre du PAO. Le rapport final et les recommandations découlant de cet examen sont attendus en novembre 2018. Ce rapport sera examiné afin d'en déterminer la pertinence pour la Vérification de la dotation de postes de membres réguliers en vertu de la Loi sur la GRC – Phase 2 (officiers brevetés).

Un thème commun, celui de la communication et de la transparence, se dégage déjà de cet examen. PRCO a donc entrepris, dans un premier temps, de collaborer avec Apprentissage et Perfectionnement (AP) à la production de documents qui permettront de communiquer efficacement aux membres de l'information sur des questions touchant la dotation des postes d'officiers. PRCO donnera également la priorité à l'établissement d'une communication efficace avec les officiers hiérarchiques et les membres au sujet des procédures liées au PAO. Les politiques et le site Web seront actualisés afin de fournir davantage d'information et de répondre à des questions courantes.

Des consultations ont eu lieu avec Culture organisationnelle et Engagement des employés (COEE) au sujet d'initiatives qui pourraient être lancées pour faire en sorte que les politiques, les directives et les dispositions contenues dans le Manuel des cadres et des officiers (MCO) soient mises à jour à la lumière d'une analyse comparative entre les sexes plus (ACS+) adéquate. Une démarche de consultation semblable a été faite auprès de l'Analyse des activités des RH afin qu'on revoie les indicateurs de mesure actuels et qu'on établisse des repères permettant de surveiller l'atteinte des objectifs fixés pour la représentation des groupes désignés au sein du personnel officier, conformément aux obligations énoncées dans l'accord de règlement Merlo-Davidson.

De plus, des travaux se poursuivent en coordination avec AP et COEE afin d'examiner les pratiques et les services de l'industrie qui pourraient aider à définir, à cibler et à développer les compétences en leadership à grand potentiel. On consultera également le dirigeant principal de l'Information pour examiner les outils et les solutions, dont le Système d'information sur la gestion des ressources humaines (SIGRH), qui pourraient faciliter les activités de planification de la relève et de gestion de carrière touchant les membres et les employés qui passent à des postes de direction.

PRCO poursuivra ses démarches de collaboration et de consultation avec les partenaires et les intervenants en vue de la mise en œuvre efficace des recommandations issues de la vérification. Des mesures précises seront définies dans le Plan d'action de la direction attendu en février 2019.

Sous-commissaire intérimaire Stephen White
Dirigeant principal intérimaire des Ressources humaines

1. Contexte

La Loi sur la Gendarmerie royale du Canada confère au commissaire le pouvoir de doter tous les postes de membres réguliers (sous-officiers et officiers brevetés). En date du 1er juillet 2018, l'effectif de la GRC comptait 18 725 membres réguliers, dont 612 officiers brevetés^{Note de bas de page 1} aux grades suivants :

• commissaire (1)
• sous-commissaire (5)
• commissaire adjoint (31)
• surintendant principal (57)
• surintendant (190)
• inspecteur (328)

La GRC s'efforce de favoriser une plus grande diversité à tous les échelons au sein d'une culture organisationnelle qui est fondée sur les principes d'intégration et de respect. Elle doit présentement faire face à plusieurs difficultés sur le plan des RH, y compris d'imminents départs à la retraite, des contraintes budgétaires, des changements technologiques et des pénuries de personnel. Ces difficultés ont mis en relief l'importance d'établir un plan de RH efficace comportant des mesures de gestion des talents et de planification de la relève.

Dans la lettre de mandat de la commissaire publiée le 7 mai 2018,^{Note de bas de page 2} le ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile encourage l'actuelle commissaire à faire en sorte que l'effectif de la GRC soit représentatif de la population diversifiée du Canada, notamment en assurant la parité entre les sexes, et que les femmes, les peuples autochtones et les groupes minoritaires soient davantage représentés au sein de la direction.

PRCO, une direction qui relève du dirigeant principal des Ressources humaines (DPRH), s'occupe de toutes les activités de gestion de RH liées aux officiers et aux cadres de la GRC, y compris en ce qui touche les politiques, la dotation, la gestion du rendement, la gestion des talents, la planification de la relève, la classification et la tenue de dossiers. PRCO supervise toutes les fonctions relatives à la dotation des postes d'officiers, notamment les promotions, les mutations latérales et les affectations. Elle gère donc le PAO ainsi que les processus de gestion des talents et de planification de la relève applicables aux officiers.

À la GRC, l'accès aux grades d'officiers se fait par l'intermédiaire du PAO, qui est un élément essentiel de la stratégie nationale de planification de la relève ayant pour objet de repérer pour les grades d'officiers brevetés les leaders qui répondent aux besoins de l'organisation. Le PAO a pour but d'évaluer, de repérer et de qualifier les sous-officiers qui sont prêts à assumer des fonctions d'officier. L'évaluation se fonde sur le profil de compétences des gestionnaires supérieurs et les valeurs fondamentales de la GRC. Chaque cycle du PAO est déclenché par le directeur général de PRCO. Des modifications ont été apportées à cet égard en octobre 2017. Auparavant, les cycles du PAO commençaient et prenaient fin à dates fixes, mais ils sont maintenant ouverts, ce qui signifie que les membres intéressés peuvent s'auto-identifier ou être invités à participer tout au long de l'année. Le PAO comporte trois étapes : la mise en candidature, l'examen et le comité d'entrevue dirigée. PRCO inscrit les candidats reçus à la liste d'admissibilité nationale du PAO, indiquant de ce fait leur présélection aux fins de promotion au grade d'inspecteur pour une période de deux ans.

