Évaluation de l’Initiative de réforme législative - Rapport complet

Services nationaux d'évaluation des programmes
Vérification interne, Évaluation et Examen
Gendarmerie royale du Canada

Le 19 juillet 2019

Évaluation à l'égard de l'accès à l'information

Ce rapport fut revu en considération de la Loi sur l'accès à l'information et la Loi sur la protection des renseignements personnels. Certaines parties du texte comprises dans ces documents ne peuvent pas être publiées et sont identifiées comme suit : [***]; l'information publiée est NON-CLASSIFIÉE.

Table des matières

Sigles

BCGA
Bureau de coordination des griefs et des appels
BCPH
Bureau de coordination des plaintes de harcèlement
CEE
Comité externe d'examen de la GRC
CT
Conseil du Trésor
DG
Direction générale de la GRC
DPRH
dirigeant principal des Ressources humaines
DRP
dirigeant de la Responsabilité professionnelle
ETP
équivalent temps plein
GRC
Gendarmerie royale du Canada
IRL
Initiative de réforme législative
OGCA
Outil de gestion des cas administratifs
PGIC
Programme de gestion informelle des conflits
SIGRH
Système d'information sur la gestion des ressources humaines
SNEP
Services nationaux d'évaluation des programmes
SNGD
Section nationale de la gestion de la déontologie
SRP
Secteur de la responsabilité professionnelle

1.0 Sommaire

Le présent rapport fait état des résultats de l'Évaluation de l'Initiative de réforme législative (IRL) menée par les Services nationaux d'évaluation des programmes (SNEP) de la Gendarmerie royale du Canada (GRC) en 2017-2018 à la demande du Conseil du Trésor (CT). Cette évaluation portait sur la période allant de novembre 2014 à décembre 2017.

Le 28 novembre 2014, une importante réforme législative a été mise en place par l'entrée en vigueur de la Loi visant à accroître la responsabilité de la GRC (ci-après appelée Loi sur la responsabilité), qui modernisait la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada (ci-après appelée Loi sur la GRC) dans le but d'accroître la responsabilité de la GRC devant la population canadienne et d'assurer à ses employés un milieu de travail sûr, sain et empreint de respect.

L'objectif de l'évaluation était de voir dans quelle mesure l'IRL a modernisé les processus de gestion des ressources humaines en ce qui touche la déontologie, l'enquête et le règlement des plaintes de harcèlement ainsi que le traitement des griefs et des appels (domaines ci-après appelés collectivement les « secteurs de politique »). Il convient de souligner que d'autres aspects de l'IRL, dont les processus applicables aux plaintes du public et aux exigences d'emploi, étaient exclus de la portée de l'évaluation.

Voici les constatations qui ressortent de l'évaluation :

  1. L'IRL a donné plus de latitude aux décideurs pour la gestion des affaires disciplinaires, des plaintes de harcèlement, des griefs et des appels.
  2. Des politiques et des procédures ont été établies, et des pratiques ont été mises en vigueur pour en assurer l'application uniforme. Les renseignements examinés indiquent que les politiques et les procédures ont été suivies avec uniformité.
  3. La majorité des affaires disciplinaires, des plaintes de harcèlement, des griefs et des appels ont été traités dans un délai raisonnable, mais selon les renseignements examinés, il y aurait moyen d'apporter des améliorations.
  4. De nombreuses normes de service ont été établies, mais certains secteurs de politique ne recueillent pas les données requises pour mesurer les progrès réalisés par rapport à chaque norme.
  5. Le personnel des secteurs de politique ne pouvait pas utiliser l'Outil de gestion des cas administratifs (OGCA) comme seul système de gestion des dossiers à cause des limites qu'il présentait et du manque d'uniformité dans la saisie de données.
  6. Les données recueillies servaient à éclairer la prise de décisions, malgré les limites qu'elles présentaient.
  7. D'après les renseignements examinés, les fonds accordés pour la mise en œuvre de l'IRL étaient suffisants.
  8. L'évaluation n'a pas permis de déterminer si le financement prévu pour l'administration courante de l'IRL était suffisant.

À la lumière de ces constatations, il est recommandé que le dirigeant de la Responsabilité professionnelle (DRP) :

  1. Examine et améliore la méthode employée pour le suivi, la collecte et le compte rendu des données et de l'information sur le rendement afin de soutenir la prise de décisions, y compris en corrigeant les problèmes relatifs à la saisie des données et aux limites du système.
  2. Examine les difficultés de traitement qu'éprouve chaque secteur de politique et mette en œuvre des mesures pour accélérer le traitement des dossiers.
  3. Évalue les ressources requises pour l'administration courante des processus applicables aux affaires disciplinaires, aux plaintes de harcèlement, aux griefs et aux appels.

2.0 Introduction

2.1 But de l'évaluation

Le présent rapport fait état des résultats de l'Évaluation de l'IRL menée par les SNEP de la GRC à la demande du CT. L'objectif de l'évaluation était de voir dans quelle mesure l'IRL a modernisé les processus de gestion des ressources humaines en ce qui touche la déontologie, l'enquête et le règlement des plaintes de harcèlement ainsi que le traitement des griefs et des appels.

L'évaluation a commencé en décembre 2017 s'est terminée le juillet 2019 avec la présentation d'un exposé au Comité de la mesure du rendement et de l'évaluation. La commissaire a approuvé le rapport le 7 août 2019.

2.2 Portée de l'évaluation et contexte

L'Évaluation de l'IRL était prévue dans le Plan pluriannuel de vérification, d'évaluation et d'analyse de données axé sur les risques de 2017-2018 et a été menée conformément à la Politique sur les résultats du CT(2016). Outre l'exigence du CT voulant que l'IRL soit examinée dans son ensemble, la portée des travaux a été déterminée en fonction des principaux facteurs de risque dégagés au moment de circonscrire le mandat d'évaluation.

La période visée s'étend de novembre 2014 à décembre 2017 et avait de portée nationale. La Direction générale (DG) de la GRC à Ottawa, la Colombie-Britannique (Division E), l'Ontario (Division O) et la Nouvelle-Écosse (Division H) employés ont participé aux entrevues. Ces lieux ont été recommandés pendant la phase de consultation, en raison du nombre de dossiers qui y sont traités.

3.0 Description de l'Initiative

3.1 Contexte

La Loi sur la GRC n'avait fait l'objet d'aucune modification substantielle en près de 25 ans. Or, les exigences en matière de services de police, tant sur le plan administratif que sur le plan opérationnel, avaient évolué au cours de cette période, et les organisations policières étaient de plus en plus appelées à rendre compte de la gestion efficace de leurs ressources humaines et financières.Note de bas de page 1

La Loi sur la responsabilité, qui a reçu la sanction royale le 19 juin 2013, a apporté d'importantes réformes à la Loi sur la GRC.Note de bas de page 2, la modernisant dans le but d'accroître la responsabilité de la GRC devant la population canadienne et d'assurer à ses employés un milieu de travail sûr, sain et empreint de respect.

Constituée sous la direction du DRP et du dirigeant principal des Ressources humaines (DPRH), l'équipe de l'IRL s'est vu confier la tâche d'effectuer des recherches sur les modifications envisagées dans le cadre de la Loi sur la responsabilité, puis de leur donner une forme concrète.

Le DRP était responsable des modifications visant les objectifs suivants :

  • Renforcer l'organe d'examen et de traitement des plaintes de la GRC et mettre en œuvre un cadre pour la tenue d'enquêtes sur les incidents graves mettant en cause des membres.
  • Moderniser les processus de discipline, de griefs et de gestion des ressources humaines applicables aux membres de la GRC en vue de prévenir les problèmes de rendement et de conduite, d'intervenir promptement le cas échéant et de les corriger rapidement et équitablement.

Le DPRH était responsable des modifications visant l'objectif suivant :

Établir un mécanisme permettant de considérer les membres civils comme des employés nommés en vertu de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique à la date fixée par le CT.Note de bas de page 3

Le 28 novembre 2014 a marqué l'entrée en vigueur de la Loi sur la responsabilité, de la Loi sur la GRC modifiée ainsi que du Règlement, des consignes du commissaire, des politiques, des processus et des procédures s'y rapportant.Note de bas de page 4

3.2 Ressources

******

3.3 Profils des programmes évalués

Déontologie

À la suite de l'entrée en vigueur de la Loi sur la responsabilité, le régime disciplinaire a été remplacé par un processus de gestion de la déontologie applicable aux membres réguliers et aux membres civils. Selon ce nouveau processus, la majorité des affaires disciplinaires (plus de 90 %) peuvent être réglées par le gestionnaire compétent (l'autorité disciplinaire)Note de bas de page 5 et le membre visé à l'échelon divisionnaire, dans le cadre d'une réunion plutôt que d'une longue audience officielle devant un comité de trois arbitres.

La Loi sur la responsabilité a apporté de nombreux changements aux modalités de gestion de la déontologie. Elle a notamment accordé plus de souplesse aux gestionnaires pour régler les affaires disciplinaires par la tenue d'une réunion au plus bas niveau possible. Cette modification devait moderniser, assouplir, accélérer et rationaliser le processus, tout en en préservant l'équité.Note de bas de page 6 La Loi sur la responsabilité stipulait aussi que le processus devait mettre l'accent sur des mesures simples, correctives et éducatives plutôt que sur des sanctions punitives; toutefois, dans les cas où le congédiement figure parmi les peines appropriées, le nouvel usage veut que l'autorité disciplinaire renvoie l'affaire à un comité de déontologie.

La Section nationale de la gestion de la déontologie (SNGD), qui relève du Secteur de la responsabilité professionnelle (SRP), est chargée de fournir des conseils stratégiques d'intérêt national, des services de coordination, de recherche et d'analyse ainsi que des recommandations aux conseillers en déontologie de la DG et des divisions. L'une des caractéristiques principales du processus modernisé est qu'il permet le traitement de dossiers et la prise de décisions à l'échelon divisionnaire, alors que la DG assure les fonctions de supervision et de reddition de comptes.

Enquête et règlement des plaintes de harcèlement

La réforme a amené la création d'un processus unique et propre à la GRC, qui venait remplacer les modalités parallèles établies dans la politique du CT et la partie IV de la Loi sur la GRCNote de bas de page 7 afin d'assurer de façon plus rapide et plus efficace le traitement des plaintes de harcèlement visant des membres de la Gendarmerie. S'inscrivant dans le souci de donner confiance à tout le personnel qu'aucune allégation de harcèlement ne resterait sans suite, ce nouveau processus devait offrir un mécanisme de traitement des plaintes qui mettrait l'accent sur l'intervention rapide aux fins de règlement à l'amiable ainsi que sur le rétablissement des relations entre employés et d'un sain climat de travail, selon les besoins.

Depuis la réforme, le harcèlement est désigné explicitement comme une infraction au code de déontologie de la GRC, ce qui a permis à la GRC d'arrimer le processus d'enquête et de règlement des plaintes de cette nature au processus disciplinaire. Par exemple, si le décideur détermine qu'il y a eu harcèlement au sens de l'article 2.1 du code de déontologie, il peut imposer des mesures disciplinaires.Note de bas de page 8

Afin que les plaintes de harcèlement soient examinées à l'échelon hiérarchique le plus élevé des divisions, le rôle de décideur a été attribué uniquement aux commandants divisionnaires. Cette mesure a permis d'uniformiser l'application du processus d'enquête et de règlement visant les plaintes de harcèlement ainsi que la prise de décisions en la matière.

Un nouveau Bureau de coordination des plaintes de harcèlement (BCPH) a été mis sur pied sous l'autorité du SRP afin d'assurer à l'échelle nationale les fonctions de soutien administratif et de surveillance se rapportant au processus d'enquête et de règlement des plaintes de harcèlement. Le BCPH constitue également le centre de décision en la matière et joue un rôle important dans la prestation de conseils et de directives aux employés chargés de l'administration du processus dans leur division.Note de bas de page 9

Griefs et appels

Les modifications apportées dans le cadre de l'IRL ont eu pour effet de simplifier le traitement des griefs et des appels en ramenant de 18 à deux le nombre de processus et de sous-processus.Note de bas de page 10 La rationalisation du cadre de règlement des griefs et des appels visait à faire en sorte que les dossiers soient traités de manière plus efficace, plus uniforme et plus équitable.Note de bas de page 11

Selon le nouveau processus, les arbitres jouissent de pouvoirs élargis qui leur donnent une plus grande latitude pour le traitement des griefs et des appels. Par exemple, ils peuvent désormais tenir des rencontres officielles ou informelles avec les parties, jumeler des griefs ou des appels semblables, rejeter des griefs ou des appels qui sont frivoles ou vexatoires ou qui constituent un abus de procédure, et choisir d'admettre ou de rejeter un grief ou un appel lorsqu'une des parties n'a pas suivi leurs instructions.Note de bas de page 12 Le nouveau processus applicable aux griefs permet également aux parties de régler leur différend à l'amiable avec l'aide de leur superviseur ou du Programme de gestion informelle des conflits (PGIC). .

Le Bureau de coordination des griefs et des appels (BCGA) du SRP, qui se trouve à la DG de la GRC, assure la réception et la gestion centralisées des griefs et des appels.

4.0 Méthode d'évaluation

4.1 Stratégie et concept d'évaluation

L'évaluation était axée sur la théorie. Les SNEP ont eu recours à la triangulation comme méthode d'analyse, et diverses sources de données ont servi d'assise aux constatations. L'objectif était d'examiner dans quelle mesure l'IRL a modernisé les processus de gestion des ressources humaines en ce qui touche la déontologie, l'enquête et le règlement des plaintes de harcèlement ainsi que le traitement des griefs et des appels (domaines ci-après appelés collectivement les « secteurs de politique »). Des données qualitatives et quantitatives ont été utilisées pour formuler les constatations, recommander des améliorations et aider les cadres supérieurs à prendre des décisions éclairées.

Les questions suivantes ont guidé l'évaluation :

  1. Les nouveaux processus ont-ils assoupli la gestion des dossiers? Si oui, dans quelle mesure?
  2. Dans quelle mesure les politiques et les procédures ont-elles été appliquées uniformément?
  3. Les nouveaux processus ont-ils permis de traiter les dossiers rapidement? Si oui, dans quelle mesure?
  4. Dans quelle mesure les données ont-elles fait l'objet d'un suivi, d'un contrôle et d'un compte rendu?
  5. Dans quelle mesure les fonds consacrés à l'IRL étaient-ils suffisants pour en assurer la mise en œuvre et l'administration courante?

4.2 Sources de données

Les sources de données suivantes ont servi à formuler les constatations et recommandations :

Examen de la documentation. On a examiné et analysé des documents internes et externes pertinents tels que des documents de fond, des rapports sur le rendement, des examens de programmes, des plans d'activités, des documents opérationnels et des politiques.

Analyse de données : On a analysé des données financières, administratives, statistiques et concernant le rendement qui ont été tirées des sources d'information et des systèmes suivants :

  • Données sur la gestion des dossiers (de déontologie, de harcèlement, de griefs et d'appels) provenant de l'OGCA et des tableurs de chaque secteur de politique
  • Données de formation provenant de chaque secteur de politique
  • Données financières provenant du Système de gestion des dépenses globales et des actifs (TEAM)
  • Données sur les ETP provenant du Système d'information sur la gestion des ressources humaines (SIGRH)

Entrevues : On a mené 50 entrevues auprès d'un échantillon d'employés occupant des postes clés de cadre supérieur, de gestionnaire et d'exécutant afin d'obtenir leurs opinions sur l'IRL ainsi que pour valider et compléter l'information tirée d'autres sources. Le nombre d'avis recueillis sur chaque question variait selon le savoir et l'expertise des personnes interviewées, car elles ne connaissaient pas toujours l'ensemble des processus visés par l'évaluation ou les données financières pertinentes.

Figure 1: Pourcentage de personnes interviewées

Figure 1: Pourcentage de personnes interviewées

Voici l'échelle utilisée dans le rapport pour parler des opinions des personnes interviewées.

Figure 1: Pourcentage de personnes interviewées - équivalent texte

Un diagramme circulaire illustre la répartition géographique des personnes interviewées.

36 % des personnes interviewées se trouvaient à la Direction générale (Ottawa).

30 % des personnes interviewées se trouvaient en Colombie-Britannique.

18 % des personnes interviewées se trouvaient en Ontario.

16 % des personnes interviewées se trouvaient en Nouvelle-Écosse.

Tableau 2: Échelle descriptive
Pourcentage des réponses (%) Description
100 Toutes
80-99 Presque toutes
60-79 La majorité
51-59 Plus de la moitié
50 La moitié
40-49 Moins de la moitié
20-39 Une minorité
1-19 Quelques-unes
0 Aucune

4.3 Limites de la méthode et stratégies d'atténuation des répercussions

La limite la plus importante de l'évaluation résidait dans la fiabilité et l'uniformité des données sur le rendement consignées dans le système national de gestion des dossiers, soit l'OGCA. Les dossiers de l'OGCA n'étaient pas actualisés de façon systématique, la saisie des données se faisant plutôt lorsque le temps le permettait. De plus, certaines données ne pouvaient pas être extraites de l'OGCA parce qu'elles y avaient été téléchargées sous forme de documents numérisés. Les données sur le rendement qui étaient requises pour l'évaluation n'étaient donc pas facilement accessibles aux fins d'analyse.

La DG et les divisions utilisaient chacune leur propre système de suivi par tableur afin de produire des comptes rendus réguliers, mais certaines données sur le rendement ne figuraient pas dans ces tableurs.

Pour atténuer les répercussions de ces limites, les évaluateurs ont utilisé des échantillons de données de l'OGCA et ont effectué une triangulation des données sur le rendement obtenues par d'autres moyens, comme l'examen de la documentation et l'analyse des entrevues. Cette stratégie visait à accroître la fiabilité et la validité des constatations et à asseoir les conclusions et les recommandations sur des données objectives et documentées.

5.0 Constatations

5.1 Assouplissement des processus

Constatation 1 : L'IRL a donné plus de latitude aux décideurs pour la gestion des affaires disciplinaