Évaluation de l’apprentissage et du perfectionnement (formation en cours d’emploi) dans l’ensemble de la GRC (2016-2021)

Services nationaux d'évaluation des programmes
Vérification interne, Évaluation et Examen
Gendarmerie royale du Canada

Juin 2022

Sur cette page

• Acronymes
• Glossaire
• Résume
  • Résumé des constatations
  • Recommandations
• Description du programme
• Approche de l'évaluation
  • Objectifs et portée
  • Méthodologie et limites
• Constatations
  • Gouvernance
  • Coordination
  • Normalisation
  • Établissement de priorités
  • Langues officielles et ACS Plus
  • Ressources
  • Conformité
  • Technologie
• Conclusion et recommandations
  • Conclusion
  • Recommandations
• Annexes
  • Annexe A : Réponse et plan d'action de la direction
  • Annexe B: Échelle descriptive des réponses aux entrevues
• Notes de bas de page
• Notes en fin d'ouvrage

Acronymes

ACS Plus

Analyse comparative entre les sexes Plus

ASFC

Agence des services frontaliers du Canada

CCP

Collège canadien de police

CFRP

Centre de formation de la région du Pacifique

DAP

Direction de l'apprentissage et du perfectionnement

DG

Direction générale

DPA

Dirigeant principal de l'Apprentissage

DPRH

Dirigeant principal des Ressources humaines

e.f.p.

Employé de la fonction publique

EFPC

École de la fonction publique du Canada

F et E

Fonctionnement et entretien

GRC

Gendarmerie royale du Canada

MAFP

Manuel de l'apprentissage, de la formation et du perfectionnement

m.c.

Membre civil

NF

Norme de formation

PNL

Programmes nationaux de leadership

SCC

Service correctionnel du Canada

SCNSFO

Sous-comité national de surveillance de la formation obligatoire

SFPF

Services de formation de la Police fédérale

SGA

Système de gestion de l'apprentissage

SIGRH

Système d'information sur la gestion des ressources humaines

SNA

Services nationaux d'apprentissage

SNFT

Services nationaux de formation tactique

SPCA

Services de police contractuels et autochtones

SPS

Services de police spécialisés

Glossaire

Apprentissage et perfectionnement

processus d'amélioration des compétences et des connaissances.

Formation en cours d'emploi

formation comprenant toute activité d'apprentissage ou de perfectionnement offerte aux employés par la GRC, à l'exclusion des cadets.

Norme de formation

document officiel qui décrit les éléments normalisés d'un cours national dirigé par un instructeur. Elle est utilisée pour appuyer la mise en œuvre cohérente des cours de la GRC et fait office de document juridique officiel.

Programme de formation pratique

programme offrant une transition supervisée de l'école aux opérations policières et préparant les nouveaux membres réguliers au rôle de policier.

Programme de formation des cadets

programme de formation de base complet, axé sur les compétences et destiné aux policiers, offert à l'École de la GRC (Division Dépôt) à Regina (Saskatchewan).

Résume

Contexte

La fonction d'apprentissage et de perfectionnement de la Gendarmerie royale du Canada (GRC) comprend toutes les activités de formation offertes dans l'ensemble des secteurs d'activité et des divisions. Elle est divisée en trois domaines principaux : le Programme de formation des cadets, le Programme de formation pratique et la formation en cours d'emploi. La Division Dépôt est principalement responsable du Programme de formation des cadets et du Programme de formation pratique. La Direction de l'apprentissage et du perfectionnement est principalement responsable de la formation en cours d'emploi, les divisions et secteurs d'activité jouant également un rôle important dans ce domaine.

Portée de L'Évaluation

• Le but de l'évaluation était d'évaluer la gouvernance et l'efficacité de la composante formation en cours d'emploi de la fonction d'apprentissage et de perfectionnement dans l'ensemble de la GRC.
• Elle a couvert une période de cinq ans allant de l'exercice 2016-2017 à l'exercice 2020-2021, et s'est concentrée sur la formation en cours d'emploi des membres réguliers, des membres civils et des employés de la fonction publique dans l'ensemble des secteurs d'activité et des divisions de la GRC.
• Le Programme de formation des cadets, le Programme de formation pratique et les mandats d'établissements comme le Collège canadien de police et l'École de la fonction publique du Canada ne faisaient pas partie de la portée de l'évaluation.

Résumé des constatations

1. La gouvernance de la formation en cours d'emploi n'est pas clairement définie et comprise.
2. Le niveau de coordination entre la Direction de l'apprentissage et du perfectionnement et les divisions/secteurs d'activité pourrait être amélioré.
3. Des mécanismes sont en place pour normaliser la formation en cours d'emploi, mais ils comportent des limites quant au contrôle du respect des normes de formation.
4. Les activités de formation en cours d'emploi ne sont pas hiérarchisées de façon cohérente.
5. Davantage d'importance pourrait être accordée aux langues officielles et à l'analyse comparative entre les sexes plus.
6. Le manque d'infrastructures et de ressources humaines, ainsi que la capacité limitée à déterminer les coûts totaux de formation constituent les principaux défis pour la formation en cours d'emploi.
7. Les limites en ressources et les limites techniques empêchent de mesurer la conformité des cours obligatoires de manière plus large.
8. Il est possible d'accroître l'utilisation de la technologie pour améliorer l'efficacité de la formation en cours d'emploi.

Recommandations

1. Examiner la gouvernance de la formation en cours d'emploi en vue d'améliorer la surveillance nationale de sa conception et de sa prestation. Cela comprend la mise à jour du Manuel de l'apprentissage, de la formation et du perfectionnement pour clarifier le mandat et les priorités de la composante formation en cours d'emploi de la fonction d'apprentissage et de perfectionnement, ainsi que les rôles et responsabilités du dirigeant principal de l'Apprentissage, de la Direction de l'apprentissage et du perfectionnement, et des divisions et des secteurs d'activité.
2. S'assurer de disposer de ressources et d'infrastructures suffisantes, ainsi que d'une méthodologie normalisée de calcul des coûts de formation en cours d'emploi, afin de remplir le mandat de l'organisation en matière de formation en cours d'emploi et de maximiser les gains d'efficacité.
3. Continuer d'intégrer l'utilisation de la technologie grâce, d'une part, aux avancées réalisées dans un système de gestion de l'apprentissage pour tirer pleinement parti des fonctionnalités, et d'autre part, aux gains d'efficacité des rapports sur la conformité.

Description du programme

L'apprentissage et le perfectionnement constituent le processus d'amélioration des compétences et des connaissances.

À la Gendarmerie royale du Canada (GRC), la fonction d'apprentissage et de perfectionnement comprend toutes les activités de formation offertes aux cadets, aux membres réguliers (m.r.), aux membres civils (m.c.) et aux employés de la fonction publique (e.f.p.) dans l'ensemble des secteurs d'activité et des divisions pour favoriser la bonne exécution des tâches et assurer la sécurité du public et des policiers. La fonction d'apprentissage et de perfectionnement contribue à tous les résultats stratégiques de la GRC et a été définie dans le plan stratégique « Vision 150 et au-delà » de la GRC.

Elle comprend le Programme de formation des cadets, le Programme de formation pratique et la formation en cours d'emploi.

Formation en cours d'emploi

La formation en cours d'emploi, qui fait l'objet la présente évaluation, désigne toute activité d'apprentissage ou de perfectionnement offerte aux employés par la GRC, à l'exclusion des cadets et des activités de formation offertes à l'externe. ^{Note en fin d'ouvrage 1}

Rôles et responsabilités de la formation en cours d'emploi au sein de la GRC

La Direction de l'apprentissage et du perfectionnement (DAP) est principalement responsable de la gestion des besoins en formation en cours d'emploi des employés de la GRC. La DAP est divisée en trois secteurs, qui sont décrits à la prochaine diapositive.

Services nationaux d'apprentissage (SNA)

• Élaborent les politiques, processus, procédures et normes d'apprentissage organisationnelles pour tous les employés de la GRC
• Conçoivent, élaborent, tiennent à jour et évaluent la formation en cours d'emploi à l'échelle nationale
• Effectuent des recherches et rédigent des rapports au sujet de la formation en cours d'emploi
• Sont responsables d'Agora, le système de gestion de l'apprentissage (SGA) national, et de la prestation de toutes les activités d'apprentissage électronique, et en assurent la gestion
• Font le suivi des activités de formation et d'apprentissage obligatoires à l'échelle nationale et établissent des rapports à ce sujet

Services nationaux de formation tactique (SNFT)

• Élaborent, coordonnent, mettent en œuvre et évaluent les programmes de formation sur la sécurité des policiers et de formation tactique
• Élaborent des méthodologies, tactiques et techniques de prestation pour la formation tactique de la GRC
• Surveillent la conformité aux NF au niveau des instructeurs pour le Programme de sécurité des policiers
• Étudient et établissent des partenariats nationaux et internationaux pour faire progresser la formation tactique et la formation sur la sécurité des policiers
• Gèrent les installations du centre national de formation tactique

Programmes nationaux de leadership (PNL)

• Sont responsables du Programme national de mentorat
• Conçoivent et mettent en œuvre les programmes de perfectionnement en leadership de la GRC suivants :
  • Fondements du leadership
  • Programme de perfectionnement des superviseurs
  • Programme de perfectionnement des gestionnaires
  • Programme de perfectionnement des cadres et des officiers

Divisions

Chaque division de la GRC a sa propre unité d'apprentissage et de perfectionnement, qui compte dans ses rangs un officier responsable de la formation et des instructeurs chargés de la prestation de la formation. En fonction de la taille de la division, l'unité peut comprendre d'autres postes, notamment des coordonnateurs de programmes, d'autres types d'instructeurs et du personnel administratif. Chaque division a accès à des ressources différentes afin d'assurer la prestation de la formation. Par exemple, le Centre de formation de la région du Pacifique (CFRP) est responsable de la prestation de la formation à tous les employés de la Division E. D'autres divisions utilisent les installations de la GRC ou louent des locaux pour assurer la prestation de la formation.

Police fédérale et autres secteurs d'activité

La majorité des secteurs d'activité reçoivent la formation de leur division ou de la Direction générale (DG), en fonction de leurs besoins particuliers.

La Police fédérale dispose d'une structure centralisée pour assurer la prestation de la formation à ses employés. Les Services de formation de la Police fédérale (SFPF) se coordonnent avec les divisions pour assurer la prestation normalisée de la formation de la Police fédérale dans tout le pays. Les SFPF ont élaboré le Plan d'action stratégique des Services de formation de la Police fédérale, qui suit les progrès réalisés en matière de formation de la Police fédérale.

Qui est responsable de la formation en cours d'emploi?

Les divisions et les secteurs d'activité offrent les activités de formation qui ont été conçues/élaborées par la DAP et les SNA. Les divisions offrent également les activités de formation qu'elles ont elles-mêmes conçues/élaborées.

Commissaire

• S'assure que tous les employés suivent la formation obligatoire du Conseil du Trésor ^{Note en fin d'ouvrage 2}
• Détermine les besoins en apprentissage, formation et perfectionnement des membres ^{Note en fin d'ouvrage 3}
• Fixe les modalités d'exécution des activités d'apprentissage, de formation et de perfectionnement ^{Note en fin d'ouvrage 4}

Dirigeant principal des Ressources humaines (DPRH)

• Aide la commissaire à promouvoir un milieu de formation continue au sein de l'organisation
• Guide la fonction d'apprentissage et de perfectionnement, notamment l'administration de la Division Dépôt de l'École de la GRC

Dirigeant principal de l'Apprentissage (DPA)

• Assure la surveillance exécutive de l'élaboration d'orientations politiques et stratégiques nationales régissant le mandat d'apprentissage
• Veille à ce que les ressources d'apprentissage soient harmonisées sur les plans stratégique et opérationnel
• Veille à ce que la formation intègre les valeurs de la GRC pour favoriser le développement des compétences des employés et assurer la durabilité de l'effectif

Directeur général, Apprentissage et perfectionnement

• Fournit des conseils et des avis sur les innovations en matière d'apprentissage
• Approuve et offre les activités de formation en cours d'emploi et d'apprentissage à l'échelle nationale conformément à la mission, à la vision et aux valeurs de l'organisation

Responsables des divisions et des secteurs d'activité

• Allouent le budget consacré à la formation en cours d'emploi
• Conçoivent et offrent la formation
• Hiérarchisent la prestation de la formation en cours d'emploi, notamment le choix des participants
• Veillent au respect des normes de formation (NF)
• S'assurent que les cours obligatoires sont suivis

Approche de l'évaluation

Objectifs et portée

L'objectif de l'évaluation était d'examiner la gouvernance et l'efficacité de la composante formation en cours d'emploi de la fonction d'apprentissage et de perfectionnement de la GRC pour les m.r., les m.c. et les e.f.p., des exercices 2016-2017 à 2020-2021.

L'évaluation a été décidée à la suite d'une consultation avec la haute direction de la GRC et a été recommandée dans le plan de vérification et d'évaluation axé sur les risques. Il y a déjà eu un grand nombre d'examens indépendants, de vérifications et de rapports traitant spécifiquement des questions liées à l'apprentissage et au perfectionnement. Cependant, il n'y a jamais eu d'évaluation de la formation en cours d'emploi dans l'ensemble de la GRC. La présente évaluation est axée sur la formation en cours d'emploi qui est offerte par la GRC exclusivement aux employés de la GRC, et ne porte donc pas sur les mandats du Collège canadien de police (CCP) et de l'École de la fonction publique du Canada (EFPC). Le Programme de formation des cadets, le Programme de formation pratique, la formation sur les langues officielles, le mentorat et l'accompagnement ne faisaient pas partie de la portée de l'évaluation.

Dans le cadre de l'évaluation, on a examiné les questions suivantes :

1. Dans quelle mesure les activités d'apprentissage et de perfectionnement sont-elles coordonnées dans l'ensemble de la GRC?
2. Dispose-t-on de suffisamment de ressources pour appuyer la fonction d'apprentissage et de perfectionnement (formation en cours d'emploi) de la GRC?
3. Dans quelle mesure la GRC dispose-t-elle d'une fonction d'apprentissage et de perfectionnement (formation en cours d'emploi) efficace?

Méthodologie et limites

Les données de l'évaluation ont été recueillies entre janvier 2021 et mars 2022 à l'aide de méthodes de recherche qualitative et quantitative, et ont été analysées pour formuler des constatations et des recommandations.

Examen des documents

Des documents tels que des lois fédérales, des politiques de la GRC, des politiques de ministères fédéraux et des documents internes de la GRC ont été examinés.

Données sur le rendement et les finances

Les données sur le rendement provenant du SGA et du Système d'information sur la gestion des ressources humaines (SIGRH), ainsi que les données financières provenant du Système de gestion des dépenses globales et des actifs (TEAM), ont été recueillies et analysées.

Entrevues

Dans le cadre de l'évaluation, 37 entrevues téléphoniques et vidéo ont été menées avec des hauts dirigeants de la GRC, des membres du personnel de la DAP, des gestionnaires/coordonnateurs de la formation de divisions, des membres du personnel de secteurs d'activité de la DG, ainsi que des membres d'autres organisations faisant partie du portefeuille de la sécurité fédérale.

Sondage

On note que 221 instructeurs de la GRC ont répondu à un sondage en ligne. Les réponses provenaient de l'ensemble des divisions et d'un grand nombre de secteurs d'activité, notamment la DAP (Ressources humaines), les Services de police spécialisés (SPS), la Police fédérale et les Services de police contractuels et autochtones (SPCA). Environ 79 % des répondants étaient des hommes et 19 % des femmes. Près de 31 % des répondants étaient des instructeurs à temps plein, tandis que 69 % étaient des instructeurs à temps partiel. Les répondants ont déclaré travailler dans des domaines de formation tels que la formation tactique non obligatoire, le leadership et la direction, l'intervention en cas d'urgence, la formation obligatoire non tactique, etc.

Limites

• Le sondage était facultatif et a été lancé durant les mois d'été, ce qui explique pourquoi le taux de réponse a été relativement faible.
• La pandémie de COVID-19 a empêché la réalisation d'observations sur place et d'entrevues en personne, qui auraient permis de recueillir des données supplémentaires.
• On disposait de peu de données historiques et de documents concernant l'incidence du plan d'action pour la réduction du déficit sur la composante formation en cours d'emploi de la fonction d'apprentissage et de perfectionnement. Ces renseignements auraient fourni un contexte et des données probantes pour l'évaluation.
• Les coûts présentés dans la présente évaluation visent à donner une estimation des coûts de formation en cours d'emploi de la GRC. L'évaluation a permis de recueillir des données financières relatives à la formation auprès des divisions et des secteurs d'activité. En raison du caractère décentralisé de la formation en cours d'emploi et de la complexité du calcul des coûts de formation (p. ex., déterminer les centres de coûts de la formation), les coûts relatifs aux dépenses en capital et les salaires des instructeurs à temps partiel n'ont pas été pris en compte dans l'analyse.

Constatations

Gouvernance

Certains aspects de la gouvernance de la formation en cours d'emploi sont mis en évidence dans divers documents ministériels et législatifs, notamment la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada et le Manuel de l'apprentissage, de la formation et du perfectionnement (MAFP) de la GRC. Globalement, les rôles et responsabilités de la commissaire, du DPRH et du directeur général, DAP sont décrits en ce qui a trait à leurs responsabilités fonctionnelles générales.

Cependant, il n'y a pas de politiques nationales qui articulent clairement les aspects suivants de la gouvernance :

Éléments centralisés et décentralisés

• Conception, élaboration et mise en œuvre, ainsi que la façon dont ces tâches s'harmonisent les unes avec les autres

Priorités

• Comment la formation en cours d'emploi s'harmonise avec les priorités stratégiques de la GRC
• Comment décider à quelle formation la priorité sera donnée en ce qui concerne la conception et la mise en œuvre, et comment choisir les participants

Rôles et responsabilités

• Qui est responsable de quels aspects de la formation en cours d'emploi (p. ex., Sous-comité national de surveillance de la formation obligatoire [SCNSFO], DPA, personnel régional et personnel des divisions, PNL, SNA et SNFT)

L'organisation de la formation en cours d'emploi dans l'ensemble de la GRC n'est pas clairement définie et comprise par les employés. Les activités de formation sont conçues et offertes à la fois de façon centralisée et décentralisée en fonction du type de formation.

Conception des cours

La DAP est responsable de la conception de la formation en cours d'emploi nationale de la GRC. D'autres divisions et secteurs d'activité jouent également un rôle dans la conception de la formation.

Prestation des cours

La DAP assure la prestation de la formation sur le leadership, de la formation en ligne et de la formation tactique spécialisée. Les divisions et les secteurs d'activité sont responsables de la prestation des activités de formation en cours d'emploi nationale conçues par la DAP et des activités de formation conçues au sein de leur propre division. Les SFPF sont responsables de la coordination de la prestation de la formation aux employés de la Police fédérale au sein de la GRC.

Les entrevues menées avec le personnel de la GRC au sein de la DG et des divisions ont révélé que la structure de la formation en cours d'emploi n'est pas optimale et que les rôles et responsabilités ne sont pas clairement définis ou compris.

Les défis sont les suivants :

• difficulté à déterminer qui est responsable des diverses activités de formation en cours d'emploi;
• surveillance nationale limitée pour déterminer quels cours sont offerts, qui en assure la prestation et si les NF sont respectées

Autres organisations

Dans le cadre de l'évaluation, on a examiné les politiques d'apprentissage et de perfectionnement d'autres organismes au sein du portefeuille de la sécurité publique. Parmi les principaux éléments de comparaison ^{Note de bas de page 1}, on peut mentionner les suivants :

1. Politiques nationales

D'autres organisations examinées dans le cadre de la présente évaluation disposent de politiques nationales qui énoncent les objectifs d'apprentissage et de perfectionnement, les rôles et responsabilités, les exigences au chapitre de la conformité et de l'établissement de rapports, le soutien offert en matière d'études (p. ex., congé d'études sans solde) et les personnes-ressources. Elles disposent également de documents centraux présentant les différents types de formations, notamment la formation obligatoire et la formation sur les langues officielles. Contrairement aux politiques du Service correctionnel du Canada (SCC) et de l'Agence des services frontaliers du Canada (ASFC), par exemple, le MAFP n'énonce pas clairement les rôles et responsabilités de tous les intervenants dans la composante formation en cours d'emploi de la fonction d'apprentissage et de perfectionnement.

2. Conception centralisée

L'ASFC et le SCC disposent de groupes de conception centraux pour tous les produits d'apprentissage, notamment la formation en cours d'emploi et la formation des agents/recrues. Cela permet aux concepteurs d'adopter une approche holistique en matière de conception (p. ex., les concepteurs peuvent déterminer l'incidence de la formation des nouveaux agents sur la formation en cours d'emploi). Au sein de la GRC, la DAP conçoit la majorité des activités de formation en cours d'emploi, mais d'autres divisions/secteurs d'activité au sein de l'organisation, comme la Division Dépôt et le CFRP, conçoivent également des activités de formation.

3. Prestation centralisée

Contrairement à la GRC, l'ASFC et le SCC adoptent une approche centralisée de la prestation de la formation en cours d'emploi. La formation est offerte par des formateurs locaux dans les régions et tous les formateurs relèvent du directeur général de l'unité d'apprentissage et de perfectionnement. Cette structure de prestation centralisée permet d'assurer une surveillance nationale et contribue à la normalisation de la prestation de la formation en cours d'emploi.

Coordination

Procédures relatives à la coordination

Le MAFP de la GRC énonce les rôles et responsabilités clés de la DAP en ce qui concerne la conception des cours. Le MAFP stipule que la DAP devra :

1. attribuer des codes de cours du SIGRH à des activités de formation conçues par la DAP qui portent sur des initiatives gouvernementales, des fonctions opérationnelles précises et des sujets qui engagent la responsabilité;
2. élaborer, mettre à jour, approuver et distribuer des NF pour les cours codés dans le SIGRH;
3. attribuer des codes de cours du SIGRH aux cours conçus par les divisions/secteurs d'activité dès réception de la documentation appropriée (p. ex., NF).

La DAP et les divisions/secteurs d'activité doivent se coordonner pour s'assurer que des NF à jour et approuvées sont associées aux cours codés dans le SIGRH, ce qui facilite la normalisation de la prestation des cours. Les divisions et secteurs d'activité doivent se coordonner avec la DAP pour obtenir les codes de cours du SIGRH correspondant aux cours conçus/élaborés par la division ou le secteur d'activité afin que les employés reçoivent un crédit une fois ces cours achevés. Le fait de consigner l'achèvement des cours facilite le calcul des taux de conformité pour les cours obligatoires.

Activités de coordination

La DAP entreprend diverses activités de coordination, notamment la coprésidence du SCNSFO, un forum destiné aux hauts dirigeants qui vise à combler les lacunes observées dans l'évaluation des besoins en formation de la GRC. Les réunions du SCNSFO sont prévues six fois par an et rassemblent des membres de la DG, des divisions et des secteurs d'activité.

La DAP et les coordonnateurs de la formation des divisions participent à des téléconférences bimestrielles pour discuter des questions et sujets revenant fréquemment, comme les modifications apportées aux NF et les activités de formation à venir.

La DAP tient également des réunions bimensuelles avec les SPCA et communique régulièrement avec d'autres secteurs d'activité, notamment Action, Innovation et modernisation, Santé et sécurité au travail (Ressources humaines), Services juridiques, Police fédérale et SPS. Ces communications sont importantes afin d'harmoniser les priorités et de déterminer les besoins en formation.

Les divisions communiquent entre elles lorsqu'elles le jugent nécessaire pour coordonner la prestation de la formation et partager des connaissances.

Perspectives sur les efforts de coordination

Un examen interne d'une division en particulier a révélé que certains cours offerts ne possèdent pas de codes SIGRH, ce qui indique que ces cours n'ont pas été coordonnés par la DAP. En outre, la moitié des personnes interrogées des divisions ont déclaré concevoir/élaborer des cours dans leur division respective. Ces cours portent sur des sujets tels que les suivants :

1. direction/leadership;
2. témoignages devant les tribunaux;
3. instructeurs de bateaux;
4. drones;
5. culture communautaire;
6. techniques d'entrevue;
7. port d'une tenue civile.

Les personnes interrogées ont indiqué ne pas toujours se coordonner avec la DAP lors de l'élaboration de cours. Les raisons citées pour ne pas se coordonner avec la DAP sont les suivantes :

1. le temps disponible pour élaborer les cours est limité;
2. certains cours ne nécessitent pas de code SIGRH (les divisions appellent parfois les cours des « ateliers », car ils n'ont pas de code SIGRH);
3. certains matériels de cours sont mis à jour ou modifiés tout en restant dans les paramètres de la NF.

Lorsqu'on leur a demandé ce qu'ils pensaient de la coordination entre la DAP et les autres divisions/secteurs d'activité, de nombreuses personnes interrogées (63 %) ont indiqué qu'elle était insuffisante. Les autres personnes interrogées (37 %) ont indiqué que la coordination pourrait être améliorée.

Les personnes interrogées ont mentionné plusieurs défis concernant la coordination, parmi lesquels :

1. la difficulté pour les divisions à savoir quelle est la personne-ressource au sein de la DAP si elles ont des questions;
2. la difficulté pour les divisions à déterminer quel est le secteur d'activité responsable du matériel de cours lorsqu'une mise à jour est nécessaire;
3. lorsqu'un nouveau cours obligatoire est lancé, peu de renseignements sont communiqués à l'avance par la DAP aux unités de formation des divisions, ce qui rend difficile la tâche de faire remonter les questions des employés;
4. certaines divisions assurent la prestation de certaines parties de la formation et ne tiennent pas compte du fait qu'un cours doit être offert dans son ensemble et conformément à la NF;
5. la collaboration entre divisions est minime et est souvent le fruit de relations personnelles plutôt que d'une politique ou procédure.

Dans le sondage, on a demandé aux instructeurs dans quelle mesure ils interagissent avec la DAP. De nombreux répondants (67 %) ont indiqué qu'ils n'avaient aucune interaction. Parmi ceux qui ont indiqué avoir des interactions (33 %), la plupart ont déclaré être satisfaits du « niveau de soutien reçu » (77 %) et de la « communication et coordination » globale (68 %).

Figure 1 - Texte alternatif

L'image représente deux diagrammes circulaires disposés côte à côte et séparés par une légende. Le diagramme de gauche est divisé en trois secteurs illustrant la proportion de répondants au sondage (instructeurs de la formation) qui ont exprimé leur degré de satisfaction du niveau de soutien reçu de la Direction de l'apprentissage et du perfectionnement de la GRC.

Le plus grand secteur, couleur bleu sarcelle, affiche la valeur de 77 %. Ce pourcentage représente la proportion de répondants qui ont déclaré être satisfaits du niveau de soutien reçu de la Direction de l'apprentissage et du perfectionnement de la GRC. Le deuxième secteur en grandeur, couleur blanche, représente 13 % de répondants qui n'ont pas exprimé d'opinion sur leur degré de satisfaction du niveau de soutien reçu de la Direction de l'apprentissage et du perfectionnement de la GRC. Le plus petit secteur, couleur bleu royal, représente 10 % de répondants qui ont déclaré être insatisfaits du niveau de soutien reçu de la Direction de l'apprentissage et du perfectionnement de la GRC.

Le diagramme de droite est divisé en quatre secteurs illustrant la proportion de répondants au sondage (instructeurs de la formation) qui ont exprimé leur degré de satisfaction de la communication et de la coordination avec la Direction de l'apprentissage et du perfectionnement de la GRC.

Le plus grand secteur, couleur bleu sarcelle, représente 68 % de répondants qui ont déclaré être satisfaits de la communication et de la coordination entre eux et la Direction de l'apprentissage et du perfectionnement. Le deuxième secteur en grandeur, couleur bleu royal, représente 17 % de répondants qui ont déclaré être insatisfaits de la communication et de la coordination entre eux et la Direction de l'apprentissage et du perfectionnement. Le troisième secteur en grandeur, couleur blanche, représente 14 % de répondants qui n'ont pas exprimé d'opinion sur leur degré de satisfaction de la communication et de la coordination entre eux et la Direction de l'apprentissage et du perfectionnement. Le plus petit secteur, couleur noire, représente 1 % de répondants qui ont déclaré que la question ne s'appliquait pas à eux.

Les personnes interrogées en entrevue ont suggéré d'apporter les améliorations suivantes à la coordination :

1. créer un référentiel centralisé pour regrouper les renseignements sur la formation en cours d'emploi (p. ex., calendriers des cours, listes de personnes-ressources, matériel de cours);
2. créer un réseau entre les intervenants pour échanger des renseignements;
3. créer un comité composé de membres de la DAP et de divisions pour discuter des questions actuelles liées à la police, choisir des thèmes nationaux et cerner les lacunes en matière de formation;
4. s'assurer qu'une consultation a lieu entre la DAP et les instructeurs lors de la mise à jour du matériel de cours.

Normalisation

Dans le cadre de l'évaluation, on a examiné dans quelle mesure la formation en cours d'emploi est normalisée dans l'ensemble de la GRC. La normalisation de la formation dans l'ensemble de l'organisation contribue à la sécurité du public et des policiers.

Pour normaliser la formation, la GRC recourt à des mécanismes comme la coordination entre les intervenants, la création de NF et le contrôle du respect des normes de formation. En outre, tous les documents d'apprentissage sont centralisés dans le SGA, y compris les documents relatifs à la formation dirigée par des instructeurs.

NF

Le MAFP énonce l'obligation de disposer de NF applicables aux cours nationaux dirigés par des instructeurs. La NF est un document juridique officiel qui décrit les éléments normalisés des cours nationaux dirigés par des instructeurs, notamment le public cible, les objectifs d'apprentissage, l'aperçu des modules, les outils d'évaluation et le guide d'évaluation des candidats. La NF est utilisée pour appuyer la mise en œuvre des cours nationaux dirigés par des instructeurs.

Contrôle du respect des normes de formation

Le MAFP énonce l'obligation de disposer de NF. Cependant, seuls les programmes relevant de la compétence des PNL et des SNFT disposent d'un mécanisme permettant de s'assurer que des NF sont utilisées dans le cadre de la prestation de la formation. Les PNL garantissent le respect des NF en offrant les cours sur le leadership qu'ils conçoivent. Les SNFT améliorent la normalisation de la formation des instructeurs en formant des instructeurs au sein des divisions. Cependant, on a remarqué que même si les SNFT certifient les instructeurs, il incombe aux divisions de s'assurer, en fin de compte, que les instructeurs offrent la formation conformément aux NF. Par conséquent, les SNFT exercent une surveillance limitée pour veiller au respect des NF, ainsi qu'un contrôle limité pour vérifier si les instructeurs se sont familiarisés avec le matériel de cours actuel.

Figure 2 - Texte alternatif

Un diagramme à barres verticales empilées illustre la proportion de répondants au sondage (instructeurs de la formation) qui ont signalé les taux les plus élevés de modification des normes de formation. L'axe horizontal représente cinq divisions : la Division C, la Division E, la Division D, la Direction générale et la Division K.

L'axe vertical représente la fréquence à laquelle les répondants ont signalé qu'ils modifiaient les normes de formation. La fréquence est indiquée par trois catégories : toujours, en bleu foncé; souvent, en bleu royal; parfois, en bleu sarcelle. L'axe vertical affiche cinq valeur numérique : 0 %, 20 %, 40 %, 60 % et 80 %. Description des valeurs affichées sur chaque barre :

• Les répondants de la Division C ont déclaré qu'ils modifiaient toujours les normes de formation 14,3 % du temps, souvent, 14,3 % du temps et parfois, 42,9 % du temps.
• Les répondants de la Division E ont déclaré qu'ils modifiaient toujours les normes de formation 9,8 % du temps, souvent, 24,4 % du temps et parfois, 22 % du temps.
• Les répondants de la Division D ont déclaré qu'ils modifiaient toujours les normes de formation 6,9 % du temps, souvent, 10,3 % du temps et parfois, 29,3 % du temps.
• Les répondants de la Direction générale ont déclaré qu'ils modifiaient toujours les normes de formation 5,9 % du temps, souvent, 17,6 % du temps et parfois, 23,5 % du temps.
• Les répondants de la Division K ont déclaré qu'ils modifiaient toujours les normes de formation 3,8 % du temps, souvent, 11,5 % du temps et parfois, 30,8 % du temps.

Les répondants au sondage ont indiqué qu'ils modifiaient parfois (32 %), souvent (15 %) ou toujours (5 %) les NF/documents de cours pour répondre aux besoins des divisions/détachements. De nombreux répondants au sondage ont indiqué qu'ils modifient les NF/documents de cours parce que les NF sont obsolètes ou non pertinentes pour leur unité, division ou détachement.

Établissement de priorités

Définition des priorités

En tant que principale politique sur la formation, le MAFP ne définit pas clairement les priorités de la composante formation en cours d'emploi de la fonction d'apprentissage et de perfectionnement, notamment la façon dont elle s'harmonise avec les priorités stratégiques de la GRC, les critères à appliquer pour décider à quelle activité de formation en cours d'emploi la priorité sera donnée en ce qui concerne la conception et la prestation, et le choix des participants par ordre de priorité. Par conséquent, il est difficile de s'assurer que la priorité est donnée à la formation en cours d'emploi en fonction des priorités organisationnelles et de façon cohérente.

D'autres organisations disposent de politiques nationales qui définissent les priorités de leur fonction d'apprentissage et de perfectionnement. Parmi les éléments constituant leurs priorités d'apprentissage et de perfectionnement qui sont énoncées dans les politiques nationales, on peut mentionner la formation à l'appui du mandat et des priorités stratégiques de l'organisation, l'avancement des dirigeants au sein de l'organisation, la conformité à la formation obligatoire dans la fonction publique, le suivi électronique des cours pour permettre la planification et l'établissement de rapports, ainsi que l'échange de pratiques exemplaires avec d'autres organisations.

Parmi les pratiques exemplaires possibles évoquées dans l'examen des autres organismes au sein du portefeuille de la sécurité publique figurait la création d'un conseil de gouvernance centralisé qui prend des décisions sur les priorités de formation.

Par exemple, le SCC dispose d'un organe centralisé qui est responsable de la prise de décisions nationales en matière de formation. Le conseil de gouvernance de la formation du SCC est présidé par la commissaire du SCC et est responsable de l'approbation du plan de formation des principaux groupes d'employés au sein de l'organisation (p. ex., agents correctionnels, agents de libération conditionnelle), mettant en œuvre de nouvelles activités de formation et autorisant l'apport de modifications à la formation. Le conseil a une perspective organisationnelle et est en mesure de hiérarchiser les activités de formation de manière stratégique.

Établissement de priorités : Conception des cours

Le plan stratégique des SNA de la GRC précise que les nouveaux projets de conception de la formation sont attribués à l'aide d'une matrice d'établissement de priorités concernant les projets. En raison d'une demande supérieure à l'offre et d'une pénurie de ressources, seuls les projets axés sur la formation en matière de sécurité des policiers, les fonctions opérationnelles essentielles et d'autres programmes à haut risque et spécialisés sont conçus/élaborés. En outre, les personnes interrogées ont fait remarquer que l'évaluation et la mise à jour régulières des produits d'apprentissage constituent rarement une priorité en raison des exigences visant à répondre aux nouvelles priorités et aux priorités urgentes. La DAP a régulièrement modifié la priorité des tâches pour répondre aux besoins urgents.

Établissement de priorités : Prestation des cours

Les divisions et les secteurs d'activité utilisent des méthodes différentes pour hiérarchiser les types d'activités de formation en cours d'emploi qui seront offertes, déterminer les dates de prestation et choisir les participants. Par exemple, il y a des divisions et des secteurs d'activité qui hiérarchisent les activités de formation en déterminant si le cours est obligatoire ou non, tandis que d'autres effectuent une analyse des besoins.

Les méthodes de sélection des participants aux activités de formation varient selon les divisions et les secteurs d'activité. Il y a des divisions et des secteurs d'activité qui sélectionnent les participants en fonction des besoins opérationnels, tandis que d'autres tiennent compte de l'emplacement géographique, des années de service et du budget.

Langues officielles et ACS Plus

Considérations relatives aux LO

Le MAFP énonce les exigences en matière de considérations relatives aux LO. Il précise que « [s]i possible, les mêmes possibilités d'apprentissage devront être offertes aux employés dans les deux langues officielles ».^{Note en fin d'ouvrage 5}

De plus, il stipule que les NF nationales doivent être accessibles dans les deux langues officielles et que les cours dirigés par des instructeurs et les cours en ligne à l'échelle nationale ne doivent pas être lancés tant qu'ils ne peuvent pas être offerts dans les deux langues officielles.

De nombreuses personnes interrogées ont déclaré que la formation intègre de façon adéquate les considérations relatives aux LO. Cependant, aussi bien les personnes interrogées en entrevue que les répondants au sondage ont indiqué avoir rencontré des défis en ce qui concerne l'application des considérations relatives aux LO eu égard à la formation en cours d'emploi. Parmi ceux-ci, on peut mentionner l'existence d'arriérés pour la traduction de documents de formation et le nombre insuffisant de cours offerts en français. Les personnes interrogées en entrevue ont indiqué que certains instructeurs n'ont pas accès à des documents de cours en français, et que certains traduisent les documents en temps réel pendant la formation. Même lorsque les instructeurs ont accès à des documents de cours en français, la formation est susceptible de ne pas être offerte en français en raison de la faible demande, ce qui oblige les employés à attendre longtemps avant de pouvoir suivre la formation souhaitée.

Un examen des documents internes de la DAP a mis en évidence des difficultés à s'assurer que les cours sont offerts dans les deux langues officielles. Le plan stratégique des SNA précise que, jusqu'à récemment, les cours en ligne étaient traduits par les services internes de traduction. Cependant, en raison d'une augmentation du nombre de cours en ligne élaborés, l'unité interne de traduction de la GRC n'est pas en mesure de répondre à la demande. Par conséquent, des services externes de traduction sont nécessaires, même si plus coûteux, et la responsabilité de la prise en charge de ces coûts demeure floue (c.-à-d. est-ce à la charge de la DAP ou du client qui a demandé la nouvelle activité de formation?). Jusqu'à récemment, dans certains cas, les cours n'étaient pas traduits pour des raisons de coûts. En 2020, la DAP a commencé à recevoir un financement suffisant pour permettre la traduction de tous les documents de formation.

ACS Plus

L'évaluation a permis de conclure que l'ACS Plus fait partie intégrante de la composante formation en cours d'emploi de la fonction d'apprentissage et de perfectionnement de la GRC. Le MAFP souligne l'importance de « répertorier les obstacles non voulus […] concernant toute formation proposée » [traduction] (c.-à-d. pendant la conception des cours).^{Note en fin d'ouvrage 6}

La plupart des personnes interrogées en entrevue ont indiqué que l'ACS Plus est prise en compte dans la conception des cours, tandis que quelques-uns ont indiqué qu'elle est prise en compte dans la prestation des cours. Ces réponses sont cohérentes avec le MAFP, qui inclut l'ACS Plus dans les éléments à prendre en compte dans la conception et l'élaboration des cours, mais pas dans la prestation.

Certains répondants au sondage ont indiqué être d'accord avec l'affirmation selon laquelle l'ACS Plus est intégrée dans la formation, tandis que de nombreux répondants étaient neutres et quelques-uns étaient en désaccord. Certains répondants au sondage ont indiqué que l'ACS Plus n'est pas pertinente dans un milieu de formation. Compte tenu de ces réponses, il est peut-être nécessaire d'accroître la sensibilisation à l'ACS Plus ainsi que son intégration dans la formation en cours d'emploi.

L'évaluation a ventilé les données du sondage en fonction de l'aspect sexospécifique de l'ACS Plus. Un sondage réalisé auprès d'instructeurs a mis en évidence des différences dans les taux de réponse en fonction du sexe dans les différents types de formations. En particulier, des domaines de formation spécifiques tels que l'équipe d'intervention en cas d'urgence, l'équipe d'intervention sous-marine, le Programme de sécurité des policiers et la formation tactique ont suscité peu de réponses de la part des répondants de sexe féminin, car 19 % des répondants au sondage étaient des femmes.

Au total, 221 membres du personnel de la GRC ont répondu au sondage, dont 19 % étaient des femmes, 78,7 % étaient des hommes et 2,3 % ont préféré de ne pas préciser leur sexe. L'addition des totaux pour chaque type de formation peut ne pas être égale à 100 % en raison des personnes qui n'ont pas précisé leur sexe.

Figure 3 - Texte alternatif

Un diagramme à barres verticales empilées illustre la proportion de répondants au sondage (instructeurs de la formation) par type de formation et par genre.

L'axe horizontal représente le type de formation que les répondants donnent : tactique, obligatoire non tactique, perfectionnement, groupes tactique d'intervention (GTI)/équipes de récupération sous-marine (ERSM)/maintien des compétences opérationnelles (MCO), leadership et autre.

Deux couleurs sont utilisées pour représenter le genre : bleu sarcelle pour les femmes et bleu royal pour les hommes. La proportion des hommes et des femmes est représentée par type de formation comme suit :

• Tactique : 6 % de femmes et 92 % d'hommes
• Obligatoire non tactique : 33 % de femmes et 62 % d'hommes
• Perfectionnement : 23 % de femmes et 75 % d'hommes
• GTI/ERSM/MCO : 0 % de femmes et 92 % d'hommes
• Leadership : 33 % de femmes et 67 % d'hommes
• Autre : 34 % de femmes et 66 % d'hommes

Ressources

La composante formation en cours d'emploi de la fonction d'apprentissage et de perfectionnement de la GRC nécessite des ressources humaines, des infrastructures, de l'équipement, de la formation, des systèmes et des normes de service suffisants pour lui permettre de remplir son mandat de façon adéquate. L'évaluation a révélé que les défis les plus courants associés au soutien de la formation en cours d'emploi comprenaient le manque d'infrastructures et de ressources humaines, ainsi que la difficulté à déterminer avec précision les coûts totaux.

Infrastructures

Les divisions sont chargées de dispenser la formation en cours d'emploi à leurs employés, notamment en mettant à leur disposition des installations de formation. L'accès à des installations adéquates et appropriées varie selon la division.

Le CFRP de la GRC, de la Division E, offre un espace de formation diversifié pour divers types de formation. Il peut arriver que d'autres divisions n'aient pas accès à une infrastructure similaire et qu'elles utilisent d'autres espaces de la GRC (p. ex. des coins repas, des bureaux, des garages) ou louent des espaces (p. ex. des champs de tir, des salles dans des hôtels, d'anciennes casernes militaires, d'anciennes écoles) afin d'effectuer la formation.

La plupart des personnes interrogées et certains répondants au sondage ont déclaré que l'infrastructure mise en place pour soutenir les activités de formation en cours d'emploi dans leur division était insuffisante. Les personnes interrogées ont signalé les principaux défis suivants en matière d'infrastructure :

• utilisation d'installations pouvant présenter des risques pour la santé et la sécurité des employés (par exemple, des bâtiments anciens contenant des moisissures);
• disponibilité limitée des champs de tir;
• disponibilité limitée des installations répondant à un besoin spécifique (par exemple, la formation à la carabine), ce qui peut nécessiter une modification de l'approche et des résultats de la formation.

Figure 4 - Texte alternatif

Le graphique montre la proportion de répondants au sondage (instructeurs de la formation) qui ont déclaré que l'infrastructure dans leur division est insuffisante.

Trois cercles bleus sont disposés côte à côte et leur couleur s'éclaircit de gauche à droite. Au centre du premier cercle bleu le plus foncé, on lit le symbole supérieur ou égal à suivi de la valeur 50 %; en dessous du cercle, on lit divisions L, F, O et nationale. Ce cercle indique que 50 % ou plus des répondants des divisions L, F, O et nationale ont déclaré que l'infrastructure dans leur division est insuffisante.

Au centre du deuxième cercle bleu moyennement foncé, on lit le symbole inférieur à suivi de la valeur 50 %; en dessous du cercle, on lit divisions D, K, E, B, H et DG. Ce cercle indique que moins de 50 % des répondants des divisions D, K, E, B, H et de la DG ont déclaré que l'infrastructure dans leur division est insuffisante.

Au centre du troisième cercle bleu clair, on lit la valeur 0 %; en dessous du cercle, on lit divisions C, G et J. Ce cercle indique que 0 % des répondants des divisions C, G et J ont déclaré que l'infrastructure dans leur division est insuffisante.

Ressources humaines

L'évaluation a révélé que la DAP fournit un service de haute qualité aux clients internes et externes. Selon les personnes interrogées, les contraintes en matière de ressources empêchent la Direction de répondre aux besoins de plusieurs divisions et secteurs d'activité en raison d'une charge de travail importante et de nombreuses demandes urgentes.

La plupart des personnes interrogées et certains répondants au sondage ont déclaré que les ressources humaines au sein de la DAP et des divisions sont insuffisantes pour soutenir la composante de formation en cours d'emploi de la fonction d'apprentissage et de perfectionnement. Ils ont affirmé que :

• La DAP ne dispose pas des ressources nécessaires pour exécuter pleinement son mandat (par exemple, effectuer la mise à jour régulière des cours et soutenir les initiatives d'apprentissage de l'organisation) et doit régulièrement redéfinir la priorité des tâches pour répondre aux besoins urgents; La DAP n'est pas en mesure de répondre à toutes les demandes de conception avec l'effectif actuel, ce qui signifie que certains secteurs d'activité (p. ex., la Police fédérale) ont fourni un financement temporaire à la Direction pour qu'elle dispose des ressources nécessaires au soutien de leur secteur d'activité;
• La DAP n'est pas non plus en mesure d'évaluer de façon significative l'efficacité de l'ensemble des cours de formation de la GRC ni d'être proactive dans la mise à jour des cours existants et la conception de nouveaux cours répondant aux besoins changeants de l'organisation;
• Le manque de ressources au sein des équipes Agora et multimédia empêche l'élaboration de cours en temps opportun;
• Certaines divisions doivent consacrer toutes leurs ressources de formation à la prestation de la formation obligatoire et ne disposent pas des ressources nécessaires pour offrir d'autres types de formation aux employés.

L'évaluation et la mise à jour régulières des produits d'apprentissage constituent rarement une priorité en raison des exigences visant à répondre aux nouvelles priorités et aux priorités urgentes.

Les divisions/secteurs d'activité hiérarchisent les participants en fonction des besoins opérationnels, tandis que d'autres tiennent compte de la situation géographique, des années de service et du budget.

Collecte et communication des données financières

La formation en cours d'emploi de la GRC est décentralisée dans l'ensemble de l'organisation, chaque division/secteur d'activité étant responsable du calcul de ses coûts de formation. Les coûts globaux associés à la formation en cours d'emploi dans l'ensemble de l'organisation n'ont pas été examinés ou communiqués auparavant. Il n'existe pas de méthode normalisée ou de mécanisme de contrôle pour l'allocation des fonds, le calcul du coût des activités ou les rapports sur les coûts.

Dans le cadre de la présente évaluation, on a tenté d'estimer le coût total de la formation en cours d'emploi en recueillant des données financières dans l'ensemble de l'organisation. Entre le 1^er avril 2019 et le 31 mars 2020, la GRC a dépensé en moyenne 73 millions de dollars pour la formation en cours d'emploi. Ces coûts comprennent les salaires et les frais de fonctionnement et d'entretien de la DAP, des divisions et des secteurs d'activité.

Dans le cadre de la présente évaluation, on a tenté d'estimer la plupart des dépenses, mais il est vraisemblable qu'on sous-estime le coût de la formation en cours d'emploi. Il convient de noter que ce chiffre ne comprend pas les dépenses liées au Programme de formation des cadets, au Programme de formation pratique, au CCP, à la formation externe, aux salaires des instructeurs à temps partiel, à la formation linguistique, aux dépenses en capital et à tous les frais de déplacement associés à la formation.

Répartition des ressources

L'évaluation a permis de dégager des gains d'efficacité potentiels à envisager en termes de répartition des ressources dans une perspective d'économies d'échelle. La conception et la prestation de la formation en cours d'emploi ont lieu à des degrés divers dans toute l'organisation.

Comme nous l'avons déjà mentionné, la DAP est la principale unité de la GRC qui conçoit la formation en cours d'emploi; toutefois, certaines divisions et certains secteurs d'activité conçoivent et élaborent également de la formation. De nombreuses personnes interrogées ont signalé une duplication des mécanismes de formation en cours d'emploi et la plupart d'entre elles ont signalé une duplication de la conception des cours.

La prestation des activités de formation en cours d'emploi est décentralisée, ce qui signifie que toutes les divisions, certains secteurs d'activité et la DAP ont des employés qui offrent de la formation (p. ex., l'officier responsable de la formation, les instructeurs et le personnel administratif).

Les personnes interrogées en entrevue et les répondants au sondage ont fait les suggestions suivantes pour améliorer la formation en cours d'emploi :

• réduire le temps nécessaire à la mise à jour du matériel de formation et des méthodes d'enseignement (p. ex., révision de la formation de manière cyclique, mise à jour des cours en temps réel);
• améliorer le processus de hiérarchisation des activités de formation (p. ex., programmer l'activité de formation à la même période chaque année);
• améliorer l'accès aux installations de formation prévues à cette fin;
• accroître le soutien offert aux animateurs (p. ex., offrir une formation continue aux animateurs pour s'assurer que leurs connaissances restent à jour);
• renforcer la collaboration entre les intervenants

Conformité

Exigences en matière de conformité des cours

Les employés de la GRC doivent suivre une combinaison de formation obligatoire du Conseil du Trésor, de formation opérationnelle obligatoire de la GRC et de formation spécifique à la division ou au secteur d'activité en fonction de leur rôle dans l'organisation.

La politique de la GRC précise les délais associés à la formation obligatoire et à la formation opérationnelle obligatoire. Par exemple, les délais pour suivre la formation de renouvellement de la certification concernant les armes à feu sont précisés dans le Manuel des armes à feu de la GRC.

Les taux de conformité de la formation obligatoire nationale sont régis par le SCNSFO, qui est chargé de fournir des rapports trimestriels sur la conformité de la formation obligatoire au Conseil national des opérations intégrées et à l'État-major supérieur.

Production de rapports

La haute direction de la GRC reçoit régulièrement des rapports sur les taux de conformité pour certaines formations obligatoires, notamment :

• l'utilisation du pistolet;
• le maintien des compétences des policiers (renouvellement de la certification concernant l'utilisation du pistolet, les premiers soins/la RCR, la matraque, l'oléorésine capsicum [gaz poivré], la carotide, le modèle d'intervention pour la gestion des incidents);
• l'utilisation de la carabine;
• le déploiement rapide pour action immédiate.

Cependant, les taux de conformité pour les formations obligatoires/formations opérationnelles obligatoires (p. ex., le gilet pare-balles rigide, l'intervention initiale en cas d'incident critique, la gestion des handicaps et les mesures d'adaptation pour les superviseurs) ne sont pas communiqués à la haute direction. La capacité actuelle du SGA de la GRC est limitée et ne permet pas de calculer suffisamment les taux de conformité, en partie à cause des difficultés à établir des liens avec les données provenant d'autres systèmes (p. ex., le SIGRH). Par conséquent, la haute direction de la GRC n'est pas au courant des taux de conformité de façon plus générale.

Technologie

Dans le cadre du plan stratégique Vision 150, la GRC s'est engagée à « modernis[er] sa fonction d'apprentissage et de perfectionnement, et [transformer] son modèle de perfectionnement en leadership […] » ^{Note en fin d'ouvrage 7}

Au cours de la période couverte par la présente évaluation, la composante de formation en cours d'emploi de la fonction d'apprentissage et de perfectionnement a utilisé davantage la technologie pour appuyer son mandat, principalement par l'augmentation de l'apprentissage en ligne.

Les répondants au sondage et les personnes interrogées en entrevue ont souligné plusieurs gains d'efficacité obtenus grâce à l'apprentissage en ligne, notamment :

• coûts de formation plus bas
• plus grande participation des candidats
• accès accru aux présentateurs/experts en la matière

Figure 5 - Texte alternatif

Un diagramme à barres horizontales représente la proportion de répondants (instructeurs de la formation) qui sont satisfaits des ressources technologiques de leur division ou secteur d'activité. Dans l'axe vertical, on lit les étiquettes suivantes, de bas en haut : ne sait pas, insatisfait(e), sans opinion, satisfait(e). Les proportions sont exprimées en couleur bleue en ordre ascendant à partir de la base du diagramme. Les proportions suivantes correspondent au degré de satisfaction déclaré par les répondants et sont inscrites dans les barres du diagramme :

• Ne sait pas : 2 %
• Insatisfait : 19 %
• Neutre : 30 %
• Satisfait : 49 %

La plupart des personnes interrogées ont déclaré être satisfaites de l'intégration de la technologie dans la formation. Néanmoins, les personnes interrogées en entrevue et les répondants au sondage ont suggéré les améliorations suivantes : une augmentation de l'utilisation des technologies interactives (p. ex., réalité virtuelle, simulateurs d'armes à feu), l'accès à une meilleure infrastructure technologique (p. ex., ordinateurs portatifs) et une augmentation du nombre de cours comportant une composante apprentissage en ligne.

Gains d'efficacité technologiques : isation du SGA

La GRC utilise SABA comme système de gestion des apprentissages. Les personnes interrogées ont indiqué que SABA possède un certain nombre de fonctionnalités avancées qui n'ont pas été mises en œuvre par la GRC, notamment les classes virtuelles/webinaires et la capacité du SGA à s'intégrer au SIGRH pour calculer les taux de conformité des cours. Ces fonctionnalités permettraient d'améliorer la formation et d'accroître les gains d'efficacité.

D'autres ministères ont augmenté l'utilisation de la technologie, notamment l'offre de cours en ligne. L'ASFC offre des cours en personne seulement lorsqu'un candidat doit démontrer l'acquisition d'une compétence spécifique; tous les autres cours sont offerts en ligne. Le SCC a mis en place des classes virtuelles et s'oriente vers un centre d'apprentissage et de perfectionnement en ligne pour héberger les calendriers de cours et faciliter la formation qui permet la participation de personnes partout au pays. L'EFPC utilise un SGA moderne qui inclut des fonctionnalités de formation avancées.

Conclusion et recommandations

Conclusion

La composante formation en cours d'emploi de la fonction d'apprentissage et de perfectionnement joue un rôle essentiel pour assurer la sûreté et la sécurité de tous les employés et du public en fournissant une formation de qualité. Bien que la fonction ait largement réussi à cet égard, l'évaluation a mis en évidence des risques liés à la cohérence et à l'efficacité de la conception et de la prestation de la formation.

Structure de gouvernance

Les lacunes dans la détermination des rôles et responsabilités clairs des intervenants participant à la formation en cours d'emploi posent des problèmes pour comprendre qui est responsable des aspects clés de la fonction. La prestation décentralisée de la formation en cours d'emploi pose un problème du point de vue des économies d'échelle, car il y a double emploi des efforts entre les divisions (p. ex., chaque division dispose d'un personnel chargé de l'apprentissage et du perfectionnement qui offre de la formation). Cette structure rend également difficile la coordination, l'établissement des priorités et la normalisation de la prestation des cours, ainsi que l'application cohérente des considérations relatives aux LO et à l'ACS Plus à la formation.

Ressources humaines et infrastructures matérielles

La DAP conçoit et élabore des produits d'apprentissage de qualité, et les clients ont déclaré être satisfaits de leurs interactions avec la DAP. Il existe une forte demande de services DAP, qui ne sont pas toujours fournis en temps voulu en raison de contraintes liées aux ressources humaines et d'une immense charge de travail. Ces contraintes en matière de ressources limitent la portée du travail que la DAP peut entreprendre, notamment la conception de nouvelles activités de formation et le maintien des cours existants, ce qui augmente la probabilité que les divisions et les secteurs d'activité modifient les activités de formation/normes de formation existantes ou trouvent d'autres solutions de formation.

En outre, des infrastructures suffisantes sont nécessaires pour garantir que des formations de haute qualité soient accessibles à tous les employés.

Technologie

Des gains d'efficacité pourraient également être réalisés d'un point de vue technologique afin d'accroître la prestation de cours en ligne/virtuels et de mettre à jour le SGA de la GRC.

Recommandations

Selon les constatations et les conclusions de la présente évaluation, les mesures suivantes sont recommandées :

• Examiner la gouvernance de la formation en cours d'emploi en vue d'améliorer la surveillance nationale de sa conception et de sa prestation. Cela comprend la mise à jour du MAFP pour clarifier le mandat et les priorités de la composante formation en cours d'emploi de l'apprentissage et du perfectionnement, ainsi que les rôles et responsabilités respectifs du DPA, de la DAP, et des divisions et secteurs d'activité.
• S'assurer de disposer de ressources et d'infrastructures suffisantes, ainsi que d'une méthodologie normalisée de calcul des coûts de formation en cours d'emploi, afin de remplir le mandat de l'organisation en matière de formation en cours d'emploi et de maximiser les gains d'efficacité.
• Continuer d'intégrer l'utilisation de la technologie grâce aux avancées réalisées quant à un système de gestion de l'apprentissage et de tirer pleinement parti des fonctionnalités grâce aux améliorations en matière d'efficacité des rapports sur la conformité.

Annexes

Annexe A : Réponse et plan d'action de la direction

Réponse de la direction

L'équipe de la haute direction d'Apprentissage et Perfectionnement (AP) appuie les constatations de l'évaluation et la mise en œuvre des recommandations formulées par les Services nationaux d'évaluation des programmes.

Annexe B: Échelle descriptive des réponses aux entrevues

Tous

Les constatations sont représentatives des points de vue et des opinions de 100 % des personnes interrogées.

La plupart

Les constatations sont représentatives des points de vue et des opinions d'au moins 75 %, mais de moins de 100 % des personnes interrogées.

De nombreux

Les constatations sont représentatives des points de vue et des opinions d'au moins 51 %, mais de moins de 75 % des personnes interrogées.

La moitié

Les constatations sont représentatives des points de vue et des opinions de 50 % des personnes interrogées.

Certains

Les constatations sont représentatives des points de vue et des opinions d'au moins 25 %, mais de moins de 50 % des personnes interrogées.

Quelques-uns

Les constatations sont représentatives des points de vue et des opinions d'au moins deux répondants, mais de moins de 25 % des personnes interrogées.

Evaluation of Learning and Development (In-Service Training) across the RCMP (2016-2021)

National Program Evaluation Services
Internal Audit, Evaluation and Review
Royal Canadian Mounted Police

June 2022

On this page

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  • Appendix A: Management response and action plan
  • Appendix B: Descriptive scale of interview responses
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• Endnotes

Acronyms

C&IP

Contract and Indigenous Policing

CBSA

Canada Border Services Agency

CHRO

Chief Human Resources Officer

CLO

Chief Learning Officer

CM

Civilian member

CPC

Canadian Police College

CSC

Correctional Service Canada

CSPS

Canada School of Public Service

CTS

Course Training Standard

FPTS

Federal Policing Training Services

GBA+

Gender Based Analysis Plus

HRMIS

Human Resources Management Information System

LDD

Learning and Development Directorate

LMS

Learning Management System

LTDM

Learning, Training and Development Manual

NHQ

National Headquarters

NLP

National Leadership Program

NLS

National Learning Services

NMTOC

National Mandatory Training Oversight Sub-Committee

NTTS

National Tactical Training Services

O&M

Operations and Maintenance

PRTC

Pacific Region Training Center

PSE

Public Service Employee

RCMP

Royal Canadian Mounted Police

SPS

Specialized Policing Services

Glossary

Cadet Training Program

is an extensive competency-based basic police officer training program at the Royal Canadian Mounted Police (RCMP) Training Academy (Depot) in Regina, Saskatchewan.

Course training standard

is the official document that outlines the standard components of a national instructor-led training course. It is used to support the consistent implementation of RCMP courses and serves as an official legal document.

Field Coaching Program

provides a supervised transition from the training academy to operational policing and prepares newly engaged regular members for the role of policing.

In-service training

includes any learning or development activity offered to employees by the RCMP, excluding cadets.

Learning and development

is the process of enhancing skills, knowledge and competency.

Executive summary

Context

The Royal Canadian Mounted Police (RCMP) learning and development function includes all training across business lines and divisions. The function is divided into three main areas: the Cadet Training Program, Field Coaching Program, and in-service training. Depot Division has primary responsibility for the Cadet Training and Field Coaching programs. The Learning and Development Directorate has a primary responsibility for in-service training, with divisions and business lines also playing significant roles.

Evaluation scope

• The evaluation assessed the governance and efficiency of the in-service training component of the learning and development function across the RCMP.
• It covered a period of five fiscal years from 2016-17 to 2020-21, and focused on the in-service training of regular members, civilian members, and public service employees across all RCMP business lines and divisions.
• The Cadet Training Program, Field Coaching Program, and mandates of institutions such as the Canadian Police College and the Canada School of Public Service were not included in the scope of the evaluation.

Summary of findings

1. The governance of in-service training is not clearly defined and understood.
2. The level of coordination between the Learning and Development Directorate and divisions/business lines could be improved.
3. There are mechanisms in place to standardize in-service training; however, there are limitations to ensuring that course training standards are followed.
4. In-service training activities are not prioritized consistently.
5. The level of consideration for Official Languages and Gender-Based Analysis Plus could be improved.
6. Insufficient infrastructure and human resources, and the limited ability to determine total training costs, are the greatest challenges to in-service training.
7. Resource and technical limitations prevent the measurement of mandatory course compliance more broadly.
8. There is an opportunity to increase the use of technology to enhance the efficiency of in-service training.

Recommendations

1. Examine the governance of in-service training with a view to enhancing national oversight of its design and delivery. This includes updating the Learning, Training and Development Manual to clarify the mandate and priorities of the in-service training component of learning and development, as well as the respective roles and responsibilities of the Chief Learning Officer, Learning and Development Directorate, and divisions and business lines.
2. Ensure appropriate resources and infrastructure, as well as a standard methodology for calculating in-service training costs, are in place to fulfill the organization's in-service training mandate and maximize efficiencies.
3. Continue integrating the use of technology through advancements in a learning management system to fully capitalize on functionality and through improvements in the efficiency of compliance reporting.

Program description

Learning and development is the process of enhancing skills, knowledge and competency.

The learning and development function across the Royal Canadian Mounted Police (RCMP) consists of all training activities provided to cadets, regular members (RM), civilian members (CM) and public service employees (PSE) across all business lines and divisions to support effective job performance and ensure public and police officer safety. The learning and development function contributes to all of the RCMP's strategic outcomes and has been identified in the RCMP's strategic plan "Vision150 and Beyond".

The learning and development function includes the Cadet Training Program, Field Coaching Program, and in-service training.

In-service training

In-service training, which is the focus of this evaluation, refers to any learning or development activity offered to employees by the RCMP, excluding cadets and training provided externally. ^Endnote1

Roles and responsibilities of in-service training within the RCMP

The Learning and Development Directorate (LDD) has primary responsibility for the in-service training needs of RCMP employees. LDD is divided into three areas, which are described below.

National Learning Services (NLS)

• Develops organizational learning policies, processes, procedures and standards for all RCMP employees
• Designs, develops, maintains and evaluates national in-service training
• Conducts research and prepares reports regarding in-service training
• Owns and manages Agora, the national Learning Management System (LMS), and all e-learning deliveries
• Tracks and reports on national mandatory training and learning activities

National Tactical Training Services (NTTS)

• Develops, coordinates, delivers and evaluates officer safety and tactical training programs
• Develops innovative delivery methodologies, tactics and techniques for RCMP tactical training
• Monitors compliance to CTS at the instructional level for the Officer Safety Program
• Explores and establishes national and international partnerships to advance tactical and officer safety training
• Manages national tactical training centre facilities

National Leadership Programs (NLP)

• Responsible for the National Mentorship Program
• Designs and delivers the following RCMP leadership development programs:
  • Foundations of Leadership
  • Supervisor Development Program
  • Manager Development Program
  • Executive/Officer Development Program

Divisions and business lines deliver training that was designed/developed by LDD-NLS. Divisions also deliver training that was designed/developed at the divisional level.

Divisions

Each RCMP division has a learning and development unit with an Officer in Charge of training, and instructors to deliver the training. Depending on the size of the division, the unit may consist of other positions including program coordinators, instructors and administrative personnel. Different divisions have access to different resources in order to complete training. For example, the Pacific Region Training Center (PRTC) is responsible for delivering training to all employees in E Division. Other divisions use RCMP facilities or rent spaces to complete training.

Federal Policing and other business lines

The majority of business lines receive training from their respective division or National Headquarters (NHQ) based on their particular needs.

Federal Policing has a centralized structure for delivering training to Federal Policing employees. Federal Policing Training Services (FPTS) coordinates with divisions to ensure standardized delivery of federal policing training to employees across the country. FPTS has developed the Federal Policing Training Services Strategic Action Plan, which tracks the progress of federal policing training.

Who is responsible for in-service training?

Commissioner

• Ensures all employees complete Treasury Board mandatory training ^Endnote2
• Determines learning, training and development requirements of members ^Endnote3
• Fixes the terms on which learning, training and development are executed ^Endnote4

Chief Human Resources Officer (CHRO)

• Supports the Commissioner in promoting a continuous learning environment within the organization
• Guides the learning and development function, including the administration of the RCMP academy "Depot"

Chief Learning Officer (CLO)

• Provides executive oversight for the development of national policy and strategic direction of the learning mandate
• Ensures investment of learning resources are strategically and operationally aligned
• Ensures training incorporates RCMP values to support employee skills development and ensure a sustainable workforce

Director General, Learning and Development

• Provides guidance and advice on learning innovation
• Approves and delivers national in-service training and learning consistent with the organization's mission, vision and values

Heads of divisions and business lines

• Allocates in-service training budget
• Designs and delivers training
• Prioritizes in-service training delivery including participants
• Ensures adherence to Course Training Standards (CTS)
• Ensures mandatory courses are taken

Evaluation approach

Objective and scope

The objective of the evaluation was to examine the governance and efficiency of the in-service training component of the RCMP's learning and development function for RMs, CMs and PSEs from fiscal years 2016-17 to 2020-21.

The evaluation was identified through consultation with RCMP senior management and was identified in the Risk-Based Audit and Evaluation Plan. There have been various independent reviews, audits and reports of specific learning and development issues. However, there has never been an evaluation of in-service training across the RCMP. This evaluation focuses on in-service training delivered by the RCMP exclusively for RCMP employees, and therefore does not include the mandates of the Canadian Police College (CPC) or Canada School of Public Service (CSPS). The Cadet Training Program, Field Coaching Program, official languages training, mentorship and coaching were also not included within the scope of the evaluation.

The evaluation examined the following questions:

1. To what extent are learning and development activities coordinated across the RCMP?
2. Are resource levels appropriate to support the RCMP's learning and development function (in-service training)?
3. To what extent does the RCMP have an efficient learning and development function (in-service training)?

Methodology and limitations

Data for the evaluation were collected between January 2021 and March 2022 using qualitative and quantitative research methods and analyzed to develop findings and recommendations.

Document review

Documents including federal legislation, RCMP policies, federal government department policies, and RCMP internal documents were reviewed.

Performance and financial data

Performance data from the RCMP's LMS and Human Resources Management Information System (HRMIS), as well as financial data from the Total Expenditure Asset Management System, were gathered and analyzed.

Interviews

37 telephone and video interviews were conducted with RCMP senior management, LDD staff, divisional training managers/ coordinators, NHQ business lines, and other organizations within the public safety portfolio.

Staff survey

221 RCMP course instructors responded to an online survey. Responses were received from all divisions and a number of business lines including LDD (Human Resources), Specialized Policing Services (SPS), Federal Policing, and Contract and Indigenous Policing (C&IP). Approximately 79% of respondents were male and 19% were female. Approximately 31% were full-time instructors while 69% were part-time. Respondents reported working in training areas such as tactical, non-mandatory, leadership and management, emergency response, mandatory non-tactical and other.

Limitations

• The survey was voluntary and launched during the summer months, which may have resulted in a lower response rate.
• The COVID-19 pandemic prevented on-site observations and in-person interviews, which may have provided additional data.
• There was limited historical data and documentation available concerning the impact of the Deficit Reduction Action Plan on the in-service training component of the learning and development function. This information would have provided context and evidence for the evaluation.
• The costs presented in this evaluation are intended to provide an approximation of the RCMP's in-service training costs. The evaluation collected financial data from divisions and business lines related to training. Due to the decentralized nature of in-service training and the complexities of calculating training costs (e.g., identifying training cost centers), costs related to capital expenditures and part-time instructor salaries were not included in the analysis.

Findings

Governance Structure

Aspects of the governance of in-service training are highlighted in various corporate and legislative documents, including the RCMP Act and the RCMP's Learning Training and Development Manual (LTDM). Overall, roles and responsibilities of the Commissioner, CHRO and the Director General, LDD are described in terms of their high-level functional responsibilities.

However, there is no national policy that clearly articulates the following aspects of governance:

Centralized and decentralized components

• Design, development and delivery and how they work together

Priorities

• How in-service training aligns with RCMP strategic priorities
• How to decide what training will be prioritized for design and delivery and how to prioritize participants

Roles and Responsibilities

• Who is responsible for which aspects of in-service training (e.g., National Mandatory Training Oversight Sub-Committee (NMTOC), CLO, regional and divisional staff, NLP, NLS and NTTS)

The organization of in-service training across the RCMP is not clearly defined and understood by employees. Training is designed and delivered both centrally and de-centrally depending on the type of training.

Course design

LDD is responsible for designing RCMP national in-service training. Other divisions and businesses lines also play a role in the design of training.

Course delivery

LDD delivers leadership, online and specialized tactical training. Divisions and business lines are responsible for delivering the national in-service training designed by LDD and training designed within the division. FPTS is responsible for coordinating the delivery of training to federal policing employees within the RCMP.

Interviews with RCMP staff across NHQ and the divisions revealed that the structure of in-service training is not optimal and that roles and responsibilities are not clearly defined or understood.

Challenges included:

• difficulty determining who has authority over various in-service training activities; and,
• limited national oversight to identify what courses are being offered, who is delivering courses and whether CTSs are being followed.

Other organizations

The evaluation examined learning and development policies of other agencies within the public safety portfolio. Key elements of comparison^Footnote1 included:

1. National policy

Other organizations reviewed as part of this evaluation have national policies that outline learning and development objectives, roles and responsibilities, compliance and reporting, available education support (e.g., education leave without pay) and contacts. They also have central documents outlining different types of training, including mandatory and official languages training. In contrast to the policies of the Correctional Service of Canada (CSC) and the Canada Border Services Agency (CBSA), for example, the RCMP's LTDM does not clearly outline the roles and responsibilities of all stakeholders within the in-service training component of the learning and development function.

2. Centralized design

CBSA and CSC have central design groups for all learning products, including in-service and cadet/recruitment training. This assists in providing designers a holistic approach to design (e.g., designers can identify the impact of new cadet training on in-service training). Within the RCMP, LDD designs the majority of in-service training, but other divisions/business lines within the organization, such as Depot and the PRTC, also design training.

3. Centralized delivery

In contrast to the RCMP, both CBSA and CSC have a centralized delivery approach to in-service training. Training is delivered by local trainers in the regions and all trainers report to the director general of the learning and development unit. This centralized delivery structure provides national oversight and assists with standardization of in-service training delivery.

Coordination

Procedures related to coordination

The RCMP's LTDM outlines the key roles and responsibilities of LDD with respect to course design. The LTDM states that LDD will:

1. assign HRMIS course codes to training designed by LDD that is related to government initiatives, specific operational duties and training that has liability implications;
2. develop, update, approve and distribute CTSs for courses coded in HRMIS; and,
3. issue HRMIS course codes for courses designed by divisions/business lines upon receipt of appropriate documentation (e.g., CTS).

LDD and divisions/business lines must coordinate to ensure that courses coded in HRMIS have up-to-date and approved CTSs, which assists with standardizing course delivery. Divisions and business lines must coordinate with LDD to acquire HRMIS course codes for courses designed/developed by the division or business line in order for employees to receive credit for course completions. Recording course completions assists with calculating compliance rates for mandatory courses.

Coordination activities

LDD undertakes various coordination activities, including co-chairing the NMTOC, a senior-level forum to address gaps in evaluating RCMP training needs. NMTOC meetings are scheduled six times a year and include membership from NHQ, divisions and business lines.

LDD and divisional training coordinators participate in bi-monthly teleconferences to discuss common issues and topics such as changes to CTSs and upcoming training.

LDD also has bi-monthly meetings with C&IP and communicates regularly with other business lines, including Action, Innovation and Modernization, Occupational Health and Safety (Human Resources), Legal Services, Federal Policing, and Specialized Policing Services. These communications are important in order to align priorities and determine training needs.

Divisions communicate with each other when they see fit in order to coordinate training delivery and share knowledge.

Perspectives on coordination efforts

An internal review of a select division revealed there are courses being delivered that do not have HRMIS codes, which suggests these courses were not coordinated through LDD. Additionally, half of divisional interviewees reported designing/developing courses within their respective division. These courses include subjects such as:

1. Managerial/leadership
2. Court testimony
3. Boat instructors
4. Drones
5. Community culture
6. Interview techniques
7. Plain clothes carry

Interviewees reported that they do not always coordinate with LDD when developing courses. Reasons for not coordinating with LDD included:

1. Limited timeline for course development
2. Delivery of a course that does not require a HRMIS code (divisions sometimes label courses "workshops" since they do not have a HRMIS code)
3. Updating or modifying materials while remaining within the parameters of the CTS

When asked about coordination between LDD and divisions/other business lines, many interviewees (63%) noted there was sufficient coordination. The remaining interviewees (37%) felt that coordination could be improved.

Some of the challenges reported by interviewees regarding coordination included:

1. Difficulty for divisions to identify who to contact within LDD if they have questions;
2. Difficulty for divisions to determine the business line responsible for course material when an update is required;
3. When a new mandatory course is launched there is little information shared by LDD to divisional training units in advance, which makes it difficult to field questions from employees;
4. Some divisions are delivering portions of training and not respecting that a course needs to be delivered as a collective and in accordance with the CTS; and,
5. Collaboration between divisions is minimal and often the result of personal connections rather than policy/procedure.

Instructors were asked via survey the extent to which they interact with LDD. Many (67%) indicated that they do not interact. Of those that said they did (33%), most reported that they were satisfied with the "level of support received" (77%) and the overall "communication and coordination" (68%).

Figure 1 - Text version

Two pie charts side by side with a legend in the middle. The pie chart on the left-hand side of the page is split into three pieces and depicts the proportion of survey respondents (training instructors) who reported the extent to which they are satisfied with the level of support received from the RCMP's Learning and Development Directorate.

The largest piece of the pie is teal coloured and has a data label that says 77%. This data label represents the proportion of respondents who reported that they were satisfied with the "level of support received" from the Learning and Development Directorate. The next largest piece of the pie is white and represents 13% of respondents who reported that they were neutral with the "level of support received" from the Learning and Development Directorate. The smallest piece of the pie is royal blue and represents 10% of respondents who reported that they were unsatisfied with the "level of support received" from the Learning and Development Directorate.

The pie chart on the right-hand side of the page is split into four pieces and depicts the proportion of survey respondents (training instructors) who reported the extent to which they are satisfied with their communication and coordination with the RCMP's Learning and Development Directorate.

The largest piece of the pie is teal coloured and represents 68% of respondents who reported that they were satisfied with the "communication and coordination" between themselves and the Learning and Development Directorate. The next largest piece of the pie is royal blue and represents 17% of respondents who reported that they were unsatisfied with the "communication and coordination" between themselves and the Learning and Development Directorate. The next largest piece of the pie is white and represents 14% of respondents who reported that they were neutral with the "communication and coordination" between themselves and the Learning and Development Directorate. The smallest piece of the pie is black and represents 1% of respondents who reported that the question was "not applicable" to them.

Interview respondents suggested the following improvements to coordination:

1. Create a centralized repository for in-service training information (e.g., course calendars, contact lists, course material)
2. Develop a network among stakeholders to share information
3. Create a committee with members from LDD and divisions to discuss current policing issues, and identify national themes and training gaps
4. Ensure consultation occurs between LDD and instructors when updating course material

Standardization

The evaluation examined the extent to which in-service training is standardized across the RCMP. Standardization of training across the organization contributes to public and police officer safety.

To standardize training, the RCMP uses mechanisms such as coordination among stakeholders, creation of CTSs, and monitoring compliance with training standards. Additionally, all national learning materials are centralized in the LMS including materials for instructor-led training.

CTS

The LTDM outlines the requirement to have CTSs for national instructor-led courses. The CTS is an official legal document that outlines the standard components of national instructor-led courses, including target audience, learning objectives, overview of modules, assessment tools and the candidate assessment guide. The CTS is used to support the consistent implementation of national instructor-led courses.

Monitoring compliance with training standards

The LTDM outlines the requirement for CTSs. However, only programs under the purview of NLP and NTTS have a mechanism to ensure CTSs are used in the delivery of training. NLP ensures adherence to CTSs by delivering the leadership courses they design. NTTS increases the standardization of instructor training by training divisional instructors. However, it was noted that while NTTS certifies instructors, divisions are ultimately responsible for ensuring they are delivering training in accordance with CTSs. Therefore, NTTS has limited oversight to ensure CTSs are followed, and limited control over whether instructors stay up-to-date with current course material.

Figure 2 - Text version

A stacked bar graph that depicts the proportion of survey respondents (training instructors) who reported the highest rates of modifying course training standards. The graph is split into five categories along the horizontal axis. The labels for the five categories are: C Division, E Division, D Division, National Headquarters and K Division.

The graph is stacked in three categories along the vertical axis which represent how often respondents reported modifying course training standards. The labels for the three categories are: Always, which is dark blue; Often, which is royal blue; and, Sometimes, which is teal. The vertical axis has 5 data labels: 0%, 20%, 40%, 60% and 80%. The data points for each of the three categories of data that is stacked in the graph are written on each bar as follows:

• C division respondents reported always modifying course training standards 14.3% of the time, often modifying course training standards 14.3% of the time and sometimes modifying course training standards 42.9% of the time.
• E division respondents reported always modifying course training standards 9.8% of the time, often modifying course training standards 24.4% of the time and sometimes modifying course training standards 22% of the time.
• D division respondents reported always modifying course training standards 6.9% of the time, often modifying course training standards 10.3% of the time and sometimes modifying course training standards 29.3% of the time.
• NHQ division respondents reported always modifying course training standards 5.9% of the time, often modifying course training standards 17.6% of the time and sometimes modifying course training standards 23.5% of the time.
• K division respondents reported always modifying course training standards 3.8% of the time, often modifying course training standards 11.5% of the time and sometimes modifying course training standards 30.8% of the time.

Survey respondents reported sometimes (32%), often (15%) or always (5%) modifying CTSs/course materials to meet division/detachment needs. Many survey respondents reported that they modify CTSs/course materials for reasons related to the CTS being outdated or not relevant to their unit, division or detachment.

Prioritization

Identification of priorities

As the primary policy for training, the LTDM does not clearly identify the priorities of the in-service training component of the learning and development function, including how it aligns with RCMP strategic priorities, how to decide what in-service training will be prioritized for design and delivery, and how to prioritize participants. As a result, it is difficult to ensure in-service training is prioritized according to organizational priorities and in a consistent manner.

Other organizations have national policies that identify the priorities of their learning and development functions. Elements of their learning and development priorities that are outlined in national policies include training that is in support of the organization's mandate and strategic priorities, advancement of leaders within the organization, compliance with public service mandatory training, electronic tracking of courses to enable planning and reporting, and sharing of best practices with other organizations.

A possible best practice identified in the review of other agencies within the public safety portfolio is the existence of a centralized governance board that makes decisions on training priorities.

For example, CSC has a centralized body that is responsible for making national training decisions. The CSC Training Governance Board is chaired by the Commissioner of CSC and is responsible for approving the training plan for major employee groups within the organization (e.g., correctional officers, parole officers), implementing new training, and authorizing modifications to training. The board has an organizational perspective and is able to prioritize training in a strategic manner.

Prioritization: Course design

The RCMP's NLS Strategic Plan states that new training design projects are assigned using a project prioritization matrix. As a result of exceeding demand and a shortage of resources, only the projects that focus on training for officer safety, core operational functions, and other high-risk and specialized programs are designed/developed. Additionally, it was noted by interviewees that regular evaluation and maintenance of learning products is seldom a priority due to requirements to address new and pressing priorities. LDD regularly reprioritized tasks to respond to urgent needs.

Prioritization: Course delivery

Divisions and business lines use different methods for prioritizing the types of in-service training that will be delivered, when the training will be delivered and who will participate. For example, some divisions/business lines prioritize training based on whether the course is mandatory or not and others conduct a needs analysis.

Methods for identifying training participants vary between divisions and business lines. Some divisions/business lines prioritize participants based on operational needs while others consider geographic location, years of service and budget.

Official Language and Gender Based Analysis Plus

OL considerations

The LTDM outlines requirements for official language considerations. It states that "[w]here possible, equivalent learning opportunities will be available to employees in both official languages." ^Endnote5

Furthermore, the LTDM states that national CTSs must be available in both official languages and that national instructor-led and online courses are not launched until they are available in both official languages.

Many interviewees reported that training adequately incorporates OL considerations. However, both interview and survey respondents identified challenges with applying OL considerations with regard to in-service training. This included the existence of backlogs in translation of training materials and insufficient course delivery in French. Interview respondents reported that some instructors do not have access to French course material, and some translate material in real time during the training. Even when instructors have access to French course material, training may not be delivered in French due to low demand, resulting in employees waiting for an extended period of time to receive desired training.

A review of internal documents from LDD highlighted challenges with ensuring courses are provided in both official languages. In particular, the NLS Strategic Plan states that until recently online courses have been translated by internal translation services. However, due to an increase in the development of online courses, the RCMP's internal translation unit is not able to meet the demand. Therefore, external translation services are required which are more costly and the responsibility for assuming these costs is unclear (i.e., LDD or client who requested the newly designed training). Until recently, in some cases courses are not being sent for translation due to cost. In 2020, L&D started receiving appropriate funding to translate all training materials.

GBA+

The evaluation found that GBA+ is part of the in-service training component of the RCMP's learning and development function. The LTDM highlights the importance of "identifying unintended barriers… regarding any proposed training" (i.e., during course design).^Endnote6

Most interview respondents reported that GBA+ is considered in course design while a few agreed it was considered in course delivery. These responses align with the LTDM which identifies GBA+ in course design/development but not in delivery.

Some survey respondents agreed that GBA+ is incorporated into training, many were neutral and a few disagreed. Some survey respondents reported that GBA+ is irrelevant in a training environment. Given these responses, there may be a need for greater awareness and incorporation of GBA+ within in-service training.

The evaluation disaggregated survey data based on the gender aspect of GBA+. A survey of instructors highlighted differences in response rates by gender across different training types. In particular, specific training areas such as Emergency Response Team/Underwater Response Team/Officer Safety Program and tactical training, had a low proportion of female respondents given that 19% of survey respondents were female.

A total of 221 RCMP staff responded to the survey, 19% were female, 78.7% were male and 2.3% preferred not to answer. The totals within each type of training may not add up to 100% due to individuals not specifying their gender.

Figure 3 - Text version

A stacked bar graph that depicts the proportion of survey respondents (training instructors) by training they instruct and by gender.

The graph is split into six categories along the horizontal axis. The following six categories represent the type of training the respondents deliver and are labeled as such along the horizontal axis of the graph: Tactical; Mandatory non-Tactical; Developmental; ERT/URT/OSM; Leadership and, Other.

The graph is stacked in two categories which represent gender. The labels for the two categories are: female, which is teal and male which is royal blue. The proportion of male and female instructors are presented by training type in each of the following six categories:

• Tactical 6% female and 92% male
• Mandatory non-tactical 33% female and 62% male
• Developmental 23% female and 75% male
• ERT/URT/OSM 0% female and 92% male
• Leadership 33% female and 67% male
• Other 34% female and 66% male

Resources

The in-service training component of the RCMP's learning and development function requires sufficient human resources, infrastructure, equipment, training, systems and service standards in order to adequately fulfill its mandate. The evaluation found the most common challenges associated with support for in-service training included insufficient infrastructure and human resources, and difficulty accurately determining total costs.

Infrastructure

Divisions are responsible for delivering in-service training to their employees, including provision of training facilities. Access to adequate and appropriate facilities varies by division.

The RCMP's PRTC, located in E Division, provides a diverse training space for various types of training. Other divisions may not have access to similar infrastructure, often using other RCMP spaces (e.g., lunch rooms, offices, garages) or renting spaces (e.g., shooting ranges, hotel rooms, former military barracks, former schools) to complete training

Most interview respondents and some survey respondents reported that the infrastructure in place to support in-service training activities in their division was insufficient. Interviewees reported the following key challenges with respect to infrastructure:

• Use of facilities that may pose health and safety risks to employees (e.g., older buildings that contain mold)
• Lack of availability of shooting ranges
• Lack of availability of facilities that meet a specific need (e.g., carbine training), which may necessitate a modification to the training approach and outcomes

Figure 4 - Text version

The image depicts the proportion of survey respondents (training instructors) who reported that the infrastructure in their division was insufficient.

There are three blue circles side by side that get increasingly lighter in colour from left to right. The first and darkest blue circle has a greater than or equal to sign followed by 50% written in the center of the circle with "L, F, O and National Divisions" written below the circle. This circle identifies that 50% or greater of the respondents from L, F, O and National divisions reported that the infrastructure in their division was insufficient.

The second and medium coloured blue circle has a less than sign followed by 50% written in the center of the circle with "D, K, E, B, H and NHQ" written below the circle. This circle identifies that less than 50% of the respondents from D, K, E, B, H and NHQ divisions reported that the infrastructure in their division was insufficient.

The third and lightest coloured blue circle has a 0% written in the center of the circle with "C, G and J Divisions" written below the circle. This circle identifies that 0% of the respondents from C, G and J divisions reported that the infrastructure in their division was insufficient.

Human resources

The evaluation found that LDD provides high quality service to internal and external clients. Resource constraints were reported by interviewees to impede the directorate's ability to meet the needs of many divisions and business lines due to a large workload and numerous urgent requests.

Most interview respondents and some survey respondents reported that there are insufficient human resources within LDD and divisions to support the in-service training component of the learning and development function. They reported that:

• LDD does not have the resources to fully execute its mandate (e.g., conduct regular course maintenance and support corporate learning initiatives) and must regularly reprioritize tasks to respond to urgent needs. LDD is unable to address all of the design requests with the current complement of staff, meaning that some business lines (e.g., Federal Policing) have provided temporary funding to the directorate for resources to support their business line.
• LDD is also unable to meaningfully evaluate the effectiveness of the full complement of RCMP training, or to be proactive in updating existing courses and designing new courses that respond to the changing needs of the organization.
• A lack of resources within the Agora and multimedia teams impedes the development of courses in a timely manner.
• Some divisions must dedicate all of their training resources to delivering mandatory training and do not have the resources to deliver other types of employee training.

Regular evaluation and maintenance of learning products is seldom a priority, due to requirements to address new and pressing priorities.

Collection and reporting of financial data

RCMP in-service training is decentralized across the organization, with each division/business line being responsible for calculating their training costs. The overall costs associated with in-service training across the organization have not been previously examined or reported. There is no standardized method or oversight mechanism for allocating funds, costing activities or reporting on costs.

This evaluation attempted to estimate the total cost of in-service training by gathering financial data from across the organization. Between April 1, 2019 and March 31, 2020, the RCMP spent an average of $73M on in-service training. These costs include salary and O&M of LDD, divisions and business lines.

This evaluation attempted to estimate most expenditures but likely underestimates the cost of in-service training. Of note, this figure does not include expenditures related to the Cadet Training Program, Field Coaching Program, CPC, external training, part-time instructor salaries, language training, capital expenditures and all travel costs associated with training

Distribution of resources

The evaluation identified potential efficiencies to be considered in terms of distribution of resources from an economies of scale perspective. The design and delivery of in-service training takes place to various degrees across the organization.

As previously noted, LDD is the primary unit within the RCMP that designs in-service training; however, some divisions and business lines also design/develop training. Many interviewees reported duplication of in-service training mechanisms and most of these respondents reported duplication of course design.

The delivery of in-service training activities is decentralized, meaning that all divisions, some business lines, and LDD have employees who deliver training (e.g., Officer in Charge of training, instructors and administrative staff).

Interview and survey respondents made the following suggestions to improve in-service training:

• Decrease the time it takes to update training materials and teaching methods (e.g., review training on a cyclical basis, update courses in real time)
• Improve the process for prioritizing training (e.g., schedule training at the same time every year)
• Increase access to dedicated training facilities
• Increase support to facilitators (e.g., provide continuous training for facilitators to ensure their knowledge remains current)
• Increase collaboration between stakeholders

Compliance

Course compliance requirements

RCMP employees must complete a combination of Treasury Board mandatory training, RCMP mandatory operational training, and divisional or business line specific training based on their role within the organization.

RCMP policy outlines the timelines associated with mandatory and mandatory operational training. For example, timelines for firearms recertification training can be found in the RCMP's Firearms Manual.

Compliance rates for national mandatory training are governed by the NMTOC which is responsible for providing quarterly reports on compliance of mandatory training to the National Integrated Operations Council and the Senior Executive Committee.

Reporting

RCMP senior management regularly receives reports on the compliance rates for select mandatory training including:

• Pistol
• Officer Skills Maintenance (recertification of pistol, first aid/CPR, baton, oleoresin capsicum (pepper spray), carotid, Incident Management Intervention Model)
• Carbine
• Immediate Action Rapid Deployment

However, compliance rates for mandatory training/mandatory operational training (e.g., Hard Body Armour, Initial Critical Response, Disability Management and Accommodations for Supervisors) are not reported to senior management. The current capability of the RCMP's LMS is limited and unable to sufficiently calculate compliance rates, in part due to difficulties linking data from other systems (e.g., HRMIS). Therefore, RCMP senior management is unaware of compliance rates more broadly.

Technology

Through Vision150, the RCMP has committed to "modernizing the RCMP's learning and development function, and transforming the leadership development model..." ^Endnote7

Over the period of review for this evaluation, the in-service training component of the learning and development function has increased the use of technology to support its mandate, primarily through increased online learning.

Survey and interview respondents highlighted several efficiencies that have been gained through online learning, including:

• lower training costs
• more candidate participation
• increased access to presenters/subject matter experts

Figure 5 - Text version

The horizontal bar graph represents the proportion of respondents (training instructors) who are satisfied with technological resources in their division or business line. The vertical axes has the following labels beginning at bottom of the graph: Don't know, Dissatisfied, Neutral, Satisfied. The proportions are expressed as blue bars in ascending order from the bottom of the graph. The following proportions correspond to the level of satisfaction reported by respondents and are written in each blue bar:

• Don't know 2%
• Dissatisfied 19%
• Neutral 30%
• Satisfied 49%

Most survey respondents reported that they were satisfied that technology has been sufficiently incorporated into training. Nevertheless, interview and survey respondents suggested the following improvements: an increase in the use of interactive technologies (e.g., virtual reality, firearms simulators), access to better technological infrastructure (e.g., laptops); and, an increase in the number of courses with an online learning component.

Technological efficiencies: Use of LMS

The RCMP uses SABA as its LMS. Interview respondents reported that SABA has a number of advanced features that have not been implemented by the RCMP, including virtual classrooms/webinars and the ability of the LMS to integrate with HRMIS to calculate course compliance rates. These features would enhance training and increase efficiencies.

Other government departments have increased the use of technology including online course delivery. CBSA provides in-person courses only where a candidate must demonstrate acquisition of a specific skill; all other courses are provided online. CSC has implemented virtual classrooms and is moving towards a central online learning and development hub to host course calendars and facilitate training that allows participation from across the country. CSPS is using a modern LMS that includes advanced training features.

Conclusion and recommendations

Conclusion

The in-service training component of the learning and development function plays an essential role in ensuring the safety and security of all employees and the public through the provision of quality training. While the function has been largely successful in this regard, the evaluation identified risks associated with the consistency and efficiency of the design and delivery of training.

Governance structure

Gaps in identifying clear roles and responsibilities of the stakeholders involved in in-service training present challenges in understanding who is responsible for key aspects of the function. The decentralized delivery of in-service training poses a challenge from an economies of scale perspective, as there is duplication of effort across divisions (e.g., each division has learning and development staff delivering training). This structure also makes it difficult to coordinate, prioritize and standardize course delivery, and consistently apply OL and GBA+ considerations to training.

Human resources and physical infrastructure

LDD designs and develops quality learning products, and clients reported they were satisfied with their interactions with LDD. There is a high demand for LDD service, which is not always provided in a timely manner due to human resource constraints and an immense workload. These resource constraints limit the scope of the work LDD can undertake, including designing new training and maintaining existing courses, which increases the likelihood of divisions and business lines modifying existing training/CTSs or finding alternative training solutions.

In addition, sufficient infrastructure is necessary to ensure that high quality training is accessible to all employees.

Technology

Efficiencies could also be realized from a technological perspective to increase online/virtual course delivery and update the RCMP's LMS.

Recommendations

Based on the findings and conclusions of this evaluation, the following actions are recommended:

• Examine the governance of in-service training with a view to enhancing national oversight of its design and delivery. This includes updating the LTDM to clarify the mandate and priorities of the in-service training component of learning and development, as well as the respective roles and responsibilities of the CLO, LDD, and divisions and business lines.
• Ensure appropriate resources and infrastructure, as well as a standard methodology for calculating in-service training costs, are in place to fulfill the organization's in-service training mandate and maximize efficiencies.
• Continue integrating the use of technology through advancements in a LMS and to fully capitalize on functionality through improvements in the efficiency of compliance reporting.

Appendices

Appendix A: Management Response and Action Plan (MRAP)

Management response

The Learning and Development (L&D) senior management team supports the findings of the evaluation and the implementation of the recommendations proposed by National Program Evaluation Services.

Appendix B: Descriptive scale of interview responses

All

Findings reflect the views and opinions of 100% of interviewees

Most

Findings reflect the views and opinions of at least 75% but less than 100% of interviewees

Many

Findings reflect the views and opinions of at least 51% but less than 75% of interviewees

Half

Findings reflect the views and opinions of 50% of interviewees

Some

Findings reflect the views and opinions of at least 25% but less than 50% of interviewees

A few

Findings reflect the views and opinions of at least two respondents but less than 25% of interviewees

Forensic science and identification services key performance indicators

The data in the following table covers performance indicators for all of Canada from April 1, 2021 to March 31, 2022.

Principaux indicateurs de rendement – Services des sciences judiciaires et de l’identité

Le tableau suivant présente les données sur les indicateurs de rendement du 1^er avril 2021 au 31 mars 2022 pour l'ensemble du Canada.

RCMP Bullying, Intimidation and Harassment Class Action - Notice of Certification

The nature of this class action

This class action seeks damages and other relief as a result of the alleged failure by the RCMP to take reasonable measures in the operation or management of the Force to provide the Class (as defined below) with a work environment free from bullying, intimidation and harassment. The plaintiffs claim that the defendant, His Majesty the King, is vicariously liable.

The scope of this claim includes the RCMP's alleged failure to provide a workplace free from sexual harassment of individuals of any gender, as well as general harassment, and harassment based on any grounds (including racial, ethnic, and religious) except for gender-based harassment and discrimination matters covered under Merlo Davidson, Federal Court Action No. T-1685-16 and Ross, Federal Court Action No. T-370-17. It also excludes claims covered under Gaétan Delisle et al c Sa Majesté Le Roi, Québec Superior Court No. 500-06-000820-163.

Certification

By Order dated September 20, 2022, the Federal Court certified this action as a class action and appointed Geoffrey Greenwood of Red Deer, Alberta and Todd Gray of Airdrie, Alberta as the representative plaintiffs. The Court also appointed Kim Spencer McPhee Barristers P.C. as Class Counsel.

The allegations made by the plaintiffs have not been proven in Court. The Court has made no determination of the merits of the plaintiffs' claims. The defendant denies the allegations made by the representative plaintiffs, which remain to be determined at a future trial. This notice is being provided because you may be a member of the Class whose rights may be affected by the lawsuit.

The Class

The class action was certified on behalf of the following individuals:

1. All current or former RCMP Members (ie. Regular, Civilian, and Special Constable Members) and Reservists who worked for the RCMP between January 1, 1995 and the date a collective agreement becomes or became applicable to a bargaining unit to which they belong.

Participation and exclusion from the Class

If you are a Class Member as defined above, you will automatically be included in this class action and are not required to take any further steps at this stage.

If you have an ongoing lawsuit with respect to bullying, intimidation or harassment in the RCMP, and you wish to participate in this class action, you must discontinue your lawsuit before 5:00 p.m. EST on November 23, 2022. If you do not, you will be deemed by s. 334.21(2) of the Federal Court Rules, SOR/98-106 to have opted out of this class action. Please contact your lawyer to discuss your options.

If you wish to exclude yourself from the class action ("opt out") you must deliver a written notice specifying your desire to opt out of the class action (Opt-Out Form) to the Notice Administrator by mail or by email to:

Trilogy Class Action Services
117 Queen Street, P.O. Box 1000
Niagara-on-the-Lake, ON L0S 1J0
https://www.greenwoodrcmpclassaction.ca
optout@trilogyclassactions.ca
toll-free telephone (1-877-406-5302)

Notice of your decision to opt out must be received by the Notice Administrator above by no later than 5:00 p.m. E.S.T. on November 23, 2022. No person may opt out a mentally incapable person without permission of the Court, after notice to the Public Guardian and Trustee, as applicable to Class Members resident in Ontario, and to comparable or equivalent entities in the other provinces and territories, as applicable to Class Members resident in other provinces and territories.

Financial consequences

There is no cost to be a Class Member with respect to the common issues. If the common issues are determined in favour of the Class, individual Class Member participation may be required in order to establish individual claims. If this is necessary, each member of the Class may have to bear costs of such individual proceedings. Class Members will have the opportunity at that time to decide whether to make an individual claim.

Counsel has entered into an agreement with the representative plaintiffs with respect to legal fees and disbursements. This agreement provides that counsel will not receive payment for their work unless and until the class action is successful or monies are recovered from the defendants. The agreement presently provides that Class Counsel will seek up to one third of any damages that may be awarded. This agreement must be approved by the Court and the percentage awarded could be adjusted at that time.

Contact

For more information, please contact class counsel:

Kim Spencer McPhee Barristers P.C.
1200 Bay Street, Suite 1203
Toronto, ON M5R 2A5
Phone: (416) 596-1414
Email: greenwoodrcmpclassaction@complexlaw.ca
Website: https://complexlaw.ca/#FL-RCMP_General_Harrassment

Information can also be obtained from the website: www.greenwoodrcmpclassaction.ca

Any questions about the matters in this Notice should not be directed to the Court, because its administrative structure is not designed to address this type of inquiry.

Recours collectif contre l'intimidation et le harcèlement de la GRC - Avis d'autorisation

La nature de ce recours collectif

Ce recours collectif vise à obtenir des dommages-intérêts et d'autres réparations à la suite de l'omission présumée de la GRC de prendre des mesures raisonnables dans le fonctionnement ou la gestion de la Gendarmerie pour fournir au Groupe (tel que défini ci-dessous) un environnement de travail exempt d'intimidation et de harcèlement. Les demandeurs prétendent que la défenderesse, Sa Majesté le Roi, est responsable du fait d'autrui.

La portée de cette réclamation comprend le manquement allégué de la GRC à fournir un lieu de travail exempt de harcèlement sexuel de personnes de tout genre, ainsi que le harcèlement en général et le harcèlement fondé sur tout motif (y compris racial, ethnique et religieux), à l'exception des plaintes de harcèlement et de discrimination fondés sur le qui sont couvertes par Merlo Davidson, action en Cour fédérale n° T-1685-16 et Ross, action en Cour fédérale n° T- 370-17. Cette réclamation exclut également les réclamations couvertes par Gaétan Delisle et al c Sa Majesté Le Roi, Cour supérieure du Québec no 500-06-000820-163.

Autorisation

Par ordonnance datée du 20 septembre 2022, la Cour fédérale a autorisé cette action comme recours collectif et a nommé Geoffrey Greenwood de Red Deer, Alberta et Todd Gray d'Airdrie, Alberta comme représentants demandeurs. La Cour a également nommé Kim Spencer McPhee Barristers P.C. comme avocats du Groupe.

Les allégations des demandeurs n'ont pas été prouvées en Cour. La Cour ne s'est pas prononcée sur le bien-fondé des réclamations des demandeurs. Le défendeur nie les allégations des représentants demandeurs, qui restent à être déterminées lors d'un procès futur. Cet avis est fourni parce que vous êtes peut-être un membre du Groupe dont les droits peuvent être affectés par la poursuite.

Le groupe

Le recours collectif a été autorisé au nom des personnes suivantes :

1. Tous les membres actuels ou anciens de la GRC (c'est-à-dire les membres policiers, civils et les gendarmes spéciaux) et les réservistes qui ont travaillé pour la GRC entre le 1er janvier 1995 et la date à laquelle une convention collective devient ou est devenue applicable à une unité de négociation à laquelle ils appartiennent.

Participation et exclusion du groupe

Si vous êtes un membre du Groupe tel que défini ci-dessus, vous serez automatiquement inclus dans ce recours collectif et vous n'êtes pas tenu de prendre d'autres mesures à cette étape.

Si vous avez une poursuite en cours concernant l'intimidation ou le harcèlement à la GRC et que vous souhaitez participer à ce recours collectif, vous devez mettre fin à votre poursuite avant 17h00 (HNE) le 23 novembre 2022. Sinon, vous serez réputé par l'art. 334.21(2) des Règles de la Cour fédérale, DORS/98-106 vous être retiré de ce recours collectif. Veuillez contacter vos avocats pour discuter de vos options.

Si vous souhaitez vous exclure de ce recours collectif, vous devez envoyer un avis écrit spécifiant votre désir de vous retirer du recours collectif au fournisseur de services de notification en soumettant un formulaire d'exclusion par la poste ou par courriel à :

Trilogy Class Action Services
117 rue Queen,
Case postale 1000
Niagara-on-the-Lake, ON
L0S 1J0
https://www.greenwoodrcmpclassaction.ca
optout@trilogyclassactions.ca
téléphone sans frais (1-877-406-5302)

L'avis de votre décision de vous exclure doit être reçu par fournisseur de services de notification ci-dessus au plus tard à 17h00 (HNE) le 23 novembre 2022. Nul ne peut exclure une personne mentalement incapable sans l'autorisation de la Cour, suite à un avis au tuteur et curateur public, tel qu'applicable aux membres du Groupe résidant en Ontario, et aux entités comparables ou équivalentes dans les autres provinces et territoires, tel qu'applicable aux membres du Groupe résidant dans les autres provinces et territoires

Conséquences financières

Il n'y a aucun coût associé à être membre du Groupe en ce qui concerne les questions communes. Si les questions communes sont tranchées en faveur du Groupe, la participation individuelle des membres du Groupe peut être requise afin d'établir des réclamations individuelles. Si cela s'avère nécessaire, chaque membre du Groupe peut avoir à supporter les frais de cette procédure individuelle. Les membres du Groupe auront alors la possibilité de décider s'ils souhaitent faire une réclamation individuelle.

Les avocats du Groupe a conclu une entente avec les représentants demandeurs concernant les frais juridiques et les débours. Cet accord prévoit que les avocats ne recevront pas de paiement pour leur travail tant que et seulement si le recours collectif réussit ou que des fonds soient récupérés auprès des défendeurs. L'entente prévoit présentement que les avocats du Groupe demanderont un tiers au maximum de tous dommages-intérêts accordés. Cet accord doit être approuvé par la Cour et le pourcentage accordé pourrait être ajusté à ce moment.

Contact

Pour plus d'informations, veuillez contacter l'avocat du group:

Kim Spencer McPhee Barristers P.C.
1200 rue Bay, suite 1203
Toronto, (Ontario) M5R 2A5
Téléphone: (416) 596-1414
Courriel: greenwoodrcmpclassaction@complexlaw.ca
Site Web: https://complexlaw.ca/#FL-RCMP_General_Harrassment

De l'information peut également être obtenue sur le site Web: www.greenwoodrcmpclassaction.ca

Toute question concernant les sujets abordés dans le présent avis ne doit pas être adressée à la Cour, car sa structure administrative n'est pas conçue pour répondre à ce type d'enquête.

Vérification de la procédure de départ – Phase II (équipement)

Rapport final - Juillet 2022

Table des matières

• Sigles et acronymes
• Sommaire
• Réponse de la direction
  • Renseignements généraux
    • Contexte de la vérification
    • Aperçu de la procédure de départ
  • Objectif, portée et méthode
    • Objectif
    • Portée
    • Méthode
    • Énoncé de conformité
  • Observations
    • Gouvernance
    • Contrôles internes
    • Suivi et surveillance
  • Recommandations
• Annexe A – Objectif et critères de la vérification
• Annexe B –Plan d'action de la gestion
• Notes

Sigles et acronymes

ALD

Absence de longue durée

AQSS

Assurance de la qualité au sein du service

DG

Direction générale

DPF

Dirigeante principale des Finances

DPRH

Dirigeante principale des Ressources humaines

GGC

Gestion générale et Contrôle

GRC

Gendarmerie royale du Canada

MFN

Méthodes de fonctionnement normalisées

M.r

Membre régulier

PNA

Programme national de l'armurerie

RH

Ressources humaines

SIGRH

Système d'information sur la gestion des ressources humaines

SNR

Services nationaux de rémunération

SPCA

Services de police contractuels et autochtones

TEAM

Système de gestion des dépenses globales et des actifs

Sommaire

Contexte

En 2017, Vérification interne, Évaluation et Examen de la Gendarmerie royale du Canada (GRC) a mené la Vérification de la procédure de départ d'un employé – Phase I (biens autres que l'équipement). Cette phase de la vérification a porté sur le retrait des droits d'accès aux installations et aux systèmes et la récupération de biens financiers lorsqu'un employé quitte l'organisation. Elle a permis de relever des façons d'améliorer le cadre de gouvernance et les contrôles régissant la procédure de départ. Plus précisément, l'équipe de vérification a recommandé l'établissement d'une politique centralisée, la définition des rôles, des responsabilités et des obligations redditionnelles, ainsi que la mise en place d'un processus de notification afin d'aviser sans délai tous les secteurs d'activité appelés à intervenir au moment du départ d'un employé.

La Vérification de la procédure de départ d'un employé – Phase II (équipement) a porté, quant à elle, sur la récupération de l'équipement de police au départ d'un agent de la paix^{Footnote 1}. Au sein de la GRC, cet équipement est attribué aux agents de la paix en vue de l'exercice de leurs fonctions et comme signe de leur pouvoir de faire respecter les lois et de donner des directives au public.

Pourquoi c'est important

Il est important d'avoir un cadre efficace qui permet de récupérer et de répertorier l'équipement de police sans tarder lorsqu'un agent de la paix quitte l'organisation afin de pouvoir démontrer la saine gestion des actifs et du matériel. Il est important d'assurer le suivi et la surveillance de l'équipement de police afin de respecter les politiques en vigueur et les nouvelles exigences législatives. La confiance du public risque d'être minée, et sa sécurité, compromise, si une personne utilise intentionnellement des articles faisant partie de l'équipement et de l'uniforme de la police à des fins criminelles ou si elle modifie intentionnellement des pièces d'équipement et des vêtements dans le but de se faire passer pour un policier.

Objectif et portée de la vérification

La vérification avait pour objectif de déterminer s'il existe à la GRC un cadre efficace qui permet de récupérer et de répertorier l'équipement de police sans tarder lorsqu'un agent de la paix quitte l'organisation. Elle a porté sur le cadre de départ applicable aux agents de la paix qui reçoivent de l'équipement de police (membres réguliers (m.r.), réservistes et auxiliaires), en se limitant aux démissions, aux départs à la retraite, aux renvois et aux absences de longue durée (ALD) survenus du 1er avril 2018 au 31 mars 2020. L'équipement de distribution individuelle visé par la vérification comprend les articles suivants : les armes à feu et les articles connexes, le gilet pare-balles souple, l'aérosol capsique, le bâton, les menottes, l'insigne, les calepins, l'équipement pour fonctions spécialisées et les articles de l'uniforme.

Constatations

La direction doit se pencher sur les aspects suivants du cadre de départ concernant la récupération de l'équipement de police. Les observations et les recommandations détaillées sont fournies dans le rapport qui suit le présent sommaire.

Observation 1: La récupération de l'équipement de police en cas de départ ou d'ALD d'un employé s'appuie sur un cadre de gouvernance établi. Il y aurait moyen de renforcer les rôles, les responsabilités et les obligations redditionnelles ainsi que les principaux documents de gouvernance (p. ex., manuels de politiques, formulaires, méthodes de fonctionnement normalisées (MFN) et lignes directrices).

Observation 2: Plusieurs contrôles sont en place, mais la majorité des dossiers compris dans l'échantillon ne contenaient pas tous les formulaires de départ exigés par les politiques, ce qui signifie que les contrôles ne sont pas appliqués de façon systématique à l'échelle de l'organisation. Cela limite la capacité de déterminer si tous les articles faisant partie de l'équipement et de l'uniforme ont été récupérés auprès des agents de la paix au moment de leur départ. Il y aurait moyen de clarifier les rôles et les responsabilités liés à la procédure de départ en donnant de la formation et en établissant des consignes.

Observation 3: Certains mécanismes de suivi et de surveillance sont en place pour les armes à feu, car leur numéro de série est consigné dans le Système de gestion des dépenses globales et des actifs (TEAM) à ces fins. Toutefois, si l'information pertinente n'est pas actualisée dans TEAM, le système risque d'indiquer que des armes à feu sont attribuées à des membres réguliers alors que ceux-ci ont quitté l'organisation ou sont en ALD. Pour ce qui est des types d'équipement autres que les armes à feu, il n'existe aucun mécanisme officiel permettant le suivi et la surveillance des articles sans numéro de série.

Opinion générale de l'équipe de vérification

Diverses politiques et procédures régissent la récupération de l'équipement de police auprès des agents de la paix qui quittent l'organisation ou qui se retrouvent en ALD. La GRC a apporté des améliorations au cadre de gouvernance et aux contrôles visant la procédure de départ afin de donner suite aux constatations faites lors de la Phase I de la vérification. Ces améliorations comprennent la modification du processus de notification des départs dans le Système d'information sur la gestion des ressources humaines et l'élaboration d'une page nationale dans Infoweb.

Bien que la majorité de l'équipement de police soit récupéré ou réformé lorsque les agents de la paix quittent l'organisation, il y aurait moyen d'améliorer le cadre de départ décentralisé afin de garantir que l'équipement de police est récupéré et répertorié. La GRC devrait continuer à renforcer le cadre de gouvernance afin de s'assurer que les politiques et les modalités relatives à la récupération de l'équipement de police sont claires, intégrées, communiquées et comprises. Les contrôles internes devraient être améliorés afin que l'équipement de police soit récupéré correctement et rapidement. Il faudrait aussi améliorer le suivi de l'équipement de police pour accroître la responsabilisation et soutenir la prise de décisions dans le cadre des procédures relatives aux départs et aux ALD.

Prochaines étapes

La réponse et le plan d'action de la direction à l'égard du présent rapport témoignent de la détermination des cadres supérieurs à donner suite aux conclusions et recommandations découlant de la vérification. La Vérification interne de la GRC surveillera la mise en œuvre du plan d'action et réalisera un examen complémentaire au besoin.

Réponse de la direction

La dirigeante principale des Finances (DPF), la dirigeante principale des Ressources humaines (DPRH) et le sous-commissaire aux Services de police contractuels et autochtones (SPCA) acceptent les constatations et les recommandations issues de la Vérification de la procédure de départ d'un employé – Phase II (équipement), qui a permis de relever des façons de renforcer le cadre de gouvernance ainsi que les rôles et les responsabilités de surveillance liés à la récupération de l'équipement de police en cas de départ ou d'ALD d'un employé.

Gestion générale et Contrôle (GGC), les Ressources humaines et les SPCA collaboreront avec les divisions et les parties prenantes au sein de l'organisation afin de donner suite aux possibilités mentionnées dans le présent rapport.

Un plan d'action détaillé à l'égard des recommandations formulées dans le rapport sera soumis au Comité ministériel de vérification avant sa prochaine réunion.

Jen O'Donoughue
DPF

Gail Johnson
DPRH

Brian Brennan
sous-commissaire aux SPCA

Renseignements généraux

Contexte de la vérification

En 2017, Vérification interne, Évaluation et Examen de la Gendarmerie royale du Canada (GRC) a mené la Vérification de la procédure de départ d'un employé – Phase I (biens autres que l'équipement). Cette phase de la vérification a porté sur le retrait des droits d'accès aux installations et aux systèmes et la récupération de biens financiers lorsqu'un employé quitte l'organisation. Elle a permis de relever des façons d'améliorer le cadre de gouvernance et les contrôles régissant la procédure de départ, notamment par l'établissement d'une politique centralisée, la définition des rôles, des responsabilités et des obligations redditionnelles, ainsi que la mise en place d'un processus de notification afin d'aviser sans délai tous les secteurs d'activité appelés à intervenir au moment du départ d'un employé.

En 2018, on a mis sur pied un groupe de travail formé d'experts en la matière des Ressources humaines (RH), des Services de police spécialisés (SPS) et de Gestion générale et Contrôle, qui devait formuler une recommandation à l'État-major supérieur sur la suite à donner aux constatations issues de la Phase I de la vérification. Les Services nationaux de rémunération (SNR), qui font partie des RH, se sont chargés de constituer le groupe de travail et d'assurer une coordination avec les autres secteurs d'activité pour améliorer la procédure administrative applicable aux départs d'employés.

Comme le montre la figure 1 ci-dessous, 2 004 agents de la paix ont quitté la GRC entre le 1er avril 2018 et le 31 mars 2020, et 1 468 m.r. étaient en ALD au 31 mars 2020.

Nombre de départs et d'ALD selon la catégorie d'agent de la paix - version texte

Une figure contenant un graphique à barres horizontales qui montre le nombre de départs et de ALD par catégorie d'agent de la paix.

Les barres sarcelle représentent le nombre de ALD et les barres bleues représentent le nombre de départs.

La première rangée indique qu'il y a eu 1 468 ALD et 1 540 départs de membres réguliers.

La deuxième rangée indique qu'il y a eu 0 ALD et 120 départs de réservistes.

La troisième rangée indique qu'il y a eu 0 ALD et 344 départs d'auxiliaires.

La dernière rangée représente la somme des trois premières rangées, indiquant un total de 1 468 ALD et 2 004 départs de tous les catégories d'agents de la paix.

Outre la Phase I de la vérification, le Plan de vérification et d'évaluation axé sur les risques approuvé par la commissaire pour 2019-2024 prévoyait la Vérification de la procédure de départ d'un employé – Phase II (équipement), qui devait porter sur la récupération de l'équipement de police au départ d'un agent de la paix.

Aperçu de la procédure de départ

Les politiques figurant dans le Manuel des opérations, le Manuel d'administration et divers manuels auxiliaires, dont le Manuel des uniformes et tenues et le Manuel des armes à feu, établissent les obligations redditionnelles et les responsabilités en ce qui a trait à la distribution, au contrôle et à la récupération de certains biens précis, dont les effets, le matériel d'intervention et les autres articles faisant partie de l'équipement de police. Les rôles et les responsabilités varient selon la politique applicable et le type de bien. Étant donné la structure décentralisée de la GRC, les obligations redditionnelles à l'égard de la récupération de l'équipement de police incombent en grande partie au superviseur, au gestionnaire ou au chef de service ou de détachement de l'agent de la paix concerné.

• La dirigeante principale des Finances (DPF) doit s'assurer, au départ d'un employé, que celui-ci restitue tout bien public à l'organisation avant de la quitter^{Footnote 2} . Le Programme national de l'armurerie (PNA), qui relève de GGC, assure la gestion du cycle de vie des armes à feu ainsi que la récupération de celles-ci et des articles connexes (chargeurs, etc.) en cas de départ ou d'ALD d'un agent de la paix.
• La dirigeante principale des Ressources humaines (DPRH) doit s'assurer que les renvois de membres réguliers et de réservistes sont effectués, que les ALD sont traitées, que les systèmes de RH et de paye sont actualisés et que les dossiers du personnel sont à jour une fois la procédure de départ amorcée. La DPRH ne joue pas un rôle actif dans la récupération de l'équipement de police en cas de départ ou d'ALD d'un agent de la paix.
• Le sous-commissaire aux Services de police contractuels et autochtones (SPCA) est chargé de l'élaboration des politiques et programmes opérationnels, de la réalisation d'études et de la sélection des outils (tels que le matériel d'intervention) utilisés au soutien des services de police contractuels. Les SPCA ne jouent pas un rôle actif dans la récupération de l'équipement de police en cas de départ ou d'ALD d'un agent de la paix.
• Les commandants divisionnaires veillent à remplir le formulaire 1733 (Demande de licenciement) et à le transmettre aux Opérations de la paye des Services nationaux de rémunération.
• Les magasins divisionnaires, qui relèvent de GGC, sont considérés comme des points de restitution^{Footnote 3} . Ils ont la responsabilité de récupérer et de réattribuer certains articles de l'équipement de police qui ne sont pas conservés au sein du service, ainsi que de procéder à la réforme de l'équipement de police restitué, lorsqu'on leur demande de le faire.
• Les coordonnateurs divisionnaires des programmes de la réserve et des auxiliaires s'occupent de gérer ces programmes dans les divisions. Ils gèrent les départs des réservistes et des auxiliaires ainsi que la récupération de leur équipement de police, en collaboration avec les chefs de détachement.
• Les chefs de détachement et les gestionnaires ou les superviseurs de service ont la responsabilité de récupérer tous les biens en la possession des agents de la paix qui relèvent d'eux, lorsque ces derniers quittent l'organisation.

Objectif, portée et méthode

Objectif

La vérification avait pour objectif de déterminer s'il existe à la GRC un cadre efficace qui permet de récupérer et de répertorier l'équipement de police sans tarder lorsqu'un agent de la paix quitte l'organisation.

Portée

La vérification a porté sur le cadre de départ applicable aux agents de la paix qui reçoivent de l'équipement de police (membres réguliers, réservistes et auxiliaires), en se limitant aux démissions, aux départs à la retraite, aux renvois et aux ALD survenus du 1er avril 2018 au 31 mars 2020.

L'équipement de distribution individuelle visé par la vérification comprend les articles suivants : les armes à feu et les articles connexes, le gilet pare-balles souple, l'aérosol capsique, le bâton, les menottes, l'insigne, les calepins, l'équipement pour fonctions spécialisées et les articles de l'uniforme.

Les cadets étaient exclus de la vérification en raison des contrôles visant la distribution et la récupération de l'équipement de police qui sont en place à la Division Dépôt. Les gendarmes spéciaux en étaient exclus aussi, puisque seulement 20 membres de cette catégorie ont quitté l'organisation au cours de la période visée.

Méthode

La vérification s'est déroulée de janvier 2020 à juillet 2021. L'équipe de vérification a eu recours à diverses techniques, notamment la tenue d'entrevues, l'examen de documents et l'analyse de données. Aucune visite sur place n'a été effectuée dans des installations ou des lieux de travail de la GRC en raison de la pandémie de COVID-19.

Plus précisément, l'équipe a :

• mené des entrevues avec des employés clés des divisions et secteurs d'activité suivants et leur a fait remplir des questionnaires pour évaluer les politiques, les procédures et les contrôles qui servent à encadrer la récupération d'équipement de police en cas de départ ou d'ALD d'un agent de la paix :
  • RH – SNR
  • GGC – PNA et Programme Uniformes et équipement
  • SPCA – Politiques opérationnelles et Conformité
  • dirigeants des RH/officiers de l'Administration et du Personnel dans les divisions E, F, H, J, K, nationale et Dépôt (T)
  • chefs de service ou de détachement et personnel de la Direction générale (DG) ainsi que des divisions E, J, K et nationale
  • personnel des magasins divisionnaires et coordonnateurs des programmes de la réserve et des auxiliaires dans les divisions E, J, K et nationale
• examiné les politiques et les procédures relatives à la récupération de l'équipement de police afin d'évaluer la gouvernance, les rôles et les responsabilités, ainsi que les mécanismes de suivi et de contrôle
• constitué au hasard un échantillon comprenant 70 dossiers d'agents de la paix qui avaient quitté l'organisation entre le 1er avril 2018 et le 31 mars 2020 et 30 dossiers de membres réguliers qui se trouvaient en ALD au 31 mars 2020 afin d'évaluer la conformité et la rapidité des démarches de récupération de l'équipement et des uniformes de police (voir le tableau 1 ci-dessous), et examiné des dossiers de service provenant de la DG ainsi que des divisions E, J, K et nationale

• analysé des données du Système de gestion des dépenses globales et des actifs (TEAM) et du Système d'information sur la gestion des ressources humaines (SIGRH) pour déterminer si ceux-ci indiquent que des armes à feu sont toujours attribuées à des membres réguliers qui ont en fait quitté l'organisation. L'équipe a choisi un échantillon supplémentaire de 25 dossiers de service associés à ces armes à feu afin d'en évaluer la conformité et de vérifier si les armes avaient été récupérées avant le départ des agents de la paix concernés.

Les critères de vérification sont expliqués en détail à l'Annexe A.

Énoncé de conformité

La mission de vérification est conforme aux normes applicables du Cadre international de référence des pratiques professionnelles de l'Institut des auditeurs internes et de la Directive sur la vérification interne du Conseil du Trésor, comme en font foi les résultats du programme d'assurance et d'amélioration de la qualité.

Observations

Gouvernance

Politiques et procédures nationales

Plusieurs manuels nationaux énoncent les politiques qui régissent la récupération de l'équipement de police des agents de la paix qui quittent la GRC ou qui se retrouvent en ALD (voir la figure 2). Ces manuels et les formulaires pertinents décrivent les rôles et les responsabilités des intervenants qui participent à la procédure applicable aux départs et aux ALD. Ils précisent également quels articles de l'équipement de police doivent être récupérés ou réformés avant un départ ou une ALD.

Caractère décentralisé des fonctions de récupération de l'équipement : Selon ces manuels et formulaires, la responsabilité d'assurer la récupération en bonne et due forme de l'équipement de police lorsqu'un agent de la paix quitte l'organisation ou se retrouve en ALD incombe principalement au chef de service ou de détachement. Les armureries, les magasins divisionnaires et certains coordonnateurs divisionnaires des distinctions honorifiques jouent aussi un rôle dans la réception et le traitement de certains articles de l'équipement de police, tels que les armes à feu et les insignes, tandis que les détachements et les services se chargent de la réforme d'autres articles, tels que l'aérosol capsique et le bâton.

Manuels nationaux et formulaires de la GRC - version texte

Une figure contenant des listes des manuels nationaux et formulaires pertinents à la récupération de l'équipement de police des agents de la paix qui quittent la GRC ou qui se retrouvent en ALD.

La figure contient deux cases rectangulaires colorées.

Le rectangle bleu à la gauche contient une liste de manuels : Manuel d'administration, Manuel des armes à feu, Manuel des opérations et Manuel des uniformes et tenues.

Le rectangle sarcelle à la droite contient une liste de formulaires : 1733 -Demande de licenciement, 2455 -Demande de revêtement de l'insigne nominatif, S-54A -Réforme des effets et équipements au renvoi, 3952 -Distribution, réception ou échange d'armes à feu et d'accessoires et 4048 -Distribution et réception des armes à feu et des articles prohibés de la GRC.

Absence de MFN : La vérification a permis de constater que les manuels nationaux et les formulaires indiquent quels articles de l'équipement de police doivent être récupérés ou réformés avant le départ d'un agent de la paix. Cependant, il n'existe aucune MFN qui précise comment procéder pour récupérer des articles, à quel moment ils doivent être réformés et quelle méthode doit être employée à cette fin. Certaines divisions ont donc établi leurs propres MFN ou formulaires pour encadrer la restitution et la réforme de l'équipement de police. L'équipe de vérification a noté que les magasins divisionnaires n'offrent pas tous les mêmes services en ce qui concerne la récupération et la réforme de l'équipement de police. Par exemple, certains s'occupent des demandes de revêtement d'insigne, tandis que dans d'autres divisions, cette responsabilité revient au coordonnateur des distinctions honorifiques. De plus, certains magasins sont outillés pour recevoir et réformer le vieil équipement de police, alors que d'autres ne le sont pas.

Connaissance des documents d'orientation nationaux : L'équipe de vérification a constaté que la page Infoweb nationale des RH propose un Guide en préparation au départ à la retraite à l'intention des membres réguliers. Ce guide recommande aux membres réguliers de communiquer avec divers services ou personnes-ressources selon la division dans laquelle ils se trouvent au moment de leur départ de l'organisation. Deux des cinq divisions incluses dans la vérification avaient sur leur page Infoweb un lien menant vers ce guide. La majorité (90 %) des superviseurs interviewés ne le connaissaient pas. La vérification a révélé que certaines divisions et certains services ont produit leurs propres guides ou listes de contrôle pour les départs à la retraite et que ces documents sont conformes au guide des RH. Il n'existe cependant aucun guide national pour les réservistes et les auxiliaires qui quittent la GRC. Le Programme de la réserve de la GRC offre un Manuel du coordonnateur du Programme de la réserve qui fournit des consignes générales sur la restitution de l'uniforme et de l'équipement au moment de la démission. Ce manuel n'est toutefois pas offert en ligne, ce qui en limite l'accessibilité.

Conclusion

Il y aurait moyen d'améliorer le cadre de gouvernance qui s'applique à la récupération de l'équipement de police en cas de départ ou d'ALD. La vérification a révélé que la procédure de départ est décentralisée et que sa gestion varie d'une division à l'autre. Le renforcement des politiques et des procédures aiderait à faire en sorte que le personnel appelé à intervenir dans la procédure de départ comprenne ses rôles, ses responsabilités et ses obligations redditionnelles en ce qui a trait à la récupération de l'équipement de police, et que les modalités pertinentes soient appliquées uniformément dans toutes les divisions.

Pourquoi ces constatations sont importantes :

Un cadre de gouvernance efficace pourrait aider la GRC à mieux gérer la procédure décentralisée qui s'applique aux départs d'agents de la paix et à s'assurer que les uniformes, l'équipement de police et les armes à feu sont récupérés et répertoriés. Cela réduirait aussi le risque de voir des agents de la paix quitter l'organisation avec des articles de l'uniforme et de l'équipement de police qu'ils ne sont pas autorisés à conserver.

L'établissement de MFN et de lignes directrices peut être un moyen de fournir des orientations aux superviseurs et aux points de restitution sur la façon de s'acquitter des rôles et des responsabilités qui leur incombent dans le cadre de la procédure de départ. Le fait que les consignes nationales soient mal connues et que les rôles et les responsabilités soient mal compris peut entraîner un manque d'uniformité dans l'application de la procédure; de plus, certaines tâches importantes risquent de ne pas être attribuées et effectuées.

Recommandation:

La GRC^{Footnote 4} devrait améliorer les politiques et les modalités qui font partie du cadre de gouvernance des départs pour s'assurer qu'elles sont claires, intégrées et comprises des personnes qui participent à la conservation, à la récupération ou à la réforme de l'équipement de police lorsque des agents de la paix quittent l'organisation.

Contrôles internes

Contrôles relatifs à la procédure de départ

Les formulaires de départ versés aux dossiers de service aident l'organisation à démontrer que l'uniforme, l'équipement et les armes à feu d'un agent de la paix qui a quitté l'effectif ou qui s'est retrouvé en ALD ont été récupérés en temps opportun, puis remis au point de restitution pertinent ou réformés. Par exemple, les formulaires S-54A (Réforme des effets et équipements au renvoi) et 3952 (Distribution, réception ou échange d'armes à feu et d'accessoires) sont obtenus aux fins de versement au dossier de service du membre lorsque son équipement est récupéré. Le Manuel d'administration exige par ailleurs qu'on vérifie si les agents de la paix qui quittent l'organisation ont de bons états de service, avant de procéder au revêtement de leur insigne nominatif et de les autoriser à conserver et à porter l'uniforme de cérémonie. Il est important d'effectuer cette vérification pour démontrer que les membres sont en conformité avec le code de déontologie de la GRC.

Processus de notification n'incluant pas les points de restitution : La Phase I de la vérification a fait ressortir des façons d'améliorer le processus de notification afin que tous les secteurs d'activité appelés à jouer un rôle dans la procédure de départ soient avisés sans tarder du départ d'un employé pour pouvoir rapidement faire les démarches nécessaires (en vue de la restitution de biens, par exemple). Bien qu'un processus de notification ait été mis en œuvre, il ne comprend pas tous les points de restitution pertinents, tels que l'Armurerie et les magasins divisionnaires. L'équipe de vérification a constaté que, de façon générale, lorsqu'un agent quitte l'organisation, lui ou son superviseur remet en personne ou expédie son équipement à l'Armurerie, au magasin divisionnaire ou au coordonnateur divisionnaire des distinctions honorifiques. Même si la responsabilité de récupérer l'équipement incombe avant tout au chef de détachement ou de service, le fait d'inclure l'Armurerie et les magasins divisionnaires dans le processus de notification permettrait d'augmenter le nombre d'intervenants qui sont informés des départs d'employés et de l'équipement qui pourrait devoir être récupéré.

Documents manquants : L'équipe de vérification a constaté que 31 % des dossiers de l'échantillon contenaient tous les formulaires de départ requis. Ceux-ci se trouvaient soit dans le dossier de service de l'agent de la paix, soit dans un autre endroit, par exemple dans les locaux du dernier service ou détachement où il avait travaillé ou dans un point de restitution. L'équipe de vérification n'a pas pu déterminer si l'équipement de police avait systématiquement été récupéré, parce que dans plusieurs cas, les formulaires étaient incomplets ou n'avaient pas été versés au dossier de service.

Manque de formation officielle : Il ressort de la vérification qu'aucune formation officielle n'est offerte pour renseigner les agents de la paix, les gestionnaires, les superviseurs et les chefs de service ou de détachement sur les modalités à suivre pour la récupération de l'équipement de police en cas de départ ou d'ALD. Les gestionnaires et les superviseurs que l'équipe a interviewés ont affirmé ne pas être certains des politiques et des formulaires applicables, puisque les formulaires exigés varient selon qu'il s'agit d'un départ ou d'une ALD, selon la catégorie à laquelle appartient l'agent de la paix concerné et selon le type d'équipement de police à récupérer. L'absence de formation officielle contribuait également à la mauvaise compréhension des rôles et des responsabilités.

Le tableau 2 ci-dessous fait état du taux de conformité pour chaque type de formulaire de départ selon la catégorie d'agent de la paix.

Formulaire 1733 – Demande de licenciement : Les membres réguliers doivent remplir le formulaire 1733 (Demande de licenciement) avant la date de leur départ pour tout type de départ permanent de la GRC (retraite, démission ou renvoi). Les réservistes et les auxiliaires doivent fournir au coordonnateur du Programme de la réserve ou du Programme des auxiliaires une lettre signalant leur intention de quitter le programme et la date prévue de leur départ. Comme le montre le tableau 2, l'équipe de vérification a trouvé une demande de licenciement dans 87 % des dossiers de l'échantillon. Toutes les demandes trouvées en dossier étaient entièrement remplies, signées et datées.

Formulaire S-54A – Réforme des effets et équipements au renvoi : Les agents de la paix doivent remplir le formulaire S-54A pour certifier que leur équipement et leur uniforme ont été restitués ou réformés. Le tableau 2 montre que 40 % des dossiers de l'échantillon contenaient le formulaire S-54A (ou un formulaire équivalent). Il ressort de la vérification que dans 81 % des cas, le formulaire était incomplet, n'était pas signé ou n'était pas daté; par conséquent, les dates de récupération de l'équipement et de l'uniforme n'ont pas été consignées. L'équipe de vérification n'a donc pas été en mesure de confirmer si tous les articles de l'équipement et de l'uniforme de police avaient été récupérés par le chef de service ou de détachement, réformés à l'échelon local ou conservés.

Formulaire 2455 – Demande de revêtement de l'insigne nominatif : Les agents de la paix doivent remplir le formulaire 2455 pour demander le revêtement de leur insigne nominatif, à défaut de quoi celui-ci doit être restitué aux fins de destruction. Comme le montre le tableau 2, 11 % des dossiers ne contenaient pas le formulaire de demande de revêtement confirmant que le superviseur avait récupéré l'insigne. De plus, les points de restitution ne pouvaient pas confirmer s'ils avaient reçu l'insigne aux fins de revêtement ou de destruction. Aucun formulaire n'a été élaboré pour les insignes destinés à la destruction, et cette information n'est pas systématiquement consignée dans le dossier de service. Il est donc possible que des insignes n'aient pas fait l'objet d'un revêtement ou n'aient pas été détruits conformément à la politique.

Formulaire 3952 – Réception d'armes à feu / Formulaire 4048 – Réception d'articles prohibés : Les agents de la paix et leurs chefs de service ou de détachement doivent remplir le formulaire 3952 ou le formulaire 4048, ou les deux, au moment de la restitution d'armes à feu et d'autres articles de l'équipement de police. Comme le montre le tableau 2, dans un grand nombre de dossiers, l'équipe de vérification n'a pas été en mesure de trouver le formulaire 3952 (35 %) ou le formulaire 4048 (86 %) faisant état de la récupération des armes à feu et des articles connexes par le chef de service ou de détachement ou par un point de restitution. Toutefois, l'inventaire des armes à feu du système TEAM confirmait que les armes à feu avaient été remises aux armureries après le départ de la totalité des 46 membres réguliers et de 16 des 30 membres réguliers en ALD.

Processus de vérification de la restitution à l'échelon du service : Dans les cas où la restitution d'articles n'était pas indiquée sur un formulaire, où un formulaire manquait au dossier et où un formulaire était incomplet avant son envoi aux fins de versement au dossier de service, l'équipe de vérification n'a pas constaté l'existence d'un processus de vérification ou d'une fonction d'examen critique à l'échelon du service, du détachement ou du magasin divisionnaire. De plus, des employés des RH dans les divisions ont affirmé qu'il appartient aux chefs de service ou de détachement de s'assurer du respect de la procédure de départ et que les RH ne vérifient pas si les formulaires ont été remplis ou si l'équipement a été restitué. Il s'agit là d'un facteur qui a contribué au nombre élevé de dossiers non conformes dont fait état le tableau 2.

Confirmation des bons états de service avant d'autoriser la conservation d'articles de l'équipement de police

Il est important de vérifier les états de service d'un agent afin de déterminer s'il est en conformité avec le code de déontologie de la GRC, ce qui lui permet de conserver son insigne avec revêtement et de porter son uniforme de cérémonie après son départ de l'organisation.

Absence de processus national pour confirmer les bons états de service : La vérification a révélé que le Manuel d'administration ne fournit aucune définition officielle pour aider les commandants divisionnaires (ou leurs représentants) à déterminer si un agent de la paix quitte l'organisation avec de bons états de service. Par conséquent, chaque division a établi ses propres modalités pour la vérification et la documentation des états de service. Par exemple, à la Division E, le Groupe de la responsabilité professionnelle vérifie les états de service, tandis qu'ailleurs, les superviseurs cochent tout simplement la case pertinente du formulaire 1733 (Demande de licenciement).

Manque d'uniformité dans la documentation et la transmission de la confirmation de bons états de service : La vérification a révélé que, dans 47 des 68 dossiers de l'échantillon, la confirmation de bons états de service n'était pas documentée dans le dossier de service. De plus, sur les 21 confirmations de bons états de service qui avaient été consignées, il y en avait 18 pour lesquelles la décision avait été rendue après que l'agent de la paix concerné avait déjà quitté l'organisation. Dans ces cas, la décision avait été rendue en moyenne 146 jours après le départ de la personne.

De plus, la confirmation de bons états de service n'est pas systématiquement transmise au chef de service ou de détachement de l'agent de la paix. Le chef ne sait donc pas nécessairement qu'il doit récupérer l'uniforme dans les cas où le membre n'a pas de bons états de service et n'est pas autorisé à conserver l'uniforme de cérémonie. Il ressort de la vérification que 37 des 46 dossiers de membres réguliers contenaient un formulaire 1733 (Demande de licenciement) sur lequel était documentée la décision relative à l'autorisation de porter l'uniforme de cérémonie après le départ. Dans huit de ces 37 dossiers, le membre n'a pas été autorisé à conserver et à porter l'uniforme de cérémonie. Parmi ces huit membres, un a conservé son uniforme, deux ont restitué le leur, et pour les cinq autres, le dossier ne contenait aucun document indiquant si l'uniforme avait été conservé ou restitué.

Conclusion

L'absence de formation et de consignes officielles contribue à la mauvaise compréhension des rôles et des responsabilités en ce qui concerne la récupération de l'équipement de police en cas de départ ou d'ALD d'un agent. La majorité des dossiers de l'échantillon ne contenaient pas tous les formulaires de départ exigés par les politiques, ce qui a compliqué les efforts pour déterminer si tous les articles de l'équipement et de l'uniforme avaient été récupérés auprès des agents de la paix qui avaient quitté l'organisation. Les modalités qu'il faut suivre pour confirmer les bons états de service d'un agent de la paix avant de l'autoriser à garder certains éléments de l'uniforme et son insigne avec revêtement ne sont pas définies clairement, ce qui augmente le risque que des membres n'ayant pas de bons états de service conservent ces articles après avoir quitté l'organisation. Il y aurait moyen d'améliorer les contrôles applicables à la procédure de départ pour faire en sorte que l'équipement de police des agents de la paix qui quittent l'organisation soit répertorié en temps opportun et documenté dans leur dossier de service.

Pourquoi ces constatations sont importantes :

La prestation d'une formation et de consignes officielles peut aider les agents de la paix et leurs superviseurs à bien s'acquitter de leurs rôles et de leurs responsabilités dans le cadre de la procédure de départ. L'absence de formation et de consignes peut entraîner des inégalités dans la conformité aux politiques et dans la mise en œuvre des contrôles internes.

Les formulaires de départ versés aux dossiers de service constituent une preuve documentaire que l'uniforme, l'équipement et les armes à feu ont été récupérés rapidement et qu'ils ont été remis au point de restitution pertinent ou qu'ils ont été réformés lorsque l'agent a quitté l'organisation ou s'est retrouvé en ALD. Si les contrôles internes ne fonctionnent pas comme ils le devraient, des agents de la paix pourraient quitter l'organisation avec des armes à feu ou des articles de l'uniforme ou de l'équipement de police qu'ils ne sont pas autorisés à conserver, surtout s'ils n'ont pas de bons états de service.

Recommandation

La GRC^{Footnote 8} devrait améliorer les contrôles qui permettent de garantir que l'équipement de police individuellement distribué aux agents de la paix est récupéré et que cela est documenté conformément aux politiques pertinentes de la GRC.

Suivi et surveillance

Suivi

L'équipe de vérification s'attendait à voir que des mécanismes de suivi et de surveillance étaient en place pour garantir la récupération de l'équipement des agents de la paix qui quittent l'organisation ou se retrouvent en ALD. Il est important d'assurer le suivi et la surveillance de l'équipement de police dans un souci de conformité aux politiques actuelles de la GRC et aux nouvelles exigences législatives.

Dans l'ensemble, l'équipe de vérification a constaté que les actuels mécanismes de suivi et de surveillance se concentrent sur la récupération des armes à feu, ce qui aide à atténuer les risques pour la sécurité des employés et du public. L'équipe a également constaté qu'il serait possible de mettre en œuvre de tels mécanismes pour d'autres articles de l'équipement et de l'uniforme de police (articles sans numéro de série), puisque les politiques, directives et procédures en vigueur ne donnent pas de consignes sur les responsabilités de suivi à l'égard des articles de ce genre en cas de départ ou d'ALD d'un agent de la paix. Il n'existe aucun mécanisme pour assurer le suivi de la majorité des articles de l'équipement de police qui n'ont pas de numéro de série, ni aucun processus qui permet de relever les biens non restitués au départ d'un agent de la paix et de faire un suivi à leur égard.

Mécanismes de suivi des armes à feu : Toutes les armes à feu qui sont attribuées aux agents de la paix portent un numéro de série qui est consigné dans TEAM et qui sert à en assurer le suivi. Cela permet de mener diverses activités de suivi qui aident à faire en sorte que toutes les armes à feu soient répertoriées lorsqu'un membre quitte l'organisation ou se retrouve en ALD. Par exemple, en 2014, à la suite du rapport MacNeil^{Footnote 10} , GGC a conçu un tableau de bord relatif aux armes à feu afin de déterminer l'exactitude de l'information contenue dans l'inventaire des armes à feu et de permettre le suivi continu des activités d'entretien et de formation liées aux armes à feu. Le tableau de bord faisait l'objet de rapports à l'intention de comités de surveillance sélectionnés. Il a été abandonné en 2017. Les employés interviewés ont aussi mentionné qu'un document d'assurance de la qualité au sein du service (AQSS)^{Footnote 11} destiné à faciliter le suivi des activités d'entretien, de formation et de récupération liées aux armes à feu est envoyé aux divisions périodiquement afin qu'elles le remplissent. L'équipe de vérification a été informée qu'il revient aux divisions de prendre toute mesure corrective découlant des résultats de cette mesure d'AQSS. Bien que l'Armurerie ne fasse aucun suivi en ce qui concerne le document d'AQSS, elle effectue des vérifications ponctuelles pour relever les armes à feu relativement auxquelles le système TEAM indiquerait encore qu'elles sont attribuées à un membre alors que celui-ci a quitté l'organisation.

Évaluation des armes à feu encore attribuées à des agents qui ne font plus partie de l'effectif : Dans le cadre de la vérification, des analyses de données tirées du système TEAM et du SIGRH ont permis de recenser 141 armes à feu indiquées comme étant attribuées à des membres réguliers qui ont quitté la GRC. L'équipe de vérification a examiné 25 dossiers choisis parmi les 141 cas d'armes à feu encore attribuées à des agents qui ne font plus partie de l'effectif afin de déterminer si les armes en question ont été récupérées conformément aux exigences de la procédure de départ. Les résultats de l'examen des dossiers sont résumés dans le tableau 3 ci-dessous.

L'équipe de vérification a constaté que 11 des armes à feu de l'échantillon ont été remises à l'Armurerie par le chef de service et que dans neuf de ces cas, cette démarche a été effectuée plus d'un an après le départ du membre. L'équipe a pu confirmer que les 14 autres armes à feu ont été conservées par le service ou le détachement à titre d'armes de rechange ou ont été conservées par un membre régulier qui est plus tard devenu réserviste. Dans ces cas, le service ou le détachement n'a pas demandé l'autorisation de l'Armurerie pour conserver les armes à feu, comme l'exige la politique, mais ce qui importe surtout, c'est que chacune des armes à feu a été récupérée auprès du membre à son départ. Cela explique pourquoi le système TEAM indiquait qu'elles étaient attribuées à des membres qui ne font plus partie de l'effectif plutôt qu'au service ou au détachement qui les utilise maintenant. Ce genre de situation influe sur la capacité de l'Armurerie de faire le suivi des armes à feu pour savoir où elles se trouvent, puisque l'information consignée à leur égard n'est pas exacte ni à jour.

Délais de remise des armes à feu à l'Armurerie : Comme il a été mentionné précédemment, les armes à feu des 46 membres réguliers qui ont quitté l'organisation et celles de 16 des 30 membres réguliers en ALD ont été remises à l'Armurerie, selon les données consignées dans TEAM. L'équipe de vérification a comparé la date de remise à l'Armurerie indiquée dans TEAM avec la date de départ ou la date de début de l'ALD indiquée dans le SIGRH. Le tableau 4 montre les délais de remise des armes à feu à l'Armurerie.

Le Manuel des armes à feu précise que les armes à feu restituées depuis plus de 90 jours doivent être remises à l'Armurerie. Il ressort de la vérification que près de la moitié des armes à feu ont été remises à l'Armurerie après la date du départ de l'employé, le délai moyen étant de 52 jours dans les cas de départ d'un membre régulier, ce qui est tout à fait conforme à l'exigence prévue dans la politique. Dans les cas d'ALD d'un membre régulier, les armes à feu ont été remises à l'Armurerie dans un délai moyen de 345 jours ou n'ont pas été remises du tout. Selon les personnes interviewées, il se peut que les armes à feu ne soient pas nécessairement remises à l'Armurerie après avoir été récupérées auprès des membres réguliers en ALD, mais qu'elles soient plutôt entreposées à l'échelon local et que cela soit consigné dans les registres du service.

Évaluation des pratiques de remise d'armes à feu : Les données du système TEAM montrent que les 14 armes à feu sur 30 qui n'ont pas été remises à l'Armurerie étaient toujours attribuées à des membres réguliers en ALD après 90 jours, comme l'indique le tableau 4. De ces 14 armes à feu, six appartenaient à des membres réguliers qui étaient de retour au travail et qui n'avaient pas remis leur arme à feu après 90 jours d'ALD. Sept autres ont été récupérées et mises en lieu sûr par le chef de service ou de détachement et auraient dû être remises à l'Armurerie lorsque l'ALD a dépassé 90 jours. Une dernière arme était toujours attribuée à un membre en ALD selon les données du système TEAM. Le service du membre en question ne pouvait pas confirmer s'il avait récupéré l'arme auprès de lui. L'Armurerie a par ailleurs confirmé que cette arme à feu était introuvable depuis juillet 2018 et qu'elle a entrepris des démarches pour la récupérer. La figure 3 montre la répartition des armes à feu des membres en ALD selon l'endroit où elles se trouvent.

Armes à feu attribuées à des membres en ALD - version texte

Une figure contenant un diagramme circulaire qui montre la répartition des armes à feu des membres en ALD selon l'endroit où elles se trouvent.

La partie bleue indique que 16 armes à feu ont été remises à l'Armurerie. La partie orange indiques que 6 armes à feu appartenaient à des membres réguliers qui étaient de retour au travail après leurs ALD. La partie verte indique que 7 armes à feu ont été rangées en lieu sûr au sein du service ou détachement. La partie jaune indique que 1 arme à feu était non remise.

Conclusion

Certains mécanismes sont en place pour assurer le suivi et la surveillance des armes à feu, car leur numéro de série est consigné dans le système TEAM à ces fins. Il demeure toutefois possible que le système TEAM indique que des armes à feu sont attribuées à des membres réguliers alors que ceux-ci ont quitté l'organisation ou sont en ALD si l'information pertinente n'est pas mise à jour comme il se doit. Aucun mécanisme officiel n'est en place pour assurer le suivi des articles de l'équipement de police qui n'ont pas de numéro de série. De plus, l'équipe de vérification a relevé des cas où des articles n'ont pas été récupérés ou répertoriés. Il y aurait moyen d'améliorer le suivi des armes à feu et de mettre en œuvre des mécanismes pour assurer le suivi des autres articles attribués aux agents de la paix afin que tout l'équipement soit répertorié lorsqu'un agent quitte l'organisation ou se retrouve en ALD.

Pourquoi ces constatations sont importantes :

Il est important d'assurer le suivi et la surveillance de l'équipement de police afin de respecter les politiques actuelles de la GRC et les nouvelles exigences législatives. Les mécanismes de suivi et de surveillance aident à garantir que l'équipement de police est restitué en temps opportun.

Il est important que les agents de la paix remettent leur équipement, leur uniforme et leurs armes à feu aux points de restitution sans tarder afin qu'ils puissent être réformés ou réattribués. C'est particulièrement important dans le cas des armes à feu en raison de leur caractère dangereux et des stocks limités dont dispose la GRC. La récupération de l'équipement de police des membres réguliers en ALD est tout aussi importante afin de réduire les risques pour la santé et la sécurité.

Recommandation

La GRC^{Footnote 12} devrait élaborer et mettre en œuvre des mécanismes pour assurer le suivi et la surveillance de l'équipement de police individuellement distribué aux agents de la paix et pour faire en sorte que des renseignements fiables soient accessibles pendant la procédure de départ.

Recommandations

La GRC devrait s'appuyer sur les progrès réalisés grâce à la mise en œuvre des recommandations issues de la Phase I de la Vérification de la procédure de départ d'un employé afin d'apporter les améliorations possibles soulignées lors de la Phase II en ce qui concerne la récupération de l'équipement en cas de départ ou d'ALD. Pour les recommandations suivantes, la DPRH, la DPF, le sous-commissaire aux SPCA et les commandants divisionnaires devraient collaborer afin de déterminer la meilleure façon d'exercer une surveillance à l'égard des activités liées aux départs d'employés, puisque ceux-ci ont lieu dans toutes les divisions et tous les secteurs d'activité de la GRC.

1. La GRC devrait améliorer les politiques et les modalités qui font partie du cadre de gouvernance des départs pour s'assurer qu'elles sont claires, intégrées et comprises des personnes qui participent à la conservation, à la récupération ou à la réforme de l'équipement de police lorsque des agents de la paix quittent l'organisation.
2. La GRC devrait améliorer les contrôles qui permettent de garantir que l'équipement de police individuellement distribué aux agents de la paix est récupéré que cela est documenté conformément aux politiques pertinentes de la GRC.
3. La GRC devrait élaborer et mettre en œuvre des mécanismes pour assurer le suivi et la surveillance de l'équipement de police individuellement distribué aux agents de la paix et pour faire en sorte que des renseignements fiables soient accessibles pendant la procédure de départ.

Annexe A – Objectif et critères de la vérification

Annexe B – Plan d'action de la gestion

Pour les recommandations suivantes, la DPRH, la DPF, le sous-commissaire aux SPCA et les commandants divisionnaires devraient collaborer afin de déterminer la meilleure façon d'exercer une surveillance à l'égard des activités liées aux départs d'employés, puisque ceux-ci ont lieu dans toutes les divisions et tous les secteurs d'activité de la GRC.

Audit of the Departure Process – Phase Two (Equipment)

Final Report - July 2022

Table of contents

• Acronyms
• Executive summary
• Management's Response
  • Background
    • Audit Context
    • Overview of the Departure Process
  • Objective, Scope and Methodology
    • Objective
    • Scope
    • Methodology
    • Statement of Conformance
  • Observations
    • Governance
    • Internal Controls
    • Monitoring and Oversight
  • Recommendations
• Appendix A – Audit Objective and Criteria
• Appendix B – Management Action Plan
• Footnotes

Acronyms

C&IP

Contract and Indigenous Policing (RCMP)

CHRO

Chief Human Resources Officer

CM&C

Corporate Management and Comptrollership

DAO

Division Administration Office

HR

Human Resources

HRMIS

Human Resources Management Information System

LTA

Long-Term Absence

NHQ

National Headquarters (RCMP)

OC

Oleoresin Capsicum

RCMP

Royal Canadian Mounted Police

RM

Regular Member

SEC

Senior Executive Committee

SOP

Standard Operating Procedures

TEAM

Total Expenditures and Asset Management System

ULQA

Unit Level Quality Assurance

Executive summary

Background

In 2017, the Royal Canadian Mounted Police's (RCMP) Internal Audit, Evaluation and Review section conducted the Audit of Employee Departure Process – Phase One (Non-equipment items). The Phase One audit focused on the removal of facility and system accesses and return of financial assets when an employee departs. The audit identified opportunities to improve the governance framework and controls surrounding the departure process. Specifically, the audit recommended the creation of a centralized policy, the definition of roles, responsibilities and accountabilities, and the establishment of a notification process to promptly inform all business lines involved in the process of employee departures.

The Audit of the Departure Process – Phase Two (Equipment) focused on the recovery of policing equipment upon Peace Officer departure. Policing equipment is issued to Peace Officers^{Footnote 1} within the RCMP in order to perform their duties, and for identification of their authority to enforce laws and direct the public.

Why this is important

An effective departure framework that ensures policing equipment is returned and accounted for in a timely manner upon Peace Officer departure is important to demonstrate sound stewardship of assets and materiel management. Monitoring and oversight of policing equipment is important in order to comply with current policies and emerging legislative requirements. Public confidence and safety are at risk if policing equipment and uniform items are intentionally misused for criminal purposes or if related equipment and clothing are intentionally modified to impersonate a police officer.

Audit objective and scope

The objective of this audit was to assess whether the RCMP has an effective departure framework in place to ensure that policing equipment is returned and accounted for in a timely manner upon Peace Officer departure. The scope of the audit included the departure framework pertaining to Peace Officers who are issued policing equipment (Regular Members (RM), Reservists, and Auxiliaries). The audit focused on departures due to resignation, retirement and termination, as well as long-term absences (LTA) from April 1, 2018 to March 31, 2020. Personal-issue policing equipment in the audit scope included: firearms and related items, soft body armour, Oleoresin Capsicum (OC) spray, baton, handcuffs, badge, notebooks, specialized team equipment and uniform items.

Findings

The following aspects of the departure framework regarding the recovery of policing equipment require management's consideration. The detailed observations and recommendations are discussed in the report that follows this executive summary.

Observation 1: An established governance framework supports the recovery of policing equipment upon departure or LTA. Opportunities exist to strengthen roles, responsibilities and accountabilities, as well as key governance documents (e.g. policy manuals, forms, Standard Operating Procedures (SOP), and guidelines).

Observation 2: While a number of controls are in place, the majority of files sampled did not contain all of the departure forms as required by policy, indicating controls are not consistently applied across the organization. This limits the ability to determine whether all equipment and uniform items were recovered from departed Peace Officers. Opportunities exist to improve the clarity around roles and responsibilities during the departure process through training and guidance.

Observation 3: Certain monitoring and oversight mechanisms are in place for firearms as they are tracked by their serial numbers in TEAM. However, there is a risk that they may still be identified in TEAM as being issued to departed RMs or those on LTA if TEAM's status is not updated accordingly. Formal mechanisms for equipment types other than firearms, are not in place to track and monitor policing equipment that does not have assigned serial numbers.

Overall audit opinion

The recovery of policing equipment upon Peace Officer departure or long-term absence is governed through various policies and procedures. The RCMP has made improvements to the governance framework and controls surrounding the departure process in response to the Phase One audit findings. This includes enhancements to the departure notification process in Human Resources Management Information System (HRMIS), and development of a national Infoweb page.

While the majority of policing equipment is returned or disposed of upon Peace Officer departure, opportunities exist to improve the decentralized departure framework to ensure policing equipment is returned and accounted for. The RCMP should continue to strengthen the governance framework to ensure that policies and procedures regarding the recovery of policing equipment are clear, integrated, communicated and understood. Internal controls should be enhanced to ensure the proper and timely retrieval of policing equipment. Monitoring and tracking of policing equipment should be improved to increase accountability and support decision-making during the departure or long-term absence processes.

Next steps

The management response and action plan developed in response to this report demonstrate the commitment from senior management to address the audit findings and recommendations. RCMP Internal Audit will monitor the implementation of the management action plan and undertake a follow-up review if warranted.

Management's Response

The Chief Financial Officer, Chief Human Resources Officer, and Deputy Commissioner Contract and Indigenous Policing agree with the findings and recommendations of the Audit of the Departure Process – Phase II (Equipment), which has identified opportunities to strengthen the governance framework and monitoring roles and responsibilities relating to the recovery of policing equipment upon employee departure or long-term absences.

Corporate Management and Comptrollership, Human Resources and Contract and Indigenous Policing will work collaboratively with Divisions and internal stakeholders to address the opportunities identified in this report.

A detailed management action plan which addresses the report recommendations will be developed for review by the Departmental Audit Committee (DAC) prior to the next DAC meeting.

Jen O'Donoughue
Chief Financial Officer

Gail Johnson
Chief Human Resources Officer

Brian Brennan
Deputy Commissioner, Contract and Indigenous Policing

Background

Audit context

In 2017, the Royal Canadian Mounted Police's (RCMP) Internal Audit, Evaluation and Review section conducted the Audit of Employee Departure Process – Phase One (Non-equipment items). The Phase One audit focused on the removal of facility and systems accesses and return of financial assets when an employee departs. That audit identified opportunities to improve the governance framework and controls surrounding the departure process, namely through the creation of a centralized policy, the definition of roles, responsibilities and accountabilities, and the establishment of a notification process to promptly inform all business lines involved in the process of employee departures.

In 2018, as of result of the Phase One audit recommendations, a working group consisting of subject matter experts from Human Resources (HR), Specialized Policing Services and Corporate Management and Comptrollership (CM&C) was established with the purpose of developing a recommendation to the Senior Executive Committee (SEC) to address the audit findings. National Compensation Services (within HR) assumed the lead in developing the working group and coordinating with other business lines to improve the administrative process of employee departures.

As per Figure 1 below, 2,004 Peace Officers departed the RCMP between April 1, 2018 – March 31, 2020 and 1,468 Regular Members (RMs) were on LTA as of March 31, 2020.

Number of Departures and LTAs per Peace Officer Type - Text version

A figure containing a horizontal bar chart which shows the number of departures and LTAs by Peace Officer type.

The teal bars represents the number of LTAs and the blue bars represents the number of departures.

The first row indicates that there were 1,468 LTAs and 1,540 departures of Regular Members.

The second row indicates that there were 0 LTAs and 120 departures of Reservists.

The third row indicates that there were 0 LTAs and 344 departures of Auxiliaries.

The last row represents the sum of the first three rows, indicating a total of 1,468 LTAs and 2,004 departures of all Peace Officer types.

Further to the Phase One audit, the 2019-2024 Risk-based Audit and Evaluation Plan approved by the Commissioner included an Audit of the Departure Process – Phase Two (Equipment). The Phase Two audit was intended to focus on the recovery of policing equipment upon Peace Officer departure.

Overview of the departure process

Policies contained within the Operational Manual, Administration Manual and other subsidiary manuals, such as the Uniform and Dress Manual and the Firearms Manual, assign the accountability and responsibility for the issuance, control, and return of specific assets, including police clothing, kit, intervention and other policing equipment. The roles and responsibilities vary and depend on the applicable policy and asset type. Given the decentralized structure of the RCMP, much of the accountability for the recovery of policing equipment rests with the departing Peace Officer's supervisor, manager or commander at the unit or detachment level.

• The Chief Financial Officer is responsible for ensuring, as part of a departure process, that an employee returns any public property before leaving the department^{Footnote 2}. The National Armoury Program, under CM&C, is responsible for the life-cycle management of firearms and the receipt of firearms and related items (e.g. magazines) upon Peace Officer departure or LTA.
• The Chief Human Resources Officer (CHRO) is responsible for ensuring RM discharges and Reservist releases are completed, long-term absences for employees are processed, the HR and pay systems are updated and personnel files are completed once the departure process has been initiated. CHRO does not have an active role in the recovery of policing equipment upon Peace Officer departure or LTA.
• The Deputy Commissioner, Contract and Indigenous Policing (C&IP) is responsible for developing operational policies and programs, conducting research and selecting tools (e.g. intervention equipment) to support contract policing. C&IP does not have an active role in the recovery of policing equipment upon Peace Officer departure or LTA.
• Commanding Officers are responsible for completing and providing Form 1733 (Discharge Request) to the RCMP's National Compensation Services Pay Operations.
• Divisional stores, which fall under the authority of CM&C, are considered discharge points^{Footnote 3} in the departure process. They are responsible for collecting and re-issuing some of the returned policing equipment not retained at the Unit level, as well as processing the disposal of returned policing equipment when requested.
• Divisional Reservist and Auxiliary Coordinators are responsible for managing the Reserve and Auxiliary Programs that are in place in the divisions. They manage departures and the recovery of policing equipment from Reservists and Auxiliaries in conjunction with Detachment Commanders.
• Detachment Commanders and unit managers/supervisors are responsible for recovering all assets from departing Peace Officers under their area of responsibility.

Objective, scope, and methodology

Objective

The objective of this audit was to assess whether the RCMP has an effective departure framework in place to ensure that policing equipment is returned and accounted for in a timely manner upon Peace Officer departure.

Scope

The scope of the audit included the departure framework pertaining to Peace Officers who were issued policing equipment (i.e. RMs, Reservists, and Auxiliaries). The audit focused on departures due to resignation, retirement and termination, as well as LTA from April 1, 2018 to March 31, 2020.

The scope included the following personal-issue policing equipment: firearms and related items, soft body armour, Oleoresin Capsicum (OC) spray, baton, handcuffs, badge, notebooks, specialized team equipment and uniform items.

The scope excluded Cadets due to the controls in place surrounding the issuance and recovery of policing equipment at Depot. The audit also excluded Special Constables as there were only 20 departures in this group during the scope period.

Methodology

The audit was conducted between January 2020 and July 2021. The audit team employed various techniques including interviews, documentation reviews and data analysis. Site visits to RCMP facilities or worksites were not conducted due to the COVID-19 pandemic.

Specifically, the audit team:

• Conducted interviews and questionnaires with key personnel from the following business lines and divisions to assess policies, procedures, and controls in place related to the recovery of policing equipment upon Peace Officer departure or LTA:
  • Human Resources – National Compensation Services
  • Corporate Management & Comptrollership – National Armourer Program and Uniform and Equipment Program
  • Contract and Indigenous Policing – Operational Policy and Compliance
  • Divisional Human Resources Officer/Administration and Personnel Officer in E, F, H, J, K, National and Depot (T) Divisions
  • Unit/Detachment Commanders and personnel from National Headquarters (NHQ), E, J, K and National Divisions
  • Divisional Stores personnel and Reserve and Auxiliary Program Coordinators in E, J, K and National Divisions
• Reviewed policy and procedural documents related to the recovery of policing equipment to assess governance, roles and responsibilities, monitoring and control mechanisms;
• Randomly sampled 70 Peace Officer departures from April 1, 2018 to March 31, 2020 and 30 RMs on LTA as of March 31, 2020 to assess the compliance and timeliness of the recovery of policing equipment and uniforms, as per Table 1 below. Service files (both Divisional and NHQ) were reviewed from NHQ, E, J, K and National Divisions; and

• Performed data analytic procedures on Total Expenditures and Asset Management System (TEAM) and HRMIS data to assess whether firearms were identified as still being issued to RMs who had departed the RCMP. An additional sample of 25 service files associated with these firearms were selected to assess compliance and determine if the firearms had been retrieved prior to departure.

Detailed criteria are contained in Appendix A of this report.

Statement of conformance

The audit engagement conforms applicable standards in the Institute of Internal Auditor's International Professional Practices Framework and the Treasury Board of Canada Directive on Internal Audit, as supported by the results of the quality assurance and improvement program.

Observations

Governance

National policies and procedures

The recovery of policing equipment for Peace Officers departing the RCMP or on LTA is governed by several national policy manuals and forms (see Figure 2). The manuals and forms outline the roles and responsibilities of those involved in the departure and LTA process. They also state which policing equipment should be recovered or disposed prior to departure or LTA.

Equipment recovery is decentralized: According to these manuals and forms, the responsibility for ensuring proper retrieval of policing equipment upon Peace Officer departure or LTA rests primarily with the Detachment or Unit Commander at the local level. Additionally, the Armouries, Divisional Stores and some Divisional Awards Coordinators have a role in receiving and processing certain policing equipment such as the firearms and ID badges, while detachments and units are responsible for the local disposal of certain policing equipment items such as the Oleoresin Capsicum (OC) spray and batons.

RCMP National Policy Manuals and Forms - Text version

A figure listing various national policy manuals and forms relevant to the recovery of policing equipment for Peace Officers departing the RCMP or on LTA.

The figure contains two coloured rectangular boxes.

The left blue rectangle contains a list of Policy Manuals: Administration Manual, Firearms Manual, Operational Manual and Uniform and Dress Manual.

The right teal rectangle contains a list of Forms: Form 1733 – Discharge Request, Form 2455 – Request for ID Badge Encasement, Form S-54A – Disposition of Equipment and Uniform on Discharge, Form 3952 – Firearms Return and Form 4048 – Return of Prohibited Items.

Lack of Prescribed SOPs: The audit found that while national manuals and forms dictate which policing equipment must be recovered or disposed of prior to departure, prescribed SOPs are not in place to indicate what happens when they are recovered or when and how they should be disposed. As such, some divisions have developed their own SOPs or forms to guide the return and disposal of policing equipment. It was noted that the divisional stores do not all offer the same services regarding return and disposal of policing equipment. For example, some divisional stores are responsible for badge encasements, while in other divisions this is the responsibility of the awards coordinator. Additionally, some stores are equipped to accept and dispose of old policing equipment, while others are not.

Awareness of National Guidance Supports: The audit found that the national Infoweb page for HR contains a Discharge and Retirement Guide for Regular Members. The guide directs RMs to contact various functions or personnel depending on which division they are discharged from. Two out of the five divisions in scope had a link to the guide from their divisional Infoweb pages. The majority (90%) of supervisors interviewed were not aware of the guide. The audit found that some divisions and units have developed their own retirement guides or checklists, which aligned with the Discharge and Retirement Guide. However, national guides for Reservists and Auxiliaries who are departing the RCMP are not in place. The National Reserve Program has a Reserve Coordinator Manual in place which provides general direction including the return of uniform and equipment upon resignation. However, the manual is not available online, limiting its availability.

Conclusion

Opportunities exist to enhance the governance framework around recovery of policing equipment upon departure or LTA. The audit found that the departure process is decentralized and locally managed differently from Division to Division. Strengthening policies and procedures would help ensure that personnel involved in the departure process understand their roles, responsibilities and accountabilities over the recovery of policing equipment and that processes are applied consistently across divisions.

Why these findings are important:

An effective governance framework can help the RCMP better manage the decentralized Peace Officer departure process and help ensure that uniforms, equipment or firearms are returned and accounted for. Additionally, it would reduce the risk of Peace Officers departing the organization with unapproved policing equipment and uniform items.

SOPs and guidelines can guide supervisors and discharge points in the performance of their roles and responsibilities in the departure process. The lack of awareness of national guidance and understanding of roles and responsibilities may lead to inconsistencies in these procedures and some important tasks may not be assigned and completed.

Recommendation:

The RCMP^{Footnote 4} should enhance departure-related policies and procedures within the governance framework to be clear, integrated and understood by individuals involved in the retention, return or disposal of policing equipment during the departure process.

Internal controls

Departure Process Controls

Departure forms in the service files assist the organization in demonstrating that uniform, equipment and firearms were retrieved in a timely manner and returned to the appropriate discharge point or disposed of upon Peace Officer departure or LTA. For example, forms S-54A (Disposition of Equipment and Uniform on Discharge) and 3952 (Firearms Return) are gathered for placement on the member's service file when equipment is recovered. Additionally, as per the Administration Manual, a determination of good standing for departing Peace Officers should be made for badge encasement, and retention and use of the ceremonial uniform. A determination of good standing is important to demonstrate that the departing member is in adherence with the RCMP's code of conduct.

Notification Process does not Include Discharge Points: The Phase One audit identified opportunities to improve the notification process to ensure all business lines involved in the departure process were promptly notified of an employee's departure to facilitate timely departure actions (e.g. return of assets). Although, a notification process was implemented it does not include all discharge points such as the National Armoury and the Divisional Stores. The audit found that departing individuals or their supervisors typically return items in person or ship the items to the Armoury, Divisional Stores or Divisional Awards Coordinators. Although the responsibility for recovering equipment rests primarily with the Detachment or Unit Commander at the local level, including the Armoury and the Divisional Stores within the notification process would increase the number of people who would be aware of departing individuals and potential equipment to be returned.

Missing Documentation: The audit team found that 31% of the sampled files included all the required departure forms. Forms were found either on the Peace Officer's service file or in other locations such as their last unit/detachment or at discharge points. The audit team could not consistently assess if policing equipment was recovered because many of the forms were incomplete or missing from the service files.

Lack of Formal Training: The audit found that formal training is not in place to guide departing individuals, managers, supervisors, and commanders at the unit or detachment level in the recovery of policing equipment during the departure or LTA process. Managers and supervisors interviewed indicated that it was not clear which policies and forms apply as different forms are applicable depending on the type of departure or LTA, type of Peace Officer and/or type of policing equipment. The lack of formal training also contributed to the lack of clarity around roles and responsibilities.

Table 2 below illustrates the compliance rate for each type of departure form by Peace Officer category.

Form 1733 – Discharge Request: RMs are required to complete Form 1733: (Discharge Request) prior to discharge date for any type of permanent departure from the RCMP (i.e. retirement, resignation and termination). Reservists and Auxiliaries are required to provide an "intent to leave" letter to the Reservist and/or Auxiliary Coordinator expressing their interest in leaving the program and expected departure date. As per Table 2, the audit team found discharge requests on 87% of the sampled files. All the discharge requests found on file were complete, signed and dated.

Form S-54A – Disposition of Equipment and Uniform on Discharge: Peace Officers are required to complete Form S-54A to certify that equipment and uniform items have been returned or disposed. Table 2 illustrates that 40% of the sampled files had Form S-54A (or equivalent) on file. The audit found that 81% of these forms were incomplete, not signed or not dated, therefore recovery dates for equipment and uniform items were not captured. As such, the audit team could not confirm whether all policing equipment and uniform items had been recovered by Unit/Detachment Commanders, disposed of locally or retained.

Form 2455 – Request for ID Badge Encasement: Peace Officers are required to complete Form 2455 to request badge encasement, otherwise the badge is required to be returned for destruction. As per Table 2, 11% files did not have the badge encasement form on file to confirm that badges were recovered by the supervisor. Furthermore, the discharge points could not confirm if they had received the badges for encasement or destruction. A form has not been developed for badges slated for destruction and this information is not consistently documented in the service file. As such, there is a risk that badges may not have been encased or destroyed as per policy.

Form 3952 – Firearms Return / Form 4048 – Return of Prohibited Items: Peace Officers and their Commanders are required to complete Form 3952 and/or Form 4048 when returning firearms and other police equipment. As per Table 2, the audit team was not able to locate many of the 3952 (35%) or 4048 (86%) forms which document the recovery of the firearms and related articles by the Unit/Detachment Commanders or discharge points. However, the TEAM Firearm Inventory system confirmed that firearms were returned to the Armouries after the departure of all 46 RMs and 16/30 RMs on LTA.

Unit Level Return Verification Process: The audit team did not observe a verification process or challenge function at the unit/detachment level or at divisional stores when items were not identified as returned on the forms, when forms were missing or when they were incomplete prior to being sent for addition to the service files. In addition, divisional HR personnel indicated that Unit/Detachment Commanders are responsible for ensuring that the departure process is followed and that HR does not verify if forms are completed or equipment is returned. This is a contributing factor to the high number of non-compliant samples observed in Table 2.

Determination of Good Standing for the Retention of Policing Equipment

A determination of good standing is important as it identifies members who are in adherence with the RCMP's code of conduct, therefore allowing members to retain their encased badge and use their ceremonial uniform after departing the organization.

Lack of National Process to Determine Good Standing: The audit found that a formal definition of good standing was not in the Administration Manual to guide Commanding Officers (or their delegates) in determining a Peace Officer's good standing. As a result, each division has its own processes in place to determine and document the determination of good standing. For example, E Division's process includes a good standing review by its Professional Responsibility Unit, while in other divisions, supervisors may just use the checkbox on Form 1733 (Discharge Request).

Inconsistent Documentation and Communication of Good Standing: The audit found that 47 out of 68 sampled files did not have a determination of good standing documented on the service file. In addition, of the 21 determinations of good standing that were documented on the service file, 18 decisions were rendered after the Peace Officer had already departed with an average timeframe of 146 days after departure.

In addition, the determination of good standing is not consistently communicated back to the Peace Officer's Unit/Detachment Commander, therefore they may not be aware that they would need to recover uniform items in cases where members were not in good standing and retention of ceremonial uniform was denied. The audit found that 37/46 of the RM files had a documented decision on Form 1733 (Discharge Request) related to wearing the ceremonial uniforms upon discharge. Of those 37 decisions, eight members were not authorized to retain and wear the ceremonial uniform. Of these eight members, one retained their uniform, two returned their uniform, and for the remaining five, documentation was not on file to indicate whether the uniform was retained or returned.

Conclusion

The absence of formal training and guidance contributes to the lack of clarity around roles and responsibilities regarding the return of policing equipment upon departure or LTA. The majority of files sampled did not contain all of the departure forms required by policy, hindering efforts to determine whether all equipment and uniform items were recovered from departed Peace Officers. The processes around the determination of good standing for the purpose of retaining certain uniform items and encased badges were not clearly defined which increases the risk that members leaving in poor standing could retain their ceremonial uniform and encased badge. Opportunities exist to enhance process controls to ensure that departing Peace Officers' policing equipment is accounted for in a timely manner and documented in the service files.

Why these findings are important:

Formal training and guidance can guide departing Peace Officers and their supervisors in performing their roles and responsibilities in the departure process. The lack of training and guidance may lead to inconsistent adherence to policies and implementation of internal controls.

Departure forms on service files constitute documented evidence that uniforms, equipment and firearms were retrieved, that they were retrieved in a timely manner and that they were returned to the appropriate discharge point or disposed of upon employee departure or LTA. If the internal controls are not working as intended, Peace Officers could depart the organization with their uniforms, equipment, or firearms that they are not entitled to retain, especially when not in good standing.

Recommendation

The RCMP^{Footnote 8} should enhance controls to ensure personal-issue policing equipment that is issued to Peace Officers is recovered and duly documented in accordance with relevant RCMP policies.

Monitoring and oversight

Monitoring

The audit expected to find monitoring and oversight mechanisms to be in place to ensure that policing equipment is recovered following Peace Officer departure or long-term absence from the RCMP. Monitoring and oversight of policing equipment is important in order to adhere with current RCMP policies and emerging legislative requirements.

Overall, the audit found that existing monitoring and oversight mechanisms are focused on the recovery of firearms. This oversight attention helps mitigate risks to employees and public safety. The audit also found that opportunities exist to implement monitoring and mechanisms for other policing equipment and uniforms (items without serial numbers), as there currently is a lack of guidance from policies, directives and procedures that pertain to monitoring responsibilities for these types of items upon departure or LTA. Mechanisms are not in place to track the majority of policing equipment which do not have serial numbers, nor is there a process to identify and follow up on unreturned assets from departing Peace Officers.

Firearms Monitoring mechanisms: All firearms that are issued to Peace Officers have serial numbers that are formally tracked in TEAM. The ability to track the firearms enables various monitoring activities helping to ensure all firearms are accounted for when a member departs or goes on LTA. For example, in 2014, as a result of the MacNeil^{Footnote 10} Report, a Firearms Dashboard was developed by CM&C to determine the accuracy of the firearms inventory information and allowed for the continuous monitoring of firearms maintenance and training. The Dashboard was reported to select oversight committees and was discontinued in 2017. Interviewees also indicated that a Unit Level Quality Assurance (ULQA)^{Footnote 11} document, which is designed to assist the monitoring of firearm maintenance, training and recovery, is sent to the divisions to be completed periodically. The audit team was advised that divisions are responsible for taking corrective action on any ULQA findings. While the Armoury does not conduct any follow-up relating to the ULQA, the Armoury monitors firearms that are still assigned in TEAM to departed members on an ad hoc basis

Assessment of Outstanding Firearms: As part of the audit, data analytic procedures were performed on TEAM and HRMIS data and found that 141 firearms were identified as issued to RMs who have departed the RCMP. The audit team reviewed 25 files selected from the 141 outstanding firearms to assess whether the firearms had been retrieved as part of the departure process requirements. Results of the file review are summarized in Table 3 below.

The audit team found that 11 of the selected firearms had been returned to the Armoury by the Commanders, nine of which would have been over one year after the RM's departure. The remaining 14 firearms were confirmed to be retained as spares at the Unit/Detachment or by departed RMs who later became reservists. While in these instances, the Unit/Detachment did not seek approval from the Armoury to retain the firearms, as required by policy, most importantly, each of the firearms were recovered from the departing members. As a result, the firearms were identified as issued to departed RMs in TEAM, rather than to the unit/detachment currently using them. This impacts the Armoury's ability to track and monitor the location of the firearms as the information regarding firearms is not timely and accurate in the system.

Timeliness of Firearms Return to the Armoury: As stated previously, the firearms for all 46 departed RMs and 16/30 RMs on LTAs were returned to the Armouries as per TEAM. The audit team compared the date returned to the Armoury in TEAM with the date of departure or start date of LTA in HRMIS. Table 4 illustrates the timeliness of the return of firearms to the Armoury.

The Firearms Manual identifies that if a firearm is relinquished for more than 90 days, the firearm should be returned to the Armoury. The audit found that almost half of the firearms were returned to the Armoury after the departure date with an average return time of 52 days for departed RMs, fully adhering to the policy requirement. For RMs on LTA, firearms were found to be returned to the Armoury within 345 days on average or not returned at all. Interviewees indicated that they may not necessarily return firearms to the Armoury when retrieved from RMs on LTAs, but instead store policing equipment locally and keep track on unit ledgers.

Assessment of Return Practices for Firearms: TEAM showed that 14/30 firearms not returned to the Armoury were still assigned to RMs on LTA over 90 days as indicated in Table 4. Of the 14 firearms, six belonged to RMs who returned to duty without returning their firearms after 90 days of LTA. Seven firearms were retrieved and secured by Unit or Detachment Commanders and should have been returned to the Armoury once the LTA exceeded 90 days. One firearm was identified in TEAM as still being issued to a member on LTA. The member's unit could not confirm if they had retrieved the firearm from the member. Additionally, the Armoury confirmed that the firearm has been missing since July 2018 and has initiated steps to recover the firearm. Figure 3 illustrates the breakdown of LTA firearm locations.

LTA Firearms - Text version

A figure containing a pie chart which shows the location of LTA firearm locations.

The blue portion indicates that 16 firearms were returned to the Armoury. The orange portion indicates that 6 firearms belonged to Regular Members who returned to active duty following their LTA. The green portion indicates that 7 firearms were secured at Unit or Detachments. The yellow portion indicates that 1 firearm was not returned.

Conclusion

Certain monitoring and oversight mechanisms are in place for firearms as they are tracked by their serial numbers in TEAM. However, there is a risk that they may still be identified in TEAM as being issued to departed RMs or those on LTA if TEAM's status is not updated accordingly. Formal mechanisms are not in place to track and monitor policing equipment that does not have assigned serial numbers. In addition, the audit found instances where policing equipment was not returned or accounted for. There is an opportunity to enhance monitoring of firearms and implement monitoring mechanisms to track other policing equipment issued to Peace Officers to ensure that all items are accounted for upon departure or LTA.

Why these findings are important:

Monitoring and oversight of policing equipment is important in order to adhere with current RCMP policies and emerging legislative requirements. Monitoring and oversight mechanisms help ensure policing equipment is returned in a timely manner.

It is important for Peace Officers to return equipment, uniform, and firearms to discharge points in a timely manner in order to ensure proper disposal or re-issuance. This is especially important for firearms due to their dangerous nature and because there is a limited supply for the RCMP. Retrieving policing equipment from RMs on LTA is equally important to reduce health and safety risks.

Recommendation

The RCMP^{Footnote 12} should ensure personal-issue policing equipment that is issued to Peace Officers is tracked, monitored and that the related information is accessible during the departure process.

Recommendations

The RCMP should build on the progress gained from the implementation of the Audit of Employee Departure Process (Phase One) recommendations to address areas of improvement identified in the Phase Two audit for the retrieval of equipment upon departure or LTA. For the ensuing recommendations, the Chief Human Resources Officer, the Chief Financial Officer, the Deputy Commissioner C&IP and the Divisional Commanding Officers should collaborate to determine how to best fulfill the oversight function for employee departure activities, recognizing that departures take place in all divisions and business lines across the RCMP.

1. The RCMP should enhance departure-related policies and procedures within the governance framework to be clear, integrated and understood by individuals involved in the retention, return or disposal of policing equipment during the departure process.
2. The RCMP should enhance controls to ensure personal-issue policing equipment that is issued to Peace Officers is recovered and duly documented in accordance with relevant RCMP policies.
3. The RCMP should ensure personal-issue policing equipment that is issued to Peace Officers is tracked, monitored and that the related information is accessible during the departure process.

Appendix A - Audit objective and criteria

Appendix B - Management action plan

For the ensuing recommendations, the Chief Human Resources Officer, the Chief Financial Officer, the Deputy Commissioner C&IP and the Divisional Commanding Officers should collaborate to determine how to best fulfill the oversight function for employee departure activities, recognizing that departures take place in all divisions and business lines across the RCMP.

Examen du processus de mise hors service des véhicules de la GRC

Rapport final

Juillet 2022

• Sigles et acronymes
• Sommaire
• Réponse de la direction
• Renseignements généraux
  • Contexte de l'examen
• Objectif, portée et méthode
  • Objectif
  • Portée
  • Méthode et critères
  • Énoncé de conformité
• Observations
  • Gouvernance
  • Systèmes d'information et coûts liés à la mise hors service
  • Contrôle et surveillance
• Annexes
  • Annexe A – Objectif et critères de l'examen
  • Annexe B – Plan d'action de la gestion
  • Annexe C – Schéma du processus général de mise hors service
  • Annexe D – Exemple de liste d'équipement à retirer des véhicules mis hors service
• Notes

Sigles et acronymes

ARI

Automotive Resources International – fournisseur de cartes de crédit pour les véhicules du parc automobile

CT

Conseil du Trésor

DPSF

Délégation des pouvoirs de signature en matière financière

EOC

Équipement d'origine du constructeur

GP

Garage de poste

GRC

Gendarmerie royale du Canada

MFN

Méthodes de fonctionnement normalisées

MGA

Manuel de la gestion de l'actif

MGT

Manuel de la gestion des transports

SDE

Service Desk Express

SPAC

Services publics et Approvisionnement Canada

TEAM

Système de gestion des dépenses globales et des actifs

Sommaire

Contexte

La GRC possède le plus grand parc automobile policier en Amérique du Nord, qui comprend environ 12 000 véhicules en circulation et quelque 1 500 véhicules mis hors service chaque année dans diverses installations de la GRC et de fournisseurs de services tiers partout au pays. Le nombre élevé de véhicules et le niveau d'effort que requiert leur mise hors service créent de nombreux facteurs de complexité sur lesquels la GRC entend agir.

En janvier 2021, le ministre fédéral de la Sécurité publique a temporairement suspendu la vente des véhicules usagés de la GRC, affirmant que le gouvernement du Canada et la GRC examineraient les politiques et les pratiques en vigueur et formuleraient des recommandations sur l'utilisation des véhicules après leur mise hors service. Cette décision suivait deux incidents fortement médiatisés (survenus en avril 2020 et en janvier 2021) mettant en cause des individus qui avaient utilisé des véhicules usagés de la GRC afin de se faire passer pour des policiers.

En avril 2021, la Province de la Nouvelle-Écosse a adopté une loi sur la gestion de l'identité des policiers (Police Identity Management Act) ayant pour but d'accroître la sécurité publique en empêchant l'utilisation, la possession, la vente et la fabrication, à des fins illégales, d'articles de police, d'uniformes de police, d'éléments de marquage pour véhicules de police et d'équipement pour véhicules de police ^{Note de fin 1}.

Pourquoi cet examen est important

Le moratoire imposé par le ministre de la Sécurité publique sur la vente des véhicules usagés de la GRC visait à laisser le temps nécessaire pour déterminer si l'actuel processus de mise hors service demeurait approprié et fiable ^{Note de fin 2}. La sécurité du public et des policiers repose en partie sur la capacité de tous à distinguer un véhicule de police activement utilisé par la GRC d'un véhicule qui a été modifié de façon à ressembler à un véhicule de la GRC. Toute situation où un ancien véhicule de police est intentionnellement utilisé à des fins criminelles ou modifié pour ressembler à un authentique véhicule de police risque de miner la confiance du public et de compromettre sa sécurité.

La Police Identity Management Act de la Nouvelle-Écosse, adoptée en avril 2021, prévoit l'établissement de contrôles accrus à l'égard de la destruction des éléments de marquage et de l'équipement destinés aux véhicules de police.

Les constatations et les recommandations issues de l'examen du processus de mise hors service des véhicules de police aideront la GRC à améliorer les pratiques en la matière qui relèvent de sa responsabilité. Malgré les procédures et les contrôles établis au sein de la GRC, il peut subsister un risque qu'à de l'extérieur de l'organisation, des véhicules mis hors service ou utilisés à des fins personnelles soient modifiés exprès pour qu'ils ressemblent à des véhicules de police.

Objectif et portée de l'examen

L'examen avait pour objectif de déterminer si la GRC a un processus efficace en place pour la mise hors service des véhicules avant leur aliénation, et si elle suit ce processus de manière systématique. Sa portée s'est limitée aux activités et aux coûts de mise hors service des véhicules de police légers aliénés du 1er janvier 2018 au 31 décembre 2020, soit les véhicules de patrouille et les véhicules spéciaux.

L'examen n'a pas englobé le processus de mise hors service des véhicules banalisés ou à usage particulier (tels que ceux qui sont utilisés par les Services cynophiles ou pour les interventions relatives aux explosifs). L'équipe d'examen n'a pas non plus effectué d'inspections physiques dans les garages de poste (GP) de la GRC, en raison des restrictions liées à la pandémie de COVID-19.

Constatations

Le processus de mise hors service comporte des contrôles établis, mais il y aurait moyen d'apporter des améliorations. Les contrôles peuvent réduire le risque que des véhicules de police soient utilisés dans une intention criminelle ou malveillante, notamment pour permettre aux occupants de se faire passer pour des policiers, mais ils ne peuvent pas garantir que cela ne se produira jamais, même si des pratiques et des processus rigoureux sont en place. La direction doit se pencher sur les aspects suivants du processus de mise hors service. Les observations et les recommandations détaillées sont fournies dans le rapport qui suit le présent sommaire.

Observation 1 : Le processus de mise hors service des véhicules s'appuie sur un cadre de gouvernance établi. Il serait possible de renforcer les directives nationales, les normes de mise hors service et les contrôles pertinents afin de documenter la mise hors service des véhicules.

Observation 2 : Divers systèmes d'information sont utilisés dans l'organisation pour faire le suivi des véhicules mis hors service et documenter les coûts s'y rapportant. Il serait possible d'améliorer le suivi des coûts.

Observation 3 : Bien que le processus de mise hors service soit vérifié à l'échelon divisionnaire, l'amélioration des actuels mécanismes de contrôle et de surveillance permettrait de le renforcer.

Opinion générale de l'équipe d'examen

Il existe à la GRC un cadre de gouvernance qui appuie le processus de mise hors service. Ce cadre comprend des politiques, des rôles et des responsabilités définis, ainsi que des mécanismes de contrôle dans les GP divisionnaires. En réponse au moratoire, la Gestion nationale du parc automobile a demandé qu'on produise davantage de rapports sur les activités de mise hors service aux échelons régional et divisionnaire, et a donné des directives sur les normes de mise hors service.

Outre les améliorations qui ont été apportées au processus en janvier et en mars 2021, la GRC devrait renforcer le cadre de gouvernance qui appuie la mise hors service des véhicules de police. Il y aurait lieu d'améliorer le suivi et la déclaration des coûts liés à ce processus afin de faciliter les décisions relatives à l'aliénation des véhicules. La GRC devrait améliorer le contrôle et la surveillance du processus de mise hors service des véhicules à l'échelle nationale et dans les régions.

Prochaines étapes

La réponse de la direction au présent rapport et son plan d'action connexe témoignent de la détermination des cadres supérieurs à donner suite aux conclusions et recommandations découlant de l'examen. La Vérification interne de la GRC surveillera la mise en œuvre du plan d'action et réalisera un examen complémentaire au besoin.

Réponse de la direction

La dirigeante principale des Finances est entièrement d'accord avec les constatations qui ressortent de l'examen et reconnaît qu'il y aurait moyen de renforcer les directives nationales, les normes de mise hors service et les contrôles connexes afin de documenter la mise hors service des véhicules. Des modalités d'inspection améliorées ont été établies et mises en œuvre au sein de la GRC pour renforcer le processus de mise hors service. De plus, dans le but de renforcer davantage nos processus internes, une firme indépendante a été engagée pour mener une analyse environnementale qui permettra, d'une part, de comprendre comment les corps policiers canadiens se défont de leurs véhicules et, d'autre part, de dégager des pratiques exemplaires.

La dirigeante principale des Finances convient aussi qu'il serait possible d'améliorer le suivi et la déclaration des coûts liés à la mise hors service des véhicules, ce qui favorisera l'analyse des coûts et des avantages ainsi que la prise de décisions. Cela faciliterait en particulier la sélection des méthodes d'aliénation et la détermination des options les plus financièrement avantageuses pour l'État. Il faut toutefois souligner que la mise hors service des véhicules continuera d'engendrer des coûts quelle que soit la méthode d'aliénation utilisée, en raison des risques qui existent pour les membres de la GRC et le public.

La dirigeante principale des Finances reconnaît enfin que le contrôle et la surveillance du processus de mise hors service des véhicules pourraient être renforcés. La Gestion nationale du parc automobile collabore d'ailleurs avec les régions afin d'élaborer un processus de mise hors service rigoureux avec la participation de GCSurplus, l'autorité fédérale en matière d'aliénation, qui relève de Services publics et Approvisionnement Canada. Selon le nouveau modèle, le contrôle et la surveillance du processus de mise hors service incomberaient aux régions, tandis que le contrôle et la surveillance de la phase d'aliénation seraient la responsabilité de la Gestion nationale du parc automobile (aliénation en temps opportun, autorisations requises, etc).

Des initiatives précises seront décrites dans le plan d'action détaillé de la direction qui doit être dressé d'ici la tenue de la réunion du Comité ministériel de vérification qui aura lieu à l'hiver 2022.

D'autres ministères gouvernementaux et organismes d'application de la loi canadiens se tournent vers la GRC pour connaître les pratiques exemplaires en ce qui concerne la mise hors service de véhicules, et nous espérons que le processus amélioré qu'elle s'emploie à élaborer comme suite à cet examen sera utile à de nombreux intervenants.

Jen O'Donoughue
Dirigeante principale des Finances

Renseignements généraux

Contexte de l'examen

La GRC possède le plus grand parc automobile policier en Amérique du Nord, qui comprend environ 12 000 véhicules en circulation et quelque 1 500 véhicules mis hors service chaque année dans diverses installations de la GRC et de fournisseurs de services tiers partout au pays. Le nombre élevé de véhicules et le niveau d'effort que requiert leur mise hors service créent des de nombreux facteurs de complexité sur lesquels la GRC entend agir.

En janvier 2021, le ministre fédéral de la Sécurité publique a temporairement suspendu la vente des véhicules usagés de la GRC afin de s'assurer que le processus de mise hors service demeurait approprié et fiable, affirmant que le gouvernement du Canada et la GRC examineraient les politiques et les pratiques en vigueur et formuleraient des recommandations sur l'utilisation des véhicules après leur mise hors service.

Cette décision suivait deux incidents fortement médiatisés (survenus en avril 2020 et en janvier 2021) mettant en cause des individus qui avaient utilisé des véhicules usagés de la GRC afin de se faire passer pour des policiers. Dans les deux cas, des civils avaient acheté d'anciens véhicules de police qu'ils avaient modifiés de façon qu'ils ressemblent à des véhicules de police.

En avril 2021, la Province de la Nouvelle-Écosse a adopté la Police Identity Management Act, qui a pour but d'accroître la sécurité publique en empêchant l'utilisation, la possession, la vente et la fabrication, à des fins illégales, d'articles de police, d'uniformes de police, d'éléments de marquage pour véhicules de police et d'équipement pour véhicules de police ^{Note de fin 3}.

Aux termes de la Loi sur les biens de surplus de la Couronne, il incombe à Services publics et Approvisionnement Canada (SPAC) de voir à l'aliénation des biens excédentaires au nom des ministères du gouvernement du Canada. Dans le cas des véhicules de police, l'aliénation est effectuée par GCSurplus, une organisation qui relève de SPAC.

La Politique sur la gestion du matériel du Conseil du Trésor (CT) exige que les ministères veillent à mettre en place un cadre de gestion du matériel qui comprend des stratégies d'aliénation ainsi que des systèmes de contrôle et de déclaration. De plus, l'aliénation des biens excédentaires doit se faire conformément à la Directive sur l'aliénation du matériel en surplus du CT. Lorsque les coûts totaux estimatifs d'une aliénation sont susceptibles de dépasser le produit de la vente du bien, le ministère doit envisager d'autres méthodes d'aliénation, par exemple : transférer le bien, en faire don ou le transformer en déchet sans nuire à l'environnement (recyclage).

Le Manuel de la gestion de l'actif (MGA) et le Manuel de la gestion des transports (MGT) de la GRC renferment des lignes directrices sur l'aliénation des biens. Le MGT mentionne explicitement que tous les véhicules doivent être inspectés avant leur aliénation et qu'il faut en enlever les éléments de marquage qui les identifient comme étant des biens de la GRC.

La commissaire a approuvé la modification du Plan de vérification et d'évaluation axé sur les risques pour 2020-2021 à 2024-2025 afin d'autoriser la tenue de l'examen dont il est ici question.

Objectif, portée et méthode

Objectif

L'examen avait pour objectif de déterminer si la GRC a un processus efficace en place pour la mise hors service des véhicules avant leur aliénation, et si elle suit ce processus de manière systématique.

Portée

La portée de l'examen se limitait aux activités et aux coûts de mise hors service des véhicules de police légers aliénés du 1er janvier 2018 au 31 décembre 2020, soit les véhicules de patrouille et les véhicules spéciaux.

L'examen n'a pas englobé le processus de mise hors service des véhicules banalisés ou à usage particulier (tels que ceux qui sont utilisés par les Services cynophiles ou pour les interventions relatives aux explosifs). L'équipe d'examen n'a pas non plus effectué d'inspections physiques dans les garages de poste (GP) de la GRC, en raison des restrictions liées à la pandémie de COVID-19.

Méthode et critères

L'examen s'est déroulé de février à mai 2021. L'équipe d'examen a eu recours à diverses techniques, notamment des entrevues, des examens de la documentation et des analyses de données.

Plus précisément, l'équipe a :

• mené des entrevues avec des employés clés de Gestion générale et Contrôle, de Matériel et Actif mobilier, de la Gestion nationale du parc automobile, de la Gestion régionale du parc automobile, de la Gestion divisionnaire du parc automobile et des GP divisionnaires;
• examiné les politiques et les procédures relatives à la mise hors service des véhicules de police afin d'évaluer la gouvernance, les rôles et les responsabilités, ainsi que les mécanismes de surveillance et de contrôle;
• constitué un échantillon de 30 véhicules aliénés entre le 1er janvier 2018 et le 31 décembre 2020 ^{Note de fin 4} (voir le tableau 1 ci-dessous) afin d'évaluer la conformité au processus de mise hors service et d'analyser les pratiques de mise hors service ayant cours à l'échelle de l'organisation;
• analysé des données afin de déterminer si les coûts totaux de mise hors service étaient compris dans le coût de vente.

Les critères de vérification sont expliqués en détail à l'Annexe A.

Énoncé de conformité

La mission d'examen est conforme aux normes applicables du Cadre international de référence des pratiques professionnelles de l'Institut des auditeurs internes et de la Directive sur la vérification interne du CT, comme en font foi les résultats du programme d'assurance et d'amélioration de la qualité.

Observations

Gouvernance

Politiques, procédures et processus

Le MGA et le MGT de la GRC renferment des lignes directrices sur l'aliénation des biens.

Aux termes du chap. 5.2. du MGA et du chap. 7.1. du MGT, la GRC doit, avant d'aliéner un élément d'actif, s'assurer d'en retirer les éléments de marquage indiquant son appartenance à l'organisation, les étiquettes d'inventaire, les munitions, les stupéfiants, les substances et les marchandises dangereuses, ainsi que l'équipement et les renseignements classifiés, protégés ou de nature délicate.

Le chap. 7.1. du MGT a été mis à jour en février 2020 afin de tenir compte de la nécessité de retirer tout produit de contrebande ou toute substance dangereuse des véhicules avant leur aliénation. Depuis février 2020, le formulaire 6529 (Suivi de l'inspection d'un véhicule) doit accompagner le véhicule lorsqu'il passe du détachement à la Gestion du parc automobile, puis à GCSurplus en vue de son aliénation. En mars 2021, par suite du moratoire, la Gestion nationale du parc automobile a donné comme directive à GCSurplus et aux régions de renforcer les mesures visant à enlever les éléments de marquage susceptibles d'identifier les véhicules comme ayant appartenu à la police, notamment de passer à la meule les éléments réfléchissants sur les véhicules destinés à la destruction. Cette directive visait à assurer l'uniformité des méthodes employées pour retirer les éléments de marquage des véhicules destinés à la destruction.

Le chap. 6.4. du MGT précise qu'au moment de la mise hors service d'un véhicule, toutes les mesures possibles doivent être prises pour l'endommager le moins possible de manière à ne pas réduire sa valeur de revente. De plus, lorsqu'il est possible et rentable de le faire, on doit installer dans d'autres véhicules l'équipement qui en a été retiré.

La mise hors service des véhicules est un processus décentralisé qui est supervisé par la Gestion régionale du parc automobile et géré par les GP divisionnaires. Il ressort des entrevues avec le personnel de la Gestion régionale du parc automobile et des GP que ce processus varie d'une région à l'autre. L'équipe d'examen a produit un schéma décrivant le processus général de mise hors service qui est suivi dans l'ensemble de l'organisation (voir l'Annexe C).

Comme le montre le tableau 2 ci-dessous, la GRC fait appel à divers intervenants (internes ou externes) pour le retrait de l'équipement et des éléments de marquage (décalques) de la GRC. Dans les divisions qui n'ont pas de GP (divisions H, J, L et C), les travaux de mise hors service sont effectués sous contrat par des tiers; pour ce qui est de l'enlèvement des décalques, la majorité des divisions s'en remettent à GCSurplus, auquel cas le coût de ce service est absorbé dans les recettes de la vente du véhicule.

Les divisions doivent superviser les activités de mise hors service suivantes :

• Enlever l'équipement de la GRC (si cela se fait à l'interne) ou envoyer le véhicule à un fournisseur de services tiers approuvé.
• Enlever les décalques de la GRC (si cela se fait à l'interne).
• Effectuer la deuxième inspection du véhicule et remplir le formulaire 6529 (Suivi de l'inspection d'un véhicule).
• Remplir le formulaire 1989 (Rapport de réforme des effets) et y consigner la recommandation concernant l'aliénation du véhicule.
• Désactiver la carte du véhicule dans le système d'Automotive Resources International (ARI – système de suivi des cartes de crédit pour les véhicules du parc automobile) et annuler l'immatriculation.
• Remplir le formulaire de demande de vente de GCSurplus (s'il y a lieu).
• Communiquer avec GCSurplus pour organiser le transfert du véhicule à l'une de ses installations (s'il y a lieu).
• Communiquer avec un fournisseur de services tiers pour organiser le transfert du véhicule à une installation de destruction (s'il y a lieu).
• Suivre les déplacements du véhicule pendant tout le processus de mise hors service.

La Gestion régionale du parc automobile remplit le formulaire 1989 (ou l'équivalent régional) afin de documenter l'autorisation d'aliéner le véhicule et la méthode retenue à cette fin.

L'examen a permis de constater que la Gestion régionale du parc automobile et les GP ne disposaient d'aucune liste nationale définissant l'équipement et les éléments de marquage de la GRC qui doivent être enlevés des véhicules. Toutefois, les énoncés de travaux transmis aux fournisseurs de services tiers comprenaient une liste détaillée de l'équipement à retirer des véhicules dans le cadre du processus de mise hors service (voir à l'Annexe D, à titre d'exemple, la liste fournie par la Division K dans un énoncé de travaux).

Rôles et responsabilités

La Gestion nationale du parc automobile est le centre de décision responsable du processus d'aliénation des véhicules, qui comprend la mise hors service. Selon le chap. 5.1. du MGA, la Sous-direction des programmes et de la gestion de l'actif (connue sous le nom de Matériel et Actif mobilier au moment de l'examen) est responsable d'établir les directives ayant trait à l'aliénation des biens mobiliers. Cependant, à part les dispositions énoncées dans les manuels de la GRC, peu de consignes nationales sont données à la Gestion régionale du parc automobile et aux GP divisionnaires sur les aspects techniques de la mise hors service des véhicules. L'examen a par ailleurs révélé que la Gestion nationale du parc automobile a peu de visibilité sur le processus de mise hors service dans les régions et les divisions.

Aux termes du chap. 5.1. du MGA, les services régionaux de la gestion de l'actif s'occupent de gérer l'aliénation des biens mobiliers. Selon la matrice de délégation des pouvoirs de signature en matière financière (DPSF) de la GRC, le pouvoir d'aliéner des véhicules est dévolu à la Gestion régionale du parc automobile, mais ce pouvoir n'inclut pas explicitement l'autorisation des travaux de mise hors service. La Gestion régionale du parc automobile n'est pas tenue d'inspecter physiquement les véhicules avant d'en approuver l'aliénation. L'examen a permis de constater que dans certaines divisions (dont la Division E), il y a au GP un représentant de la Gestion du parc automobile qui inspecte les véhicules avant leur aliénation.

Conclusion

La Gestion nationale du parc automobile est le centre de décision responsable du processus d'aliénation des véhicules, qui comprend la mise hors service. La mise hors service est un processus décentralisé qui est supervisé par la Gestion régionale du parc automobile. La Gestion du parc automobile et les GP comprennent clairement leurs rôles et leurs responsabilités dans le cadre du processus de mise hors service.

Bien que la mise hors service des véhicules soit abordée dans les manuels de la GRC, les aspects techniques de l'enlèvement de l'équipement et des décalques ne sont pas documentés de façon officielle, et les pratiques à cet égard varient d'une division à l'autre. Aucune consigne explicite sur les aspects techniques de la mise hors service des véhicules n'est donnée dans les directives ou les outils fournis à l'échelle nationale et régionale.

Pourquoi c'est important

Documenter le processus de mise hors service, plus précisément ses aspects techniques, permettra d'établir clairement les attentes à l'égard des activités de mise hors service et de jeter ainsi les bases nécessaires à l'évaluation du rendement. L'absence d'un processus de mise hors service officiellement défini peut entraîner des incohérences dans l'application des contrôles du processus. Si les contrôles ne fonctionnent pas comme prévu, il y a un risque de non-conformité avec les politiques et un danger accru de voir entacher la réputation de la GRC advenant que des véhicules incorrectement mis hors service soient utilisés à des fins abusives après leur vente.

Recommandation

Afin de soutenir la Vision 150 et les efforts de modernisation, la GRC devrait améliorer le cadre national et les pratiques de gouvernance qui se rapportent au processus de mise hors service des véhicules.

Systèmes d'information et coûts liés à la mise hors service

Systèmes d'information

Plusieurs systèmes d'information distincts et non intégrés sont utilisés dans une mesure variable pour faire le suivi de la mise hors service des véhicules.

À l'échelle nationale, le système TEAM ^{Note de fin 5} est utilisé pour documenter la vente des véhicules. L'équipe d'examen a également constaté que dans la Division E, la Gestion régionale du parc automobile verse au système TEAM les factures liées aux activités de mise hors service effectuées par un entrepreneur. Le système d'ARI est utilisé dans les divisions pour faire le suivi des dépenses portées à la carte ARI de chaque véhicule. Il sert également à consigner les dates auxquelles le véhicule est retiré de la route et est vendu, ainsi qu'à documenter la désactivation de sa carte ARI. L'examen a par ailleurs révélé que les GP de la Division nationale et de la Division O utilisent Virtual Garage (un sous-élément du système d'ARI) pour soumettre les bons de travail relatifs aux activités de mise hors service. Dans la Division C, les frais liés aux activités de mise hors service sont portés à la carte ARI du véhicule.

Les pratiques observées dans les divisions E, Nationale, O et C sont efficaces parce qu'elles fournissent une piste de vérification qui permet de suivre les heures de travail des techniciens de la GRC et les frais facturés par les entrepreneurs relativement aux activités de mise hors service.

Les GP dans la Région du Nord-Ouest utilisent le système Service Desk Express ^{Note de fin 6} (SDE) pour faire le suivi des véhicules et aussi pour leurs bons de travail. Là encore, ce sont des pratiques efficaces, puisqu'elles fournissent une piste de vérification qui permet de suivre les heures de travail des techniciens de la GRC et les frais facturés par les entrepreneurs relativement aux activités de mise hors service.

L'examen a permis de constater que tous les GP utilisent des tableurs Excel pour suivre les déplacements des véhicules pendant le déroulement du processus de mise hors service. Le format de ces tableurs et l'information qui y est consignée varient toutefois selon le GP.

Exigences en matière de rapports

Il ressort de l'examen que les GP divisionnaires ne sont pas tenus de produire des rapports à l'intention de la Gestion régionale ou nationale du parc automobile sur les activités de mise hors service. Toutefois, en mars 2021, comme suite au moratoire imposé par le ministre sur la vente de véhicules de la GRC, la Gestion nationale du parc automobile a donné comme directive aux gestionnaires régionaux du parc automobile d'envoyer chaque semaine à GCSurplus des rapports faisant état du nombre de véhicules entreposés, mis hors service et détruits. Ces rapports avaient pour but d'assurer l'harmonisation entre la GRC et GCSurplus relativement au processus d'aliénation.

D'autre part, la Gestion nationale du parc automobile transmet les rapports mensuels des ventes de GCSurplus à la Gestion régionale du parc automobile et aux GP. Ces rapports servent à actualiser l'état des véhicules dans le système d'ARI et à consigner les recettes nettes dans le système TEAM.

Analyse coûts-avantages

L'équipe d'examen a appris que quand un véhicule de police arrive à la fin de son cycle de vie, on effectue systématiquement une analyse coûts-avantages aux échelons divisionnaire et régional avant de choisir la méthode d'aliénation. La réalisation de cette analyse correspond aux exigences prévues dans les politiques sur la gestion de l'actif, notamment au chap. 5.2. du MGA, ainsi qu'aux consignes fournies dans le Schéma de processus et document d'orientation en matière de gestion et d'aliénation du matériel produit par la GRC en 2019. Selon l'information recueillie lors des entrevues avec les gestionnaires des GP et les gestionnaires du parc automobile ainsi que lors de l'examen des dossiers, l'état du véhicule est un facteur clé dans la détermination de la méthode d'aliénation. Les GP sont encouragés à choisir la solution la plus financièrement avantageuse pour l'État. Si le véhicule est encore en bon état de marche, il sera généralement revendu. S'il est endommagé au point de ne pas pouvoir être réparé, par exemple à la suite d'un accident de la route, il sera généralement détruit.

Suivi des coûts liés à la mise hors service

Quelle que soit la méthode d'aliénation choisie, les véhicules de police doivent tout d'abord être mis hors service. Pour mettre un véhicule hors service, la GRC doit engager des dépenses afin d'en faire enlever l'équipement de police, d'urgence et de sécurité ainsi que les éléments de marquage. Les systèmes TEAM, ARI et SDE, les bons de travail et les factures d'entrepreneurs figurent parmi les divers moyens utilisés au sein de la GRC pour faire le suivi des coûts liés à la mise hors service.

En évaluant les données des systèmes ARI et TEAM pour déterminer si les coûts liés à la mise hors service avaient été saisis intégralement, l'équipe d'examen a déterminé que ni l'un ni l'autre de ces systèmes ne présente ces coûts de manière qu'on puisse facilement voir à quels véhicules ils se rapportent. La GRC peut rendre compte des dépenses liées à l'aliénation d'un véhicule par GCSurplus (remorquage, entreposage, nettoyage, enlèvement des décalques, commission sur la vente), mais ces dépenses ne comprennent pas les coûts assumés par la GRC pour la mise hors service du véhicule.

La Gestion nationale du parc automobile a fait savoir que les recettes tirées de la vente de véhicules permettent de compenser les frais de mise hors service qui sont occasionnés peu importe la méthode d'aliénation choisie (vente ou destruction). Des 30 véhicules compris dans l'échantillon utilisé pour l'examen, 27 ont été vendus, et les trois autres, détruits. Puisqu'il existait de l'information (factures, bons de travail et rapports de GCSurplus) sur les coûts liés à 19 des véhicules vendus, l'équipe d'examen a évalué les coûts et les recettes de vente se rapportant à ces véhicules. L'analyse n'a pas englobé les coûts indirects tels que les frais de fonctionnement, car ils ne sont pas facilement accessibles dans les systèmes d'information ou les dossiers relatifs aux véhicules. Pour les 19 véhicules en question, le coût total de mise hors service s'élevait à environ 23 000 $, et les recettes de vente nettes totalisaient environ 44 000 $.

Conclusion

Puisque activités des services de gestion du parc automobile et des GP sont décentralisées et que divers systèmes d'information sont utilisés, les méthodes de saisie des coûts liés à la mise hors service des véhicules ne sont pas uniformes. Il est donc difficile d'obtenir un portrait complet de ces coûts.

Pourquoi c'est important

Si la GRC avait un système unique pour le suivi de tous les coûts liés à la mise hors service des véhicules (main d'œuvre de la GRC, entrepreneurs et GCSurplus), elle serait mieux en mesure de rendre compte du coût total des activités de mise hors service.

Recommandation

Afin de soutenir la Vision 150 et les efforts de modernisation, la GRC devrait améliorer le suivi et le compte rendu des coûts liés à la mise hors service des véhicules.

Contrôle et surveillance

Contrôle

Les mécanismes de contrôle et de surveillance à l'égard des activités de mise hors service des véhicules relèvent principalement des GP de la GRC. La Gestion régionale du parc automobile autorise l'aliénation d'un véhicule après sa mise hors service. La Gestion nationale du parc automobile établit les politiques et les directives nationales en la matière, mais ne surveille pas le processus de mise hors service. Cela dit, après l'imposition du moratoire, elle a instauré en mars 2021 une pratique permettant de suivre le nombre de véhicules prêts à être aliénés. La Gestion nationale du parc automobile n'a généralement pas suffisamment de visibilité sur les activités de mise hors service menées à l'échelle de l'organisation pour en assurer la surveillance. Le fait que des fournisseurs de services tiers participent à ces activités vient accroître le risque découlant de cette situation.

Les ententes contractuelles conclues entre la GRC et les fournisseurs tiers pour les activités de mise hors service prévoient des dispositions qui permettent d'assurer un certain contrôle, en exigeant notamment la tenue de dossiers sur les articles retirés des véhicules dans le cadre du processus. Les gestionnaires des GP et du parc automobile ont affirmé que les fournisseurs tiers tiennent des dossiers et les transmettent périodiquement à la GRC aux fins de rapprochement.

Comme les GP, les fournisseurs tiers ont pour instruction de retirer et de réutiliser autant que possible l'équipement d'urgence, de sécurité et de communication qui se trouve dans les véhicules de police. Les articles retirés des véhicules doivent être consignés individuellement sur des listes qui sont ensuite transmises à la GRC. Lorsque l'équipement porte un numéro de série, celui-ci doit être inscrit sur la liste.

Rôle de GCSurplus dans la mise hors service des véhicules

La GRC n'est pas tenue de vendre les véhicules retirés de la route, mais dans les cas où elle décide de le faire, la politique du CT l'oblige à passer par GCSurplus pour la vente. GCSurplus est l'organisation au sein de SPAC qui exploite le site Web où sont répertoriés les biens de l'État destinés à la vente ou à l'aliénation ^{Note de fin 7}.

Comme il a déjà été mentionné, GCSurplus effectue certaines activités de mise hors service pour le compte de la GRC, dont l'enlèvement des décalques et le nettoyage des véhicules avant leur mise en vente. GCSurplus offre aussi des services de remorquage entre les installations de la GRC ou d'un fournisseur tiers et les siennes, ainsi que l'entreposage des véhicules avant leur aliénation.

Les dispositions convenues avec GCSurplus pour l'enlèvement des décalques et la préparation d'un véhicule en vue de sa revente sont moins claires que les ententes contractuelles entre la GRC et les fournisseurs tiers. Il n'existe, entre la GRC et GCSurplus, aucune entente officielle (contrat, protocole d'entente ou accord sur les niveaux de service) concernant les services supplémentaires fournis par GCSurplus (enlèvement de décalques et nettoyage). Selon l'extrait des méthodes de fonctionnement normalisées (MFN) de GCSurplus que l'équipe d'examen a examiné, il faut, avant de procéder à la vente d'un véhicule appartenant au gouvernement fédéral, en retirer tous les décalques ainsi que les résidus de colle qui en proviennent. Les MFN de GCSurplus ne précisent pas explicitement qui est responsable de l'enlèvement des décalques ni de quelle façon la GRC surveillera la prestation de ce service par GCSurplus. Les employés des GP et de la Gestion du parc automobile que l'équipe a interviewés ont systématiquement affirmé qu'à partir du moment où un véhicule passe à GCSurplus, la GRC cesse d'effectuer des vérifications à son égard.

Selon les précisions fournies par la Gestion nationale du parc automobile, GCSurplus inspecte les véhicules reçus de la GRC avant de les annoncer en ligne, et les gestionnaires des GP ont affirmé être avisés lorsque GCSurplus constate que des articles n'ont pas été retirés d'un véhicule; ces articles ne font toutefois pas l'objet d'un suivi officiel par la GRC et ne sont pas consignés dans le dossier relatif au véhicule. La Gestion nationale du parc automobile nous a également fait savoir que depuis l'entrée en vigueur du moratoire, la GRC et GCSurplus mènent des discussions pour améliorer leurs pratiques respectives.

Sur les 27 véhicules de notre échantillon qui ont été vendus, 19 présentaient des décalques qui ont été enlevés par GCSurplus. Aucun des dossiers sur ces véhicules ne renfermait d'indications comme quoi la GRC avait vérifié que les décalques avaient été complètement enlevés avant que les véhicules soient mis à vendre sur le site de GCSurplus. L'équipe d'examen a cependant trouvé des photos en ligne pour quatre des 19 véhicules dont les décalques avaient été enlevés par GCSurplus, ce qui a permis de faire les constatations suivantes à leur égard : sur deux des véhicules annoncés en ligne, des traces résiduelles visibles montraient où les décalques de la GRC avaient été appliqués, tandis que sur les deux autres, aucun décalque ni aucune trace de décalque n'étaient visibles.

Surveillance

Dans les divisions où les GP reçoivent les véhicules après leur mise hors service par un tiers, il existe un mécanisme de surveillance en ce sens que du personnel de la GRC inspecte physiquement les véhicules avant de les transférer à GCSurplus aux fins d'aliénation.

Il s'agit là d'une mesure supplémentaire pour garantir que l'équipement d'urgence, de sécurité et de communication a été correctement retiré des véhicules de police. Aucun mécanisme de la sorte n'est en place dans les divisions H, L et J, où les véhicules sont transférés directement du fournisseur tiers à GCSurplus, sans que du personnel de la GRC les inspecte physiquement.

Les ententes contractuelles conclues avec les fournisseurs tiers comprennent des dispositions prévoyant l'inspection de leurs installations par la GRC. Les GP et la Gestion du parc automobile ont noté que des employés de la GRC inspectent ces installations avant l'octroi du contrat et y effectuent par la suite des visites périodiques.

Preuves de contrôle et de surveillance

On ne prend généralement aucune photo pour documenter le processus de mise hors service, qu'il soit effectué par un GP ou par un fournisseur tiers. Des photos sont seulement prises et versées systématiquement au dossier dans les cas où le véhicule est détruit. Dans les divisions du Nord (M, G et V), des employés de la GRC photographient les véhicules en vue d'obtenir l'autorisation du GP pour leur mise hors service. Cela fait également partie des démarches locales de préparation à la vente (téléchargement des photos au site Web de GCSurplus).

Quand un véhicule est aliéné selon le processus de vente ordinaire de GCSurplus, GCSurplus en prend des photos pour les présenter au public, et les conserve dans son site Web pendant deux ans. La GRC n'exige pas que GCSurplus lui fournisse ces photos.

Résultats de l'examen des dossiers

L'équipe d'examen s'est penchée sur un échantillon de 30 véhicules mis hors service, dont 27 ont été vendus, et trois, détruits.

Le formulaire 1989 (ou son équivalent régional) est l'outil prévu pour documenter l'autorisation de procéder à l'aliénation des véhicules mis hors service ainsi que la méthode d'aliénation choisie. En date de juin 2021, Gestion du matériel et de l'actif s'employait à moderniser le processus d'aliénation des éléments d'actif afin d'améliorer la conservation des données et la documentation des autorisations. Le résultat prévu de cet exercice est la production d'un formulaire électronique national relié à la matrice de DPSF. Cela devrait accroître l'efficacité des activités de suivi et de déclaration visant l'aliénation d'éléments d'actif et apporter des améliorations sur les plans du contrôle et de la surveillance.

Selon les résultats de l'examen des dossiers, 60 % des dossiers relatifs aux véhicules (soit 18 sur 30) contenaient le formulaire 1989 (Rapport de réforme des effets), et sur les 12 qui ne le contenaient pas, cinq venaient de la Division E, où la pratique en vigueur consiste à remplir un seul formulaire 1989 pour tous les véhicules vendus au cours d'un mois donné. Pour ce qui est des autres dossiers non conformes, l'un d'eux venait de la Division M, où le formulaire 1989 est seulement utilisé pour les véhicules destinés à la destruction; les six autres venaient des régions de l'Atlantique et du Centre et concernaient des véhicules pour lesquels les formulaires d'aliénation étaient introuvables.

Il ressort de l'examen que pour deux des 30 véhicules compris dans l'échantillon, il aurait été nécessaire de remplir le formulaire 6529 (mesure établie par la Gestion nationale du parc automobile en février 2020 pour assurer l'inspection des véhicules avant leur mise hors service ou leur aliénation dans le but de déceler tout produit de contrebande ou substance dangereuse). Les deux dossiers satisfaisaient à cette exigence.

Quant aux trois véhicules mis hors service qui ont été envoyés aux fins de destruction, chacun des dossiers pertinents contenait des preuves confirmant qu'ils avaient effectivement été détruits.

Dans l'ensemble, les dossiers relatifs aux véhicules ne contenaient aucune preuve confirmant que la mise hors service (c'est-à-dire le retrait de l'équipement et des décalques) avait été effectuée conformément aux normes de la GRC. L'équipe d'examen a toutefois pu examiner les photos que GCSurplus avait publiées pour 11 des 27 véhicules vendus, afin de déterminer s'ils avaient été mis hors service au préalable. Les photos publiées par GCSurplus n'étaient pas disponibles pour les 16 autres véhicules vendus. Comme le montre la figure 1, l'équipe d'examen a relevé des cas où l'on pouvait voir, dans les photos, des signes montrant que les véhicules avaient appartenu à un service de police. Par exemple, certains portaient des traces de résidus laissés par les décalques, et d'autres avaient encore leurs bandes réfléchissantes et leurs plafonniers.

Conclusion

Le processus de mise hors service fait l'objet d'un contrôle dans les GP, et les activités qui en font partie sont surveillées de façon active. En documentant cette surveillance, la GRC serait en mesure de démontrer, preuves à l'appui, que le processus de mise hors service a été suivi, dans l'éventualité où d'autres cas d'utilisation abusive d'anciens véhicules de police surviendraient.

Des incohérences ont été relevées quant aux pièces en dossier qui permettaient de confirmer que les véhicules avaient été entièrement mis hors service avant leur transfert à GCSurplus. L'équipe d'examen a constaté que certains des véhicules vendus par l'intermédiaire de GCSurplus présentaient des éléments de marquage et de l'équipement susceptibles de révéler qu'ils avaient auparavant été utilisés par un service de police.

Il serait possible de renforcer les mécanismes de contrôle et de surveillance lors des activités menées à l'interne et à l'externe pour préparer les véhicules en vue de leur mise hors service.

Pourquoi c'est important

La GRC n'est pas en mesure de démontrer par des preuves visuelles que les véhicules de police ont été entièrement mis hors service. Ce risque est accru du fait que la GRC se fie à GCSurplus pour retirer les décalques de la plupart des véhicules identifiés qu'elle décide de vendre et que les décalques figurent parmi les éléments les plus courants qui permettent de reconnaître un véhicule de police.

Il y aurait moyen d'établir les attentes de la GRC en ce qui concerne le retrait des décalques et d'accroître le contrôle de cette activité.

La documentation limitée qui est conservée en dossier augmente le risque que la GRC se retrouve dans l'impossibilité de prouver que la mise hors service a été effectuée conformément aux politiques applicables, dans l'éventualité où un ancien véhicule identifié de la GRC serait utilisé à des fins abusives après son aliénation.

Recommandation

Afin de soutenir la Vision 150 et les efforts de modernisation, la GRC devrait améliorer les mécanismes nationaux et régionaux de contrôle et de surveillance du processus de mise hors service des véhicules.

Annexes

Annexe A – Objectif et critères de l'examen

Objectif

Déterminer si la GRC a un processus efficace en place pour la mise hors service des véhicules avant leur aliénation, et si elle suit ce processus de manière systématique.

Critère 1

La GRC a en place des processus, des procédures et des contrôles pour assurer la mise hors service complète et appropriée des véhicules avant leur aliénation.

Critère 2

Les processus, procédures et contrôles en place pour assurer la mise hors service complète et appropriée des véhicules avant leur aliénation sont suivis de manière systématique dans toute l'organisation.

Annexe B – Plan d'action de la gestion

Annexe C – Schéma du processus général de mise hors service ^{Note de fin 8}

Liste d'équipement à retirer des véhicules mis hors service - Version texte

Diagramme des étapes du processus général de mise hors service des véhicules.

Le processus commence par la décision d'aliéner le véhicule.

Le garage de poste ou son équivalent informe le service concerné.

Le service effectue la première inspection en utilisant le formulaire 6529.

Le service envoie le véhicule au garage de poste ou à son équivalent.

Le garage de poste ou son équivalent :

• Désactivera la carte ARI;
• Annulera l'immatriculation; et
• Changera l'état du véhicule pour indiquer qu'il est retiré de la route.

Si le véhicule est envoyé au garage de poste pour la mise hors service, le garage de poste enlève l'équipement et les décalques (le cas échéant).

Si le véhicule est envoyé à l'entrepreneur pour la mise hors service, l'entrepreneur enlève l'équipement et les décalques (le cas échéant) et retourne le véhicule au garage de poste (ou son équivalent).

• Le garage de poste ou son équivalent inspecte le véhicule.
• Remarque : Sauf dans les divisions H, J et L, où le véhicule est mis hors service et inspecté par l'entrepreneur, puis envoyé directement à GCSurplus ou à l'installation de destruction sur les directives de la gestion du parc automobile.

Le garage de poste ou son équivalent effectue la deuxième inspection en utilisant le formulaire 6529.

Le garage de poste ou son équivalent recommande une méthode d'aliénation en utilisant le formulaire 1989 ou équivalent régional.

La gestion du parc automobile approuve l'aliénation en utilisant le formulaire 1989 ou équivalent régional.

• Si la méthode d'aliénation est la destruction du véhicule, le véhicule est remorqué à l'installation de destruction et le véhicule est détruit. Fin du processus.
• Si la méthode d'aliénation est la vente du véhicule, le garage de poste ou son équivalent prépare la demande de vente à l'intention de GCSurplus.

Le véhicule est remorqué à l'installation de GCSurplus.

GCSurplus prépare le véhicule aux fins de vente – par exemple, le retrait des décalques (le cas échéant), le nettoyage, et la prise de photos.

Finalement, le véhicule est vendu.

Annexe D – Exemple de liste d'équipement à retirer des véhicules mis hors service ^{Note de fin 9}

• Module de commande de la sirène, clavier et câblage
• Haut-parleur de la sirène et support
• Barre de feux d'urgence
• Phares clignotants (rétablissement de l'équipement d'origine du constructeur [EOC])
• Feux de coin et alimentation électrique
• Feux arrière et matériel
• Tout éclairage additionnel
• Relais de transfert du klaxon et activateur d'éclairage de véhicule (rétablissement de l'EOC)
• Distributeur d'alimentation
• Éclairage intérieur ajouté (cloison et plafonnier)
• Faisceau de câbles de base
• Système de radio de police
• Antennes et câblage
• Ensemble de console centrale
• Système monté sur le tableau de bord
• Station d'accueil pour ordinateur portatif
• Système vidéo numérique de bord
• Écran de protection contre les prisonniers
• Boîte de rangement ou plateau d'équipement arrière
• Râtelier à fusils/carabines
• Barres de lunette arrière/vitre latérale arrière
• Système radar, y compris le câble VSS (Vehicle Speed Sensor) et le câble d'interface vidéo
• Ensemble mains libres pour cellulaire
• Dispositif Secure Idle (rétablissement de l'EOC)
• Module du carillon de porte
• Tout l'équipement du système intégré pour véhicules de police
• Autres composants du matériel (éclairage dissimulé, boîtier de verrouillage, etc.).
• Câble de base changé ou ajouté en usine
• Chargeur de batterie supplémentaire
• Lecteurs automatiques de plaques d'immatriculation

Review of the RCMP Vehicle Decommissioning Process

Final Report

July 2022

• Acronyms and abbreviations
• Executive summary
• Management's response
• Background
  • Review context
• Objective, scope and methodology
  • Objective
  • Scope
  • Methodology and criteria
  • Statement of conformance
• Observations
  • Governance
  • Information systems and decommissioning costs
  • Monitoring and oversight
• Appendices
  • Appendix A – Review objective and criteria
  • Appendix B – Management action plan
  • Appendix C – General decommissioning process map
  • Appendix D – Sample list of equipment removed from decommissioned vehicles
• End notes

Acronyms and abbreviations

AMM

Asset Management Manual

ARI

Automotive Resources International - credit card provider for fleet vehicles

DFSA

Delegation of Financial Signing Authorities Matrix

NWR

Northwest Region

OEM

Original Equipment Manufacturer

PG

Post Garage

RCMP

Royal Canadian Mounted Police

SDE

Service Desk Express

SOP

Standard Operating Procedures

SOW

Statement of Work

TB

Treasury Board

TEAM

Total Expenditures and Asset Management System

TMM

Transport Management Manual

Executive summary

Background

The RCMP has the largest law enforcement land fleet in North America, consisting of approximately 12,000 on-road vehicles and approximately 1,500 vehicles decommissioned annually at multiple sites across the country at both RCMP facilities and third-party service providers. As a result, the volume of vehicles and the level of effort to decommission vehicles presents many complexities, which the RCMP aims to address.

In January 2021, the Federal Minister of Public Safety temporarily suspended the sale of decommissioned RCMP vehicles. The Minister noted that the Government of Canada and the RCMP would examine the policies and practices currently in place and provide recommendations related to vehicle use after decommissioning. The decision to suspend the sale of decommissioned vehicles followed two high profile incidents (April 2020 and January 2021) where individuals used former decommissioned RCMP vehicles to impersonate police officers.

In April 2021, the Province of Nova Scotia enacted the Police Identity Management Act. The Act's purpose is "to increase public safety by preventing the use, possession, sale and fabrication of police articles, police uniforms, police vehicle markings and police vehicle equipment to further unlawful activity." ^{Endnote 1}

Why is this important

The Federal Minister of Public Safety's moratorium on the sale of decommissioned RCMP vehicles was put in place to determine whether the current decommissioning process remained appropriate and robust ^{Endnote 2}. The safety of the public and of police officers rests in part on being able to differentiate between an active RCMP police vehicle and a vehicle that has been made to look like a RCMP police vehicle. Public confidence and safety are at risk if decommissioned police vehicles are intentionally misused for criminal purposes or if vehicles are intentionally modified to impersonate policing vehicles.

The Province of Nova Scotia's Police Identity Management Act, enacted in April 2021, has legislated requirements for greater controls over the disposal of police vehicle markings and police vehicle equipment.

The findings and recommendations of this review will assist the RCMP in enhancing practices within its purview related to the decommissioning of police vehicles. Despite controls and procedures within the RCMP, external risk may still exist that vehicles, whether decommissioned or private use vehicles, may be intentionally modified to appear as policing vehicles.

Review objective and scope

The objective of this review was to assess whether the RCMP has an effective process in place that is consistently followed for the decommissioning of vehicles prior to disposal. The scope of the review included the vehicle decommissioning process, and an analysis of the cost of decommissioning vehicles. The review focused on the decommissioning of light duty policing vehicles including police pursuit vehicles and special service vehicles from January 1, 2018 to December 31, 2020.

The scope excluded the decommissioning process for covert vehicles and special purpose vehicles (e.g. Police Dog Services vehicles or vehicles used for explosives operations). Additionally, the review team did not conduct physical inspections at the RCMP's Post Garages due to COVID-19 restrictions.

Findings

Established controls are in place in the decommissioning process, however, there are opportunities for improvement. Despite sound processes and practices, controls can reduce the risk and opportunity for criminal or malicious intent, but they cannot guarantee that intentional misuse or intentional impersonation of a policing vehicle will never occur. The following aspects of the vehicle decommissioning process require management's consideration. The detailed observations and recommendations are discussed in the report that follows this executive summary.

Observation 1: An established governance framework supports the vehicle decommissioning process. Opportunities exist to strengthen national direction, decommissioning standards and related controls to document the decommissioning of vehicles.

Observation 2: A variety of information systems are used across the organization to track vehicle decommissioning and capture related costs. Opportunities exist to enhance the tracking of costs.

Observation 3: While monitoring of the decommissioning process occurs at the divisional level, enhancing existing monitoring and oversight mechanisms would strengthen the RCMP's vehicle decommissioning process.

Overall review opinion

The RCMP has a governance framework in place that supports the decommissioning process. This includes policies, established roles and responsibilities, and monitoring mechanisms at the divisional Post Garage. In response to the moratorium, National Fleet Management has requested increased reporting of decommissioning activities at the regional and divisional level and provided direction on decommissioning standards.

In addition to the process enhancements put in place in January and March 2021, the RCMP should strengthen the governance framework to support the decommissioning of police vehicles. The tracking and reporting of costs of decommissioning vehicles should be enhanced to support vehicle disposal decisions. The RCMP should improve national and regional monitoring and oversight over the vehicle decommissioning process.

Next steps

The management response and action plan developed in response to this report demonstrate the commitment from senior management to address the review findings and recommendations. RCMP Internal Audit will monitor the implementation of the management action plan and undertake a follow-up review if warranted.

Management's response

The Chief Financial Officer fully concurs with the findings of this review and acknowledges that opportunities exist to strengthen national direction, decommissioning standards and related controls to document the decommissioning of vehicles. Enhanced inspections have been developed and are implemented internal to the RCMP to strengthen the decommissioning process. Additionally, in order to further strengthen our internal processes, an independent firm has been contracted to conduct an environmental scan to understand how police agencies in Canada dispose of police vehicles and to identify best practices.

The Chief Financial Officer also agrees that opportunities exist to enhance the tracking and reporting of costs of decommissioning vehicles which will support cost-benefit analysis and decision-making. This would particularly support selection of disposal methods and determining the best value to the Crown. It should be highlighted, however, that costs related to decommissioning will continue to be incurred regardless of the disposal method due to the risk to RCMP Members and the Public.

The Chief Financial Officer also recognizes that monitoring and oversight over the vehicle decommissioning process could be strengthened. National Fleet Management is working with the Regions on developing a stringent decommissioning process with engagement of Public Services and Procurement Canada, GCSurplus as the Federal disposal authority. It should be noted, that oversight and monitoring of the decommissioning process would rest with the Regions, while monitoring and oversight of the disposal phase of the life cycle would rest with National (i.e. timely disposal, proper authorities etc).

Specific initiatives will be identified and elaborated on in the detailed Management Action Plan to be completed by the winter 2022 Departmental Audit Committee.

Other government departments and Canadian law enforcement agencies are looking to the RCMP for best practices pertaining to the decommissioning processes and it is hoped that the enhanced decommissioning processes of the RCMP developed as a result of this review will be of assistance to many.

Jen O'Donoughue
Chief Financial Officer

Background

Review context

The RCMP has the largest law enforcement land fleet in North America, consisting of approximately 12,000 on-road vehicles and approximately 1,500 vehicles decommissioned annually at multiple sites across the country at both RCMP facilities and third party service providers. As a result, the volume of vehicles and the level of effort to decommission vehicles presents many complexities which the RCMP aims to address.

In January 2021, the Federal Minister of Public Safety temporarily suspended the sale of decommissioned RCMP vehicles to ensure that the decommissioning process remained appropriate and robust. The Minister noted that the Government of Canada and the RCMP would examine the policies and practices currently in place and provide recommendations related to vehicle use after decommissioning.

The decision to suspend the sale of decommissioned vehicles followed two high profile incidents (April 2020 and January 2021) where individuals used former RCMP vehicles to impersonate police officers. Both incidents involved civilians who had purchased decommissioned police vehicles and outfitted them to look like police vehicles.

In April 2021, the Province of Nova Scotia enacted the Police Identity Management Act. The Act's purpose is "to increase public safety by preventing the use, possession, sale and fabrication of police articles, police uniforms, police vehicle markings and police vehicle equipment to further unlawful activity" ^{Endnote 3}. As per the Surplus Crown Assets Act, Public Services and Procurement Canada is responsible for the disposal of surplus assets on behalf of Government of Canada departments. For police vehicles, this is carried out by GCSurplus, an organization within Public Services and Procurement Canada.

The Treasury Board's (TB) Policy on Management of Materiel requires departments to ensure that a materiel management framework is in place, including disposal strategies, and monitoring and reporting systems. Furthermore, surplus assets should be disposed of in compliance with the TB Directive on Disposal of Surplus Materiel. If the estimated total costs of disposal are likely to exceed the proceeds of sale then the department must consider other disposal methods, such as transfer, donation and conversion to waste in an environmentally sustainable manner (recycling).

The RCMP's Asset Management Manual (AMM) and Transportation Management Manual (TMM) contain guidelines on the disposal of assets. Specifically, the TMM states that all vehicles should be inspected prior to disposal, and that all markings that identify the vehicle as being RCMP-owned must be removed.

The Commissioner approved an adjustment to the 2020-2021 to 2024-2025 Risk-Based Audit and Evaluation Plan to enable this review to be undertaken.

Objective, scope and methodology

Objective

The objective of this review was to assess whether the RCMP has an effective process in place that is consistently followed for the decommissioning of vehicles prior to disposal.

Scope

The scope of the review included the vehicle decommissioning process, and an analysis of the cost of decommissioning vehicles. The review focused on the decommissioning of light duty policing vehicles including police pursuit vehicles and special service vehicles from January 1, 2018 to December 31, 2020.

The scope excluded the decommissioning process for covert vehicles and special purpose vehicles (e.g. Police Dog Services vehicles or vehicles used for explosives operations). Additionally, the Review team did not conduct physical inspections at the RCMP's post garages due to COVID-19 restrictions.

Methodology and criteria

The review was conducted between February 2021 and May 2021. The review team employed various techniques including interviews, documentation reviews and data analysis.

Specifically, the review team:

• conducted interviews with key personnel in Corporate Management & Comptrollership, Materiel and Moveable Assets, National Fleet Management, Regional Fleet Management, Divisional Fleet Management and Divisional Post Garages
• reviewed policy and procedural documents related to the decommissioning of police vehicles to assess governance, roles and responsibilities, monitoring and control mechanisms
• sampled 30 disposed vehicles from January 1, 2018 to December 31, 2020 ^{Endnote 4} to assess compliance with the decommissioning process, along with an analysis of decommissioning practices across the Force, as per Table 1 below
• used data analytics to determine whether total decommissioning costs were captured in the cost of sale

Detailed criteria are contained in Appendix A of this report.

Statement of conformance

The review engagement conforms applicable standards in the Institute of Internal Auditor's International Professional Practices Framework and the Treasury Board of Canada Directive on Internal Audit, as supported by the results of the quality assurance and improvement program.

Observations

Governance

Policy, procedures, and process

The RCMP's Asset Management Manual (AMM) and Transportation Management Manual (TMM) contain requirements for the disposal of assets.

As per the AMM ch.5.2 and TMM ch.7.1, the RCMP will ensure that all RCMP markings, inventory stickers, ammunition, drugs and hazardous substances, dangerous goods, classified, protective and sensitive information and equipment are removed before disposing of an asset.

Additionally, the TMM ch.7.1 was updated in February 2020 to reflect requirements related to removing contraband and hazardous substances from vehicles prior to disposal. Since February 2020, Form 6529 (Vehicle Inspection Tracking) is expected to accompany the vehicle from the detachment to Fleet and subsequently to GCSurplus prior to disposal. In March 2021, as a result of the moratorium, National Fleet Management directed GCSurplus and the regions to strengthen the removal of markings that may be perceived to be identified as a police vehicle, which included grinding off reflective markings of vehicles going for destruction. This was intended to ensure consistency in the method of removing markings from vehicles going for destruction.

The TMM ch.6.4 states that when decommissioning a vehicle, every effort will be made to minimize damage to the vehicle, so that it does not negatively impact the resale value of the vehicle. Moreover, when possible and economically feasible, equipment that has been removed should be reused on other vehicles.

The decommissioning of vehicles is a decentralized process that is overseen by Regional Fleet Management and managed by divisional Post Garages. Based on interviews with Regional Fleet Management and Post Garages, the decommissioning process varies across the Force. The review team developed a process map depicting the general decommissioning process across the Force (see Appendix C).

As per Table 2 below, the RCMP uses various providers (either internal or external) for the removal of RCMP equipment and markings (decals) across the divisions. Some divisions (e.g. H, J, L, and C Divisions) do not have RCMP Post Garages, therefore, decommissioning services are contracted out to third-party service providers. Furthermore, the majority of divisions rely on GCSurplus to remove the decals. When GCSurplus is used to remove decals, the cost of de-decaling is absorbed through the proceeds of sale.

Divisions are responsible for overseeing the following vehicle decommissioning activities:

• Remove RCMP equipment (if done in-house) or send the vehicle to an approved third-party service provide;
• Remove RCMP decals (if done in-house)
• Complete second vehicle inspection and finalize Form 6529 (Vehicle Inspection Tracking)
• Complete and provide disposal recommendation on Form 1989 (Disposal Report)
• Deactivate the vehicle in the ARI system (i.e. fleet vehicle credit card tracking system) and cancel the licence plate
• Complete the GCSurplus Sales Request (if applicable)
• Liaise with GCSurplus for transfer of the vehicle to their facilities (if applicable)
• Liaise with third-party service provider for the transfer of vehicle to destruction facilities (if applicable)
• Track the movement of the vehicle throughout the decommissioning process

Regional Fleet Management completes Form 1989 (or regional equivalent) to document the disposal authority and disposal method.

The review found that there was not a national defined list of RCMP equipment and markings required to be removed from the vehicle available to Regional Fleet Management or Post Garages. However, the review found that the statements of work (SOW) provided to third-party service providers included a detailed list of equipment to be removed from vehicles as part of the decommissioning process (see Appendix D for an example of K Division's list of equipment stated in the SOW).

Roles and responsibilities

National Fleet Management is the policy centre for the vehicle disposal process, which includes the vehicle decommissioning process. As per the AMM ch.5.1, the Asset Management and Programs Branch (known at the time of this review as Materiel and Moveable Assets) is responsible for providing directives for the disposal of moveable assets. However, other than what is identified in the RCMP manuals, there is little national guidance provided to Regional Fleet Management and divisional Post Garages with respect to the technical aspects of decommissioning vehicles. Furthermore, the review found that National Fleet Management had little visibility over the decommissioning process at the regional and divisional level.

As per the AMM ch.5.1, Regional Asset Management units are responsible for managing the disposal of moveable assets. Additionally, as per the RCMP's Delegation of Financial Signing Authorities Matrix (DFSA), Regional Fleet Management holds the disposal authority for vehicles, however, this does not specifically include an authority to decommission Regional Fleet Management is not required to physically inspect the vehicle prior to the approval of disposal. The review found that in some divisions (e.g. E Division) Fleet Management has a representative at the Post Garage that will inspect vehicles prior to disposal.

Conclusion

National Fleet Management is the policy centre for the vehicle disposal process, which includes the decommissioning of vehicles. The decommissioning of vehicles is a decentralized process that is overseen by Regional Fleet Management. Fleet Management and Post Garages clearly understand their roles and responsibilities within the decommissioning process.

Although vehicle decommissioning is addressed in RCMP manuals, the technical aspects of removing equipment and decals is not formally documented and varies across the divisions. There is a lack of national and regional guidance and tools to provide specific direction related to the technical aspects of decommissioning of vehicles.

Why this is important

Documenting the decommissioning process, specifically the technical aspects of the process, will clearly identify expectations related to decommissioning activities and provide management a basis to assess performance. Not having a formally defined decommissioning process could lead to process controls not being consistently applied. If controls are not working as intended there is a risk of non-compliance with policy and an increased reputational risk to the RCMP if improperly decommissioned vehicles are misused after sale.

Recommendation

In support of Vision 150 and modernization efforts, the RCMP should enhance the national governance framework and related practices supporting the vehicle decommissioning process.

Information systems and decommissioning costs

Information systems

Several information systems are used to various degrees to track and monitor the decommissioning of vehicles. These systems are separate and non-integrated.

At the national level, TEAM ^{Endnote 5} is used to track when the vehicle is sold. The review also found that in E Division, Regional Fleet Management would attach invoices related to the contracted decommissioning services in TEAM. The ARI fleet management system is used, at the divisional level, to track charges against the vehicle's ARI card. It is also used to record the date the vehicle is taken out of service and the date the vehicle is sold, and to track the deactivation of the vehicle's ARI card. The review found that National Division and O Division Post Garages use Virtual Garage (a sub-set of ARI) to submit work orders for decommissioning services. In C Division, decommissioning services are charged to the vehicle's ARI card.

The practices observed in E, National, O and C Divisions are effective because they provide an audit trail to track the labour hours of RCMP technicians and contractor costs related to decommissioning services.

The Post Garages in Northwest Region (NWR) use the Service Desk Express ^{Endnote 6} (SDE) system to track and monitor vehicles. SDE is also used as a work order system for the NWR Post Garages. These are also effective practices because they provide an audit trail to track the labour hours of RCMP technicians and contractor costs related to decommissioning services.

The review found that all Post Garages use MS-Excel spreadsheets to track the movement of vehicles throughout the decommissioning process. However, the format and information collected differs across the Post Garages.

Reporting requirements

The review found that divisional Post Garages are not required to provide reports to Regional or National Fleet Management with respect to decommissioning activities. However, in March 2021, in response to the Minister's moratorium on the sale of RCMP vehicles, National Fleet Management directed Regional Fleet managers to send weekly reports to GCSurplus with the number of vehicles stored, decommissioned, and destroyed. The purpose of these reports was to align the resources of the RCMP and GCSurplus with regards to the disposal process.

Additionally, National Fleet Management provides monthly GCSurplus Sales Reports to Regional Fleet Management and Post Garages. The reports are used to update the vehicle status in ARI and input net proceeds in TEAM.

Cost-benefit analysis

The review found that when a police vehicle reaches the end of its lifecycle, a cost-benefit analysis is consistently performed at the divisional and regional level prior to selecting a disposal method. Performing the cost-benefit analysis aligns with asset management policy requirements, such as in AMM ch.5.2, and guidance in the RCMP's 2019 Materiel Management Disposal Process Map and Guidance Document. Interviews with Post Garage managers and Fleet managers, as well as the review team's file review indicated that vehicle condition is a key consideration in determining the method of disposal. Post Garages are encouraged to obtain the best value for the Crown. If a vehicle's condition is such that the vehicle is still roadworthy, it will generally be disposed of via resale. If the vehicle's condition is beyond repair, for example severely damaged as a result of a motor vehicle accident, the vehicle will generally be disposed of via destruction.

Tracking of decommissioning costs

Regardless of the method of disposal, a police vehicle still needs to be decommissioned prior to disposal. The cost of decommissioning a vehicle involves the RCMP incurring costs to remove police, emergency and safety equipment, and markings. TEAM, ARI, SDE, work orders and contractor invoices are among the various information systems used to track decommissioning costs within the Force.

In assessing ARI and TEAM data to determine whether total decommissioning costs were captured, the review determined that decommissioning costs were not present in ARI or TEAM in a manner that could be readily linked to the vehicles to which the costs were associated. The RCMP can report on the expenses of GCSurplus related to the disposal of a vehicle (i.e. towing, storage, cleaning, removal of decals, sales commission), but these costs do not include the RCMP's costs incurred to decommission the vehicle.

National Fleet Management indicated that the proceeds from the sale of decommissioned vehicles are a means to offset the decommissioning costs that occur regardless of the disposal method (i.e. sale or destruction). Of the 30 vehicles sampled in this review, 27 were sold and the remaining three were destroyed. As costing information (i.e. through invoices, work orders and GCSurplus reports) was available for 19 of the vehicles sold, the review team assessed costs and proceeds of sale for these vehicles. The analysis did not include indirect costs, such as operating overhead, as these costs are not readily recorded in information systems or vehicle files. For the sample of 19 vehicles, the total cost of decommissioning was approximately $23,000, and the total net proceeds of sale was approximately $44,000.

Conclusion

Due to the decentralized nature of Fleet and Post Garage operations, and the variety of information systems used, there are inconsistencies in how decommissioning costs are captured. Accordingly, there are challenges in obtaining a complete picture of the total decommissioning costs.

Why this is important

Having a single system of record to track all decommissioning costs (i.e. cost of RCMP labour, contractors, and GCSurplus) would increase the RCMP's ability to track and report on the total cost of decommissioning.

Recommendation

In support of Vision 150 and modernization efforts, the RCMP should enhance the tracking and reporting of costs of decommissioning vehicles.

Monitoring and oversight

Monitoring

Existing monitoring and oversight mechanisms supporting vehicle decommissioning activities rest principally with the RCMP Post Garages. Regional Fleet Management authorizes the disposal of a vehicle once it has been decommissioned. National Fleet Management sets policy and provides national direction but it does not oversee the decommissioning process. However, as a result of the moratorium, National Fleet Management instituted a practice in March 2021 related to monitoring the number of vehicles ready for disposal. Generally, National Fleet Management does not have sufficient visibility to ensure oversight of decommissioning activities carried out Force-wide. This risk is compounded when considering that third-party service providers perform decommissioning activities.

The RCMP's contractual arrangements with third-party service providers for decommissioning services include certain monitoring provisions including the requirement to maintain records of items removed from vehicles as part of the decommissioning process. Post Garage managers and Fleet managers indicated that third-party service providers maintain records and provide them periodically to the RCMP for reconciliation purposes.

As with Post Garages, third-party service providers are instructed to remove and reuse the police emergency and safety equipment and communications equipment as much as possible. Items removed from vehicles are expected to be individually detailed on completion lists provided to the RCMP. Where equipment has serial numbers, they are expected to be recorded on completion lists, which are provided to the RCMP.

Role of GCSurplus in vehicle decommissioning

While the RCMP is not obligated to sell retired vehicles, if the decision is to sell vehicles, the RCMP is required under TB Policy to use GCSurplus for their sale. GCSurplus is the organization within Public Services and Procurement Canada that operates the online site where surplus Crown-owned assets are listed for sale and disposal ^{Endnote 7}.

As previously identified, GCSurplus performs specific decommissioning activities on behalf of the RCMP, including the removal of decals and vehicle cleaning prior to the vehicle being sold. GCSurplus also provides towing services between the RCMP/third-party service provider and GCSurplus facilities, and storage prior to disposal.

Arrangements with GCSurplus to remove decals and prepare a vehicle for sale are less clear than the RCMP's contractual arrangements with third-party service providers. There is no official agreement (i.e. contract, memorandum of understanding, or service level agreement) in place between the RCMP and GCSurplus for the additional services (i.e. de-decaling, cleaning) provided by GCSurplus. The GCSurplus Standing Operating Procedures (SOP) extract reviewed states that as per the TB Federal Identity Program, all federal vehicles must have all of their decals removed, including glue residue left behind, prior to sale. The GCSurplus SOP does not clearly outline who is responsible for de-decaling nor how the RCMP will monitor if GCSurplus provides this service. Interviews with Post Garages and Fleet Management consistently identified that once a vehicle is with GCSurplus, the RCMP no longer monitors the vehicle.

National Fleet Management identified that GCSurplus inspects vehicles received from the RCMP prior to posting online, and Post Garage managers informed us that they are notified if GCSurplus finds items that were not removed from the vehicle, however, these are not formally tracked by the RCMP, nor are they included in vehicle files. National Fleet Management has also informed us that since the moratorium came into effect, the RCMP and GCSurplus have been engaged in discussions to improve processes between both organizations.

Based on our sample, 19 out of 27 sold vehicles had decals removed by GCSurplus. None of the vehicle files had evidence to indicate that the RCMP had verified that the decals were completely removed prior to posting online. However, the review team identified four out of 19 vehicles de-decaled by GCSurplus online and noted the following observation: two of the vehicles posted online had visible decal shadowing (i.e. it was visible where the RCMP decals had been); and two of the vehicles posted online had no visible decals or evidence of decals.

Oversight

In divisions where Post Garages receive vehicles after they have been decommissioned by third parties, an oversight mechanism exists in that RCMP personnel will physically inspect vehicles prior to transfer to GCSurplus for disposal.

This is an additional measure to ensure that police emergency and safety equipment and communications equipment have been appropriately removed. Such a mechanism does not exist in H, L and J Divisions, where vehicles are transferred directly from the third-party service provider to GCSurplus, without RCMP personnel physically inspecting vehicles.

The RCMP's contractual arrangements with third-party service providers have provisions for the RCMP to conduct onsite inspections of the third-party service providers' facilities. Post Garages and Fleet indicated that RCMP personnel inspect facilities prior to contract award, and that RCMP personnel have attended third-party service provider facilities periodically.

Evidence of monitoring and oversight

Photos are generally not taken to document the decommissioning process regardless of whether it is carried out by Post Garages or by third-party service providers. Photos of decommissioned vehicles are only taken and retained systematically on vehicle files when a vehicle is destroyed. In the northern divisions (M, G, V Division), photos are taken by RCMP employees to obtain the Post Garage approval on the decommissioning and as part of the local sale process (photos for upload to GCSurplus Sales website).

When a vehicle is disposed via regular GCSurplus sale, GCSurplus takes photos of the vehicles for public viewing, and they are retained on the GCSurplus website for a period of two years. The RCMP does not require the sale photos from GCSurplus.

File testing results

The review team sampled 30 decommissioned vehicles. Of the 30 decommissioned vehicles, 27 were sold and 3 were destroyed.

Form 1989 (or regional equivalent) is intended to document the disposal authority and disposal method of decommissioned vehicles. As of June 2021, Materiel and Asset Management is in the process of modernizing the disposal of assets to improve data retention and capturing disposal authority. The intended output will be a national electronic-based disposal form that is linked to the DFSA. It should result in greater efficiency in tracking and reporting on asset disposition, with related improvements in monitoring and oversight.

Based on file review results, 60% (18 out of 30) of vehicle files had Form 1989 (Disposal Report) on file, 5 out of 12 files that did not have Form 1989 were from E Division. E Division completes bulk Form 1989s for all vehicles sold during a month. One vehicle was from M Division where Form 1989 is only used for vehicles going for destruction. The remaining 6 files were from Atlantic Region and Central Region; both regions could not locate the disposal forms for these vehicles.

The review noted that 2 out of 30 decommissioned vehicles would have been required to complete Form 6529 (a measure National Fleet Management put in place in February 2020 to ensure vehicles were inspected for contraband and hazardous substances prior to disposal or decommissioning). Both vehicle files complied with this requirement.

Furthermore, 3 out of 12 decommissioned vehicles were sent for destruction. They all had evidence on file to show that the vehicle had been destroyed.

Overall, the vehicle files did not have evidence to support that the decommissioning (i.e. removal of equipment and decals) occurred as per RCMP standards. However, the review team was able to review 11 of the 27 sold vehicles' GCSurplus sale photos to determine if they were decommissioned before they were sold. GCSurplus sale photos were not available for the remaining 16 sold vehicles. As per Figure 1, the review team found instances where the sold vehicles reviewed had indications that they were previously a law enforcement vehicle. Examples include vehicles with markings from where decals had been removed, as well as others with reflective tape and dome lights left in the vehicle.

Conclusion

Monitoring of the decommissioning process occurs at the Post Garage level and there is active oversight over decommissioning activities. In the event of other incidents of misuse of former police vehicles, documenting this oversight would enable the RCMP to demonstrate with evidence that the decommissioning process was followed.

There was inconsistent evidence in the vehicle files to validate that vehicles were fully decommissioned prior to sending to GCSurplus. The review team found that some of the vehicles sold through GCSurplus had some markings and equipment that could identify them as previously law enforcement vehicles.

There is an opportunity to strengthen monitoring and oversight controls when vehicles are being prepared for decommissioning both internally and externally.

Why this is important

The RCMP is not in a position to visually demonstrate that police vehicles have been completely decommissioned. This risk is compounded when considering that the RCMP relies on GCSurplus for removing decals for most of the RCMP's marked vehicles disposed via resale, and that decals are among the most common identifiers of a police vehicle.

There is an opportunity to identify RCMP expectations with respect to removal of decals and perform enhanced monitoring of this activity.

The limited documentation increases the risk that the RCMP cannot support that the decommissioning of vehicles occurred according to policies in the event that a former RCMP marked police vehicle is misused after disposal.

Recommendation

In support of Vision 150 and modernization efforts, the RCMP should enhance national and regional monitoring and oversight over the vehicle decommissioning process.

Appendices

Appendix A – Review objective and criteria

Objective

To assess whether the RCMP has an effective process in place that is consistently followed for the decommissioning of vehicles prior to disposal.

Criterion 1

The RCMP has processes, procedures, and controls in place to ensure complete and appropriate decommissioning of vehicles prior to disposal.

Criterion 2

The processes, procedures, and controls in place to ensure complete and appropriate decommissioning of vehicles prior to disposal are consistently followed across the organization.

Appendix B – Management action plan

Appendix C – General decommissioning process map ^{Endnote 8}

General decommissioning process map - Text version

A process map diagram depicting the general vehicle decommissioning process.

The process begins with the decision to dispose of the vehicle.

The Post Garage or equivalent notifies the Unit that the vehicle will be disposed.

The Unit completes the first vehicle inspection using Form 6529.

The Unit sends the vehicle to the Post Garage or equivalent.

The Post Garage or equivalent will:

• Deactivate the ARI card
• Cancel the license plate
• Change the ARI vehicle status to "out-of-service"

If the vehicle is sent to the Post Garage for decommissioning, the Post Garage removes the equipment and decals (if applicable).

If the vehicle is sent to a Contractor for decommissioning, the Contractor removes the equipment and decals (if applicable) and returns the vehicle to the Post Garage or equivalent.

• The Post Garage or equivalent inspects the vehicle.
• Note: Exceptions in H, J and L Divisions where the vehicle is decommissioned and inspected by the Contractor and sent directly to GCSurplus or destruction facility upon direction from Fleet Management.

The Post Garage or equivalent completes the second vehicle inspection using Form 6529.

The Post Garage or equivalent recommends a disposal method using Form 1989 or regional equivalent.

The Fleet Management approves disposition of surplus asset using Form 1989 or regional equivalent.

• If the disposal method is to crush the vehicle, the vehicle is towed to the destruction facility and crushed. End of decommissioning process
• If the disposal method is to sell the vehicle, the Post Garage or equivalent prepares the sales request to GCSurplus

The vehicle is towed to a GCSurplus facility.

GCSurplus prepares the vehicle for sale – for example, they will remove decals (if applicable), clean the vehicle and take photos.

Lastly, the vehicle is sold.

Appendix D – Sample list of equipment removed from decommissioned vehicles ^{Endnote 9}

• Siren controller unit, keypad and Wiring
• Siren speaker and bracket
• Light bar assembly
• Headlight flasher (returned to original equipment manufacturer status) (OEM)
• Corner Light and power supply
• Rear traffic advisor and hardware
• Any additional lighting
• Horn transfer and vehicle lighting enable (returned to OEM status)
• Power distribution unit
• Added interior lighting (partition and additional roof lighting)
• Base wiring harness
• Police radio/s system
• Antennas and cabling
• Centre console assembly
• Dash mount system
• Laptop docking station
• In Car Digital Video System
• Prisoner partition shield
• Rear equipment/storage box or equipment tray
• Shotgun rack and/or carbine rack
• Rear and/or rear side window bars
• Radar system including Vehicle Speed Sensor cable installation and video interface cable
• Cell phone/hands free kit
• Secure idle (returned to OEM status)
• Door chime module
• All Integrated Police Vehicle equipment
• Other equipment components – (e.g. hidden lighting, lock boxes).
• Factory Up-fitter base wire change or addition
• Additional Battery maintainer
• Automated license plate readers

Date de modification :

1969-12-31