Le plan de vérification et d'évaluation axé sur les risques qu'a approuvé le précédent commissaire pour la période allant de 2017 à 2022 prévoyait la Vérification de la dotation de postes de membres réguliers en vertu de la Loi sur la GRC – Phase 2 (officiers brevetés). Celle-ci fait suite à la Vérification de la dotation de postes de membres réguliers en vertu de la Loi sur la GRC —Phase 1 (sous-officiers), réalisée en 2016 par l'équipe de la Vérification interne.

2. Objectif, portée et méthode

2.1 Objectif

L'objectif de la mission de vérification était de déterminer si la GRC disposait d'un cadre, de pratiques et de systèmes adéquats pour gérer les nominations d'officiers en vertu de la Loi sur la GRC, pour assurer la conformité de ces nominations aux politiques en la matière et aux valeurs de l'organisation et pour permettre une gestion des talents et une planification de la relève efficaces.

2.2 Portée

La vérification a porté sur les nominations d'officiers faites en vertu de la Loi sur la GRC d'avril 2016 à mars 2017, ainsi que sur les politiques, procédures et processus liés à la gestion des talents et à la planification de la relève chez les officiers brevetés. Le PAO a été inclus dans la vérification même s'il avait été modifié en octobre 2017, notamment par l'adoption d'un cycle ouvert et par la réduction du nombre d'exemples à fournir pour la validation des compétences, puisque les étapes clés de l'évaluation effectuée dans le cadre du PAO n'avaient pas changé.

2.3 Méthode

La planification de la vérification s'est achevée en novembre 2017. Pendant cette phase de son travail, l'équipe de vérification a procédé à des entrevues et a analysé des textes de loi, des politiques, des procédures et des rapports pertinents. Les critères et tests de vérification ont été élaborés en fonction des politiques et des lignes directrices de la GRC. L'objectif et les critères de vérification figurent à l'annexe A.

Pendant la phase d'examen, terminée en juin 2018, l'équipe a eu recours à diverses techniques de vérification, dont la conduite d'entrevues, l'examen de documents, l'examen de dossiers de clients et la diffusion d'un sondage. Elle s'est entretenue avec des membres du personnel de PRCO et de COEE, le sous-commissaire aux Services de police contractuels et autochtones, le sous-commissaire à la Police fédérale ainsi que les commandants et des membres du personnel des divisions E, H, K et O. À l'issue de la phase d'examen, l'équipe a tenu des réunions afin de valider ses constatations auprès du personnel et a présenté les conclusions pertinentes à la haute direction.

Le tableau suivant indique le nombre de dossiers examinés pendant la vérification. Pour l'échantillonnage, l'équipe a fait une sélection aléatoire de dossiers du PAO et de dossiers de dotation obtenus auprès de PRCO qui représentaient de façon proportionnelle la répartition réelle de ces dossiers selon la division et le grade.

Un sondage a été élaboré et diffusé en collaboration avec le centre de sondage de la GRC en mars 2018 afin de recueillir des renseignements pertinents auprès des officiers brevetés et des candidats au cycle 2016-2017 du PAO, ainsi que pour obtenir leur point de vue. On a envoyé 702 invitations à participer au sondage et reçu 443 questionnaires dûment remplis, ce qui représente un taux de réponse de 63,1 %. Les résultats du sondage sont résumés à l'annexe B. Le tableau suivant indique le nombre de participants de chaque grade.

2.4 Énoncé de conformité

La mission de vérification est conforme au cadre d'exercice professionnel international de l'Institut des vérificateurs internes et à la Directive sur l'audit interne du Conseil du Trésor, comme en font foi les résultats du programme d'assurance et d'amélioration de la qualité.

3. Constatations

3.1 Cadre de dotation

La GRC appelle « planification de la relève » le processus qu'elle utilise pour la dotation des postes d'officiers. Ce processus repose sur l'exercice annuel de gestion des talents des officiers déjà en poste et sur le PAO, qui donnent chacun lieu à une liste de candidats parmi lesquels on peut choisir pour doter les postes d'officiers par voie de mutation latérale ou de promotion. La majorité des postes sont pourvus selon ce processus de planification de la relève. Bien que la priorité soit accordée aux besoins de l'organisation dans les décisions de planification de la relève, celles-ci tiennent également compte des besoins en perfectionnement, des circonstances personnelles, des champs d'intérêt et des compétences des membres. On peut publier un bulletin de possibilité d'emploi si aucun successeur n'a été repéré ou si le poste est très spécialisé. L'objectif est de trouver un équilibre juste entre les besoins de l'organisation et les champs d'intérêt du membre, tout en reconnaissant la nécessité de faire preuve de souplesse dans la planification de la relève pour remplir le mandat opérationnel de la GRC.

La gestion de la dotation des postes d'officiers à la GRC est assurée de façon centralisée par PRCO, qui s'occupe de toutes les activités de gestion des RH liées aux officiers et aux cadres de l'organisation. Les politiques visant la dotation des postes d'officiers sont énoncées dans le MCO. La partie 1 de ce manuel porte sur le renouvellement des ressources parmi le personnel officier et comprend les politiques sur la planification de la relève et sur le PAO. La politique sur la planification de la relève donne un aperçu du processus de planification de la relève pour les officiers et des équivalents d'officier, et la politique sur le PAO décrit les phases et les exigences du PAO. Outre ces politiques, les cadres supérieurs et le personnel de PRCO disposaient de documents d'orientation sur les processus de gestion des talents et de planification de la relève.

Les politiques et les procédures sur la gestion des talents et sur la dotation des postes de membres réguliers ne figuraient pas dans le MCO, mais la table des matières indiquait les titres des chapitres concernant ces sujets. Environ 57 % des sondés (134/237) ont dit comprendre le processus de dotation applicable aux postes d'officiers, tandis que 33 % (78/237) ont affirmé le contraire. Des 443 sondés, 237 ont fait d'autres remarques. Parmi ces sondés, 90 ont exprimé des opinions sur la transparence du processus de dotation des postes d'officiers. L'absence de politiques officielles sur ces sujets peut nuire à l'uniformité et alimenter la perception de manque de transparence ou d'équité dans le processus de dotation applicable aux officiers.

Procédures de dotation

L'équipe de vérification a examiné 56 dossiers du PAO et 86 dossiers de dotation au total. L'examen des dossiers du PAO a démontré que ceux-ci étaient, dans une très large mesure, complets et conformes à la politique sur le PAO énoncée dans le MCO. Des omissions mineures ont été constatées dans 4 dossiers, par exemple une signature manquante et des documents incomplets du comité d'entrevue dirigée.

Le processus de dotation des postes de membres réguliers par voie de promotion ou de mutation latérale n'était pas documenté sous forme de politiques et de procédures. Aucune vérification de la conformité n'a donc été effectuée. L'équipe de vérification a évalué la complétude des dossiers de dotation au moyen des listes de contrôle disponibles et en fonction de la compréhension qu'elle avait du processus après avoir réalisé ses entrevues. L'examen de ces dossiers a démontré que ceux-ci étaient complets dans une très large mesure. Des exceptions ont été constatées dans 8 dossiers : 4 d'entre eux ne contenaient aucun formulaire de demande de dotation, et 4 autres contenaient un formulaire de demande de dotation signé mais non daté. De plus, 30 des 86 dossiers examinés visaient des postes comportant des exigences de bilinguisme. Dans tous les dossiers sauf un seul, les candidats avaient soit satisfait à ces exigences, soit signé une Déclaration d'engagement à devenir bilingue. Les sondés ont indiqué dans une proportion de 90 % (206/230) qu'ils avaient satisfait aux exigences linguistiques de leur poste avant de l'occuper.

Pour évaluer la rapidité des mesures de dotation, l'équipe de vérificateurs a comparé la date indiquée sur le formulaire de demande de dotation à la date de diffusion du bulletin de PRCO. Bien que PRCO n'ait établi aucune norme de service en la matière, 64 % des dossiers examinés montraient que le bulletin de PRCO avait été publié dans les 40 jours ouvrables suivant la date indiquée sur le formulaire de demande de dotation signé. Dans 15 % des dossiers, ce délai dépassait 120 jours ouvrables. Ce genre d'analyse n'a pas été effectué pour les dossiers du PAO, puisque le cycle de 2016-2017 faisait suite à un cycle prescrit qui avait commencé le 1er septembre 2016 et pris fin vers avril 2017. Maintenant qu'un cycle ouvert a été adopté, il pourrait devenir plus pertinent de surveiller le délai de traitement des dossiers du PAO.

Il ressort des entrevues réalisées avec le personnel de PRCO et de l'examen des dossiers de l'échantillon que les dossiers de dotation ne font l'objet d'aucune surveillance périodique et qu'il n'existe aucun mécanisme officiel pour assurer la conformité de ces dossiers et des nominations connexes aux politiques et aux procédures établies. Le personnel qui intervient dans le processus de dotation utilise toutefois diverses listes de contrôle pour s'assurer que la documentation requise est versée aux dossiers. Les diverses étapes d'examen et d'approbation des dossiers du PAO et des dossiers de dotation par le directeur général de PRCO constituent également en soi une forme d'assurance de la qualité.

Les cadres supérieurs et les personnes qui ont fait des remarques dans le sondage ont affirmé avoir eu une expérience positive avec le personnel de PRCO. Ils souhaitent cependant une communication et une interaction accrues avec PRCO en ce qui concerne des sujets telles que la dotation, la gestion des talents et la gestion de carrière. De plus, les cadres supérieurs ont mentionné qu'ils aimeraient voir baisser le roulement de personnel au sein de PRCO, ce qui assurerait une meilleure continuité et faciliterait la gestion des relations avec les clients. Parmi les sondés qui avaient participé au cycle 2016-2017 du PAO, 63 % (69/110) estimaient avoir reçu une rétroaction utile sur leur rendement dans le cadre du PAO, contre 22 % (24/110) qui pensaient le contraire.

3.2 Égalité entre les sexes et diversité

Application de l'ACS+ et des principes d'équité en matière d'emploi (EE) aux politiques touchant la dotation des postes d'officiers

L'ACS+ est un outil qui sert à évaluer les répercussions des politiques, des programmes et des initiatives sur différents groupes de personnes. Outre le sexe (différences biologiques) et le genre (construction sociale du sexe), l'ACS+ tient compte de facteurs tels que la race, l'origine ethnique, la religion, l'âge et les incapacités physiques ou mentales^{Note de bas de page 3}. L'EE se fonde quant à elle sur les exigences que la loi impose à l'employeur en ce qui concerne le recours à des pratiques d'embauche proactives en vue d'accroître la représentation des quatre groupes désignés (femmes, Autochtones, personnes de minorité visible et personnes handicapées). L'ACS+ et l'EE présentent donc certains recoupements, mais demeurent des mécanismes distincts qui méritent d'être abordés séparément.

La GRC a publié des politiques officielles sur l'EE et les droits de la personne dans son Manuel d'administration (MA), mais n'a pas établi de politique globale officielle sur l'ACS+. La politique sur la planification de la relève contient des liens vers le MA, mais ne précise pas explicitement si l'EE doit être prise en compte dans la dotation des postes d'officiers, ni de quelle façon, le cas échéant. Le langage employé dans le MCO était sans distinction de genre et y ont relevé une référence à l'ACS+ dans le chapitre révisé sur le PAO. La politique mentionne que les aspirants officiers doivent avoir réussi trois cours obligatoires, dont le cours sur l'ACS+ offert par Condition féminine Canada, avant de poser leur candidature au PAO. Elle souligne également que les membres du comité d'entrevue dirigée sont choisis selon les principes de la diversité, de l'objectivité et de l'expérience.

L'une des principales modifications apportées au PAO en 2017 tient à l'adoption du cycle ouvert, qui permet la présentation de candidatures tout au long de l'année. Le personnel de PRCO a expliqué que cette modification visait à offrir des chances égales à tous les sous-officiers intéressés, puisque le cycle antérieur à dates fixes, qui commençait en septembre, pouvait désavantager les membres ayant des enfants d'âge scolaire. Comme il est mentionné dans la mise à jour organisationnelle sur les initiatives prévues dans l'accord de règlement Merlo-Davidson, ce changement de procédure découle de considérations ressorties de l'ACS+ et a donné lieu à une augmentation du nombre de postulante au PAO de 17 % à 29 % en moins d'un an^{Note de bas de page 4}.

À part ce changement de procédure, l'équipe de vérification n'a constaté aucun aspect des politiques liées à la dotation des postes d'officiers qui avait été influencé par une ACS+. PRCO s'emploie présentement à actualiser certaines politiques du MCO et à en élaborer d'autres en vue de les y publier. Les employés des sections de l'ACS+ et de l'EE de COEE que les vérificateurs ont interviewés ont dit ne pas avoir participé à la mise à jour des politiques concernant la dotation des postes d'officiers. Il faudrait prendre en compte les résultats d'une ACS+ et consulter des experts en la matière au moment de rédiger ou d'actualiser les politiques et les procédures visant la dotation en personnel officier.

Représentation des groupes désignés

Les efforts pour assurer la représentativité de l'effectif constituent un élément important de la modernisation et de la réforme culturelle de la GRC. La lettre de mandat publiée le 7 mai 2018 précise que l'une des priorités de la commissaire sera de faire en sorte que l'effectif de la GRC soit représentatif de la population diversifiée du Canada, notamment en assurant la parité entre les sexes, et que les femmes, les peuples autochtones et les groupes minoritaires soient davantage représentés au sein de la direction.

Des références aux cibles de représentation ont été relevées dans plusieurs documents. Toutefois, le processus ou l'analyse ayant mené à l'établissement de ces cibles n'était pas défini. Les cadres supérieurs de PRCO et de COEE ont affirmé ne pas savoir comment les diverses cibles de représentation avaient été fixées. La GRC a effectué une analyse de son effectif en 2012 et a par la suite dressé son plan d'action Égalité entre les sexes et respect, qui fixait à 30 % la cible de représentation des femmes au sein de l'effectif policier de l'organisation. Le rapport de 2015-2016 sur l'EE chez les membres de la GRC prévoyait des cibles de représentation au sein de l'effectif policier de 35 % pour les femmes, de 10 % pour les Autochtones et de 20 % pour les personnes appartenant à une minorité visible. Ces objectifs ne s'appliquaient pas uniquement aux postes d'officiers, mais à tous les postes de membres réguliers dans l'organisation. Dernièrement, dans le cadre des initiatives de changement énoncées dans l'accord de règlement Merlo-Davidson, la GRC s'est engagée à porter à 30 % d'ici 2025 la proportion de postes d'officiers et de cadres supérieurs occupés par des femmes. Le Tableau 3 montre la composition du personnel officier.

La Loi sur l'équité en matière d'emploi oblige l'employeur à instaurer des règles et des usages pour faire en sorte que le nombre de membres des groupes désignés dans son effectif reflète leur représentation au sein de la population apte au travail ou dans les secteurs de la population apte au travail susceptibles d'être distingués en fonction de critères de compétence, d'admissibilité ou d'ordre géographique où il serait fondé à choisir ses salariés.^{Note de bas de page 5} Selon le rapport provisoire de 2013 de la Commission canadienne des droits de la personne sur l'EE à la GRC, celle-ci a réussi à atteindre, au sein de son effectif policier, un taux de représentation des groupes désignés correspondant à la DMT de ces groupes dans les services de police canadiens. Aucun chiffre n'est établi quant à la DMT des personnes handicapées dans les services de police en raison des exigences professionnelles justifiées auxquelles les policiers doivent satisfaire sur le plan de l'aptitude physique.

Les statistiques établies pour le cycle 2016-2017 du PAO révèlent que les femmes étaient moins nombreuses que les hommes à être admises au PAO, mais proportionnellement plus nombreuses qu'eux à le réussir. Le Tableau 4 ci-dessous montre la répartition des candidats au cycle 2016-2017 du PAO. Les vérificateurs ont également constaté que, même si les taux de réussite varient d'année en année, ils ont augmenté considérablement depuis le cycle 2011-2012, où seulement 24 % des femmes et 38 % des hommes admis au PAO l'avaient réussi.

Ce tableau montre également que les taux d'inscription des hommes et des femmes à la liste d'admissibilité du PAO correspondent à peu près aux taux de représentation de ces groupes dans l'ensemble du personnel officier qui sont indiqués au Tableau 3. PRCO a expliqué qu'en raison du nombre peu élevé de candidats inscrits à la liste d'admissibilité du PAO, ils sont pratiquement tous promus au grade d'inspecteur. À ce rythme, la représentation des groupes désignés parmi les officiers brevetés restera stable. L'organisation aura donc de la difficulté à atteindre les cibles qu'elle s'est fixées pour l'égalité entre les sexes et la diversité.

Considérations relatives à l'égalité entre les sexes et à la diversité qui interviennent dans les décisions visant la dotation de postes d'officiers

L'évaluation des candidats au PAO doit se faire de manière juste et uniforme. Il est donc possible que les considérations touchant l'égalité entre les sexes et la diversité ne jouent aucun rôle dans la décision d'appuyer ou de ne pas appuyer une candidature. Toutefois, selon PRCO, il peut être nécessaire d'examiner les critères et les outils d'évaluation à la lumière d'une ACS+ pour vérifier que le processus ne désavantage pas par inadvertance certains groupes. Afin d'assurer l'objectivité du processus de candidature, la politique sur le PAO qui est énoncée dans le MCO précise que PRCO passera en revue les candidatures non appuyées par l'officier hiérarchique. Ainsi, PRCO a connaissance de tous les membres qui souhaitent poser leur candidature au PAO et peut y admettre ceux qui ont du potentiel, mais qui n'ont pas l'appui de leur officier hiérarchique. Une étude réalisée par le personnel de PRCO a révélé que les membres qui souhaitent participer au PAO ne sont pas toujours prêts à mettre le temps considérable que requiert la préparation d'un dossier de candidature s'ils croient ne pas avoir le soutien de leur officier hiérarchique pour une raison quelconque, y compris à cause d'éventuels préjugés contre les femmes ou les autres groupes sous-représentés. Bien que la vérification n'ait pas porté sur cet aspect précis du processus, l'équipe a constaté que dans chacun des 56 dossiers du PAO qu'elle a examinés, le candidat avait le soutien de son officier hiérarchique. En communiquant davantage avec les membres, on pourrait leur faire comprendre que les candidatures non appuyées par l'officier hiérarchique peuvent être soumises directement à PRCO aux fins d'examen, ce qui pourrait faire augmenter le nombre de candidatures.

PRCO a informé l'équipe de vérification que l'exercice de gestion des talents ne devrait pas tenir compte de considérations liées à l'égalité entre les sexes et à la diversité parce que la cotation doit se fonder uniquement sur le talent et le potentiel du membre visé. Certains commandants divisionnaires ont affirmé en entrevue que ces considérations font partie des discussions entourant la gestion des talents et la planification de la relève, mais que les facteurs les plus importants sont toujours ceux du mérite et de l'adéquation optimale. L'équipe de vérification a toutefois également appris qu'un ancien commissaire avait donné comme consigne informelle aux commandants divisionnaires d'attribuer la cote « Prête à être promue immédiatement » à toutes les surintendantes principales même si elles détenaient leur grade ou occupaient leur poste depuis peu. La matrice de gestion des talents 2016-2017 confirme que chacune des 11 surintendantes principales évaluées au cours de cet exercice-là avait été cotée « Prête à être promue immédiatement » ou « Prête à être promue dans deux ans ». Parmi les sondés, 39 % (93/236) estimaient que l'équité et la diversité étaient prises en compte de manière égale dans la dotation des postes d'officiers, comparativement à 34 % (80/236) qui étaient de l'avis contraire (27 % étaient sans opinion). Il est important de faire preuve d'uniformité et de transparence en ce qui concerne la façon de prendre en compte les considérations liées à l'égalité entre les sexes et à la diversité dans l'exercice de gestion des talents, parce que les résultats de cet exercice éclairent le processus de planification de la relève.

La GRC a mis en place plusieurs plans d'action pour améliorer la représentativité de son effectif, mais elle pourrait devoir les réexaminer et y incorporer des jalons concrets pour être en mesure de respecter son engagement à atteindre les cibles actuelles quant à la représentation des femmes et des autres groupes désignés au sein du personnel officier. Des facteurs tels que la DMT des policiers, les changements démographiques, le recrutement, la conversion de postes policiers en postes civils et les taux de réussite du PAO influent sur la capacité de la GRC à respecter ses engagements en ce qui touche la représentativité du personnel de direction.

3.3 Gestion des talents et planification de la relève

Gestion des talents

Un exercice de gestion des talents est effectué chaque année dans le cadre du processus de planification de la relève afin d'attribuer des cotes aux inspecteurs, surintendants et surintendants principaux. Le processus de gestion des talents sert à évaluer le potentiel des personnes dans une perspective non seulement d'avancement, mais aussi de diversification de l'expérience. Les superviseurs remplissent un questionnaire de gestion des talents et les cotes provisoires attribuées aux membres sont examinées par PRCO puis validées auprès des sous-commissaires et des commandants divisionnaires. Ces cotes provisoires sont ensuite approuvées et confirmées vers la fin de l'exercice, après quoi les officiers hiérarchiques donnent une rétroaction aux membres. Les sous-commissaires et les commandants divisionnaires approuvent les cotes de gestion des talents des officiers qui relèvent de leur secteur d'activité ou de leur division. Le tableau suivant indique au moyen de codes de couleur les cotes qui peuvent être attribuées aux membres.

Les cotes de gestion des talents attribuées aux officiers sont compilées dans une matrice annuelle de gestion des talents. La GRC a adopté une courbe de distribution normale 20/70/10 pour les cotes de gestion des talents. L'objectif est de s'assurer que 20 % des membres réguliers se situent dans la zone verte, 70 %, dans la zone dorée, et 10 %, dans la zone jaune; autrement dit, que la majorité des membres sont bien placés dans leur rôle et offrent constamment un bon rendement. Les matrices de gestion des talents pour 2015-2016 et 2016-2017 ont été examinées et elles révèlent une distribution d'environ 31/68/1 et 38/62/0 respectivement.

Relation entre la gestion des talents et la planification de la relève

On appelle « planification de la relève » le processus utilisé afin de pourvoir les postes d'officiers vacants. Les promotions et les mutations latérales aux postes de niveau inspecteur et de niveau supérieur suivent généralement une stratégie de planification de la relève qui est établie en fonction de l'exercice de gestion des talents. Les cotes de gestion des talents se voient accorder beaucoup de poids dans le processus de planification de la relève et jouent un rôle déterminant dans les promotions et les mutations latérales jusqu'au grade de commissaire adjoint. Les membres qui se situent dans la zone dorée sont considérés comme des personnes bien placées dans leur rôle qui donnent constamment un bon rendement et pour qui il peut être profitable de continuer à se perfectionner dans leur rôle actuel ou d'être mutées à un autre rôle au même grade pour diversifier leurs compétences et leur expérience. Les membres qui se situent dans la zone verte, « Prêt(e) à être promu(e) », sont inclus dans un plan de relève national et peuvent voir étudier leur candidature en vue d'une promotion. Selon ce plan, les membres inscrits à la liste d'admissibilité nationale du PAO peuvent être promus au grade d'inspecteur si aucun membre détenant déjà ce grade ne s'intéresse aux postes d'inspecteurs vacants ou ne possède les aptitudes voulues pour y être nommé.

Les méthodes traditionnelles de planification de la relève consistent généralement à repérer des personnes aptes à occuper des postes de direction précis, puis à assurer leur perfectionnement en conséquence. La GRC s'écarte des méthodes traditionnelles au cours desquelles une planification de carrière est faite avec les officiers pour assurer qu'une « nouvelle génération » est prête à prendre la relève lorsque les postes de direction deviennent vacants. D'après l'examen du MCO et les entrevues avec le personnel de PRCO, le processus de planification de la relève est utilisé comme mécanisme de dotation dans la mesure où les candidatures des personnes inscrites à la liste d'admissibilité du PAO et au plan de relève national au sont considérées pour combler les postes vacants. Il n'existe aucun plan officiel, documenté et prospectif que l'organisation pourrait utiliser pour prévoir comment se fera la succession aux postes et qui seront les successeurs. La dotation en personnel officier se fait donc de manière plus réactive que proactive et dépend beaucoup du nombre de personnes inscrites à la liste d'admissibilité du PAO et au plan de relève national. Des difficultés de RH tels que la mobilité, le soutien au logement, les perceptions qu'ont les membres des processus de dotation en personnel officier, les départs à la retraite attendus prochainement, les pénuries de personnel ainsi que la concurrence avec le secteur privé et avec les autres services de police ont mis en relief l'importance d'une planification efficace et efficiente de la relève. Il y a un risque pour le mandat opérationnel de la GRC si les postes de direction ne sont pas pourvus à titre permanent en temps opportun.

Aucune politique sur la gestion des talents n'était établie au moment de la vérification, mais PRCO diffuse chaque année un Guide sur le tableau de la gestion des talents et un Guide sur la réunion de planification de la relève qui fournissent des renseignements sur le processus de gestion des talents. Ces documents d'orientation s'adressent toutefois aux gestionnaires et aux cadres supérieurs qui participent aux décisions de gestion des talents et de planification de la relève. Les personnes qui ont répondu au sondage ont affirmé dans une proportion de 40 % (173/438) qu'elles n'avaient pas suffisamment d'information sur le processus de gestion des talents et sur les répercussions qu'il pouvait avoir sur leur carrière. Certains commandants divisionnaires ont dit en entrevue que le processus de gestion des talents était mal compris et qu'ils avaient donc des discussions avec les officiers pour leur en expliquer le fonctionnement à l'égard de la cotation et du perfectionnement. L'un d'eux a souligné que les membres accordent souvent trop d'attention à la zone dans laquelle ils se situent et que les cotes sont parfois mal interprétées. Par exemple, la cote « Nouvelle occasion possible » ne signifie pas nécessairement que l'officier visé fait mal son travail, mais peut-être seulement qu'il a besoin de plus de perfectionnement à son grade actuel, dans un poste différent. Plusieurs des personnes interviewées et sondées ont aussi mentionné la perception qu'il y a un désavantage à accepter une mutation latérale lorsqu'on se situe dans la zone verte, parce qu'on peut alors être coté « Nouveau/nouvelle dans son rôle ». Il y a un risque que les officiers se soucient de leur cote de gestion des talents au détriment de l'acquisition d'une expérience professionnelle équilibrée. Cette préoccupation peut aussi réduire le nombre de personnes qui s'intéressent à une mutation latérale, limitant du coup la capacité de l'organisation à pourvoir certains postes. Il est important d'établir des politiques et des procédures officielles sur le processus de gestion des talents pour assurer l'uniformité, puisque les cotes de gestion des talents jouent un rôle déterminant dans la planification de la relève.

L'uniformité du processus de gestion des talents et la perception de subjectivité à son égard ont souvent été évoquées dans les commentaires des sondés et ont aussi été mentionnées par deux des commandants divisionnaires interviewés. Les résultats du sondage démontrent que 84 % (247/295) des personnes interrogées qui n'étaient pas de nouveaux officiers avaient eu une discussion sur la gestion des talents avec leur officier hiérarchique et que 77 % (229/298) avaient reçu une rétroaction sur leur cote. Les officiers hiérarchiques et les superviseurs pourraient communiquer davantage avec leurs subalternes pour hausser ces pourcentages et s'assurer que les membres connaissent les exigences à remplir en matière de rendement ou de perfectionnement pour développer leurs compétences et atteindre leurs objectifs de carrière.

Le personnel de PRCO a expliqué aux vérificateurs que lorsqu'il y a un poste à combler, les agents du perfectionnement et du renouvellement des ressources humaines (APRRH) commencent généralement par faire une recherche dans le SIGRH pour repérer les membres réguliers au grade visé qui ont exprimé un intérêt pour le poste en question. L'APRRH tient alors surtout compte de facteurs tels que la cote de gestion des talents, l'expérience et les compétences du membre, mais aussi des préférences de carrière qu'il a indiquées dans le SIGRH. L'efficacité de la planification de la relève pourrait être améliorée si les membres mettaient à jour leurs préférences de carrière de façon plus proactive. On leur rappelle d'actualiser ces préférences de temps à autre puisqu'elles sont supprimées chaque année. Les sondés ont affirmé dans une proportion de 72 % (171/238) qu'ils tenaient leurs préférences de carrière à jour. Ce chiffre présente une corrélation avec la proportion de sondés qui ont dit que PRCO avait communiqué avec eux au sujet d'un poste (74 % ou 176/237) et avec la proportion de sondés qui ont indiqué que le poste pour lequel leur candidature avait été relevée correspondait à leurs préférences de carrière (75 % ou 176/236). Cela dit, PRCO a souligné que la mise à jour des préférences de carrière dans le SIGRH ne garantit pas qu'on communiquera avec un membre pour un poste vacant, puisque d'autres facteurs entrent aussi en ligne de compte.

Le personnel de PRCO a mentionné qu'il y aurait moyen d'améliorer les outils offerts aux membres pour les aider à trouver les codes d'emploi qui correspondent aux postes d'officiers. La valorisation de parcours de carrière pourrait également s'avérer utile pour informer les officiers des parcours de carrière menant aux postes de direction. PRCO pourrait leur fournir des exemples de codes d'emploi correspondant à des postes qui leur permettraient d'acquérir l'expérience nécessaire pour atteindre leurs objectifs de carrière.

Si l'APRRH ne trouve aucun candidat apte ou intéressé à accepter une mutation latérale ni aucun candidat prêt à l'avancement qui se situe dans la zone verte, il peut envisager de promouvoir un membre régulier intéressé et qualifié qui se situe dans une autre zone. Il peut aussi consulter la liste d'admissibilité du PAO pour la dotation de postes d'inspecteurs. Le tableau suivant résume les cotes de gestion des talents qui ont été recensées au cours de l'examen des dossiers de l'échantillon. Il montre que la cote verte joue un rôle déterminant dans la promotion des membres réguliers. Les membres qui se situent dans la zone dorée peuvent aussi être promus. Huit dossiers n'indiquaient aucune cote de gestion des talents parce qu'ils concernaient des commissaires adjoints promus au grade de sous-commissaire ou de nouveaux inspecteurs ayant accepté une mutation latérale.

PRCO diffuse chaque semaine à l'ensemble du personnel un bulletin contenant des rappels et des mises à jour au sujet des politiques et annonçant toutes les mutations latérales et les promotions approuvées chez les officiers brevetés. Comme la plupart des postes ne sont pas annoncés, il arrive que les officiers apprennent seulement qu'un poste était vacant au moment de recevoir le bulletin hebdomadaire de PRCO. Bien que la majorité des officiers qui ont répondu au sondage n'aient pas exprimé de préoccupations à cet égard, 42 des 443 sondés ont fait des remarques sur l'absence de bulletins de possibilité d'emploi. Il serait bon que PRCO communique avec les membres pour les informer de l'importance de la gestion des talents et de la mise à jour des préférences de carrière, ce qui améliorerait le processus de planification de la relève et aiderait à dissiper la perception de manque de transparence dans la dotation des postes d'officiers.

Efficacité de la planification de la relève

Tous les cadres supérieurs interviewés jugeaient insuffisant le bassin de candidats aptes à assumer de nouveaux rôles et à intégrer des postes vacants. Ce bassin est d'autant plus limité lorsqu'on tient compte des champs d'intérêt des membres et des restrictions en matière de mobilité. La compréhension et la perception qu'ont les membres du PAO et du processus de planification de la relève peuvent aussi décourager certains sous-officiers de devenir officiers, ce qui réduit le bassin de candidats encore davantage.

La mobilité est un problème important qui a été mentionné lors d'entrevues avec plusieurs cadres supérieurs et dans les réponses au sondage. Bien que la mobilité soit une condition d'emploi, elle suscite des difficultés puisque diverses raisons peuvent faire en sorte qu'un membre ne désire pas aller travailler dans certaines régions, par exemple si des obligations familiales l'en empêchent ou s'il ne peut pas obtenir un soutien au logement. Des sondés ont souligné que l'importance accordée à la mobilité peut faire obstacle au cheminement de carrière : 18 % (42/237) ont refusé une possibilité de promotion à un poste d'officier, et plus de la moitié de ces refus étaient attribuables à la réinstallation qu'aurait entraînée la nomination. La planification de carrière pourrait aider les officiers à concilier les exigences de leur travail et de leur vie personnelle. Par exemple, ils seraient peut-être plus enclins à accepter une mutation dans une autre division s'ils connaissaient la durée de l'affectation et l'endroit où ils iraient travailler par la suite. S'ils avaient plus d'information, les membres pourraient prendre des décisions plus éclairées quant à une éventuelle réinstallation (vente de la résidence familiale, choix concernant la carrière du conjoint, etc.).

Pour combler les manques de personnel dans leur division ou leur secteur d'activité, les cadres supérieurs recourent à des mesures informelles qui s'ajoutent aux activités de planification de la relève, par exemple : repérer les sous-officiers ayant du potentiel et leur offrir du perfectionnement afin qu'ils réussissent le PAO; proposer du mentorat et des affectations d'enrichissement; embaucher des cadres policiers de l'extérieur; reclassifier des postes de membres réguliers afin d'engager du personnel civil; informer PRCO des besoins divisionnaires en fait de compétences, d'expérience et de diversité.

Le repérage et le perfectionnement préalable des sous-officiers pourraient être effectués de façon plus répandue et plus officielle afin que davantage de candidats bien préparés soient invités à participer au PAO et le réussissent. Les résultats du sondage indiquent que seulement 62 % (70/110) des participants au PAO ont décidé d'y poser leur candidature par suite des encouragements de leur officier hiérarchique ou de leur mentor. PRCO pourrait demander plus activement la collaboration des officiers hiérarchiques pour encourager et soutenir la participation des sous-officiers au PAO.

4. Conclusion

L'intérêt des officiers pour la vérification était évident, puisque 63 % d'entre eux ont répondu au sondage réalisé dans le cadre de son exécution. Ce taux de réponse élevé a permis de recueillir une quantité d'information substantielle qui a servi à la formulation des conclusions de la vérification.

La GRC dispose d'un cadre pour gérer les nominations d'officiers brevetés faites en vertu de la Loi sur la GRC. Par contre, les membres réguliers ne reçoivent pas suffisamment d'information sur certains processus importants, et les moyens qu'emploie PRCO pour communiquer avec eux et leur fournir de l'information en complément aux politiques ne suffisent peut-être pas à favoriser la compréhension des processus liés à la dotation des postes d'officiers. Il se peut aussi que les membres n'aient pas des outils adéquats pour tenir à jour leurs préférences de carrière. L'ensemble de ces facteurs semble contribuer à la perception de manque de transparence qui existe chez certains membres.

La disponibilité des candidats qui figurent au plan de relève national et à la liste d'admissibilité du PAO a une incidence directe sur l'efficience et l'efficacité de la dotation des postes d'officiers. Le cadre de dotation est généralement réactif et peut être contraignant à certaines périodes de l'année, lorsque les listes de candidats ont été épuisées. Des facteurs tels que la mobilité, le manque de soutien au logement ainsi que la compréhension et la perception qu'ont les membres du PAO et du processus de planification de la relève peuvent rendre ces derniers moins enclins à intégrer le personnel officier ou à en gravir les échelons, ce qui réduit d'autant le bassin de candidats. Le manque de candidats complique aussi l'atteinte des objectifs fixés en ce qui concerne la représentation des groupes désignés dans les postes de direction à l'échelle de la GRC.

5. Recommandations

1. Le DPRH devrait élaborer des politiques, des directives ou des dispositions au MCO et/ou mettre à jour celles qui s'y trouvent déjà, en y appliquant une ACS+ s'il y a lieu.
2. Le DPRH devrait communiquer davantage avec les membres pour leur fournir l'information dont ils ont besoin pour comprendre des questions importantes liées à la dotation des postes d'officiers, telles que la gestion des talents, la planification de la relève, la gestion de carrière et la mobilité.
3. Le DPRH devrait accroître la participation des membres et leur utilisation du SIGRH pour indiquer leurs préférences de carrière en passant en revue les outils à leur disposition, et devrait examiner les avantages que présente la valorisation de parcours de carrière pour aider les membres à orienter leur cheminement professionnel.
4. Le DPRH devrait élaborer des plans d'action appropriés pour atteindre les cibles de représentation des femmes et des autres groupes désignés au sein du personnel officier, ou examiner ceux qui existent déjà. Ces plans devraient faire l'objet d'une surveillance continue et inclure des jalons concrets qui permettraient de déterminer si les activités mènent vers les résultats escomptés.
5. Le DPRH devrait élaborer des plans et des outils de planification de la relève proactifs pour que la succession aux postes de direction désignés se fasse de manière fluide et devrait étudier les avantages du recours à la planification de carrière.

Annexe A – Objectif et critères de vérification

Annexe B – Résumé des résultats du sondage^{Note de bas de page 6}

Annexe C – Plans d'action détaillés de la direction

Date de modification :

2019-04-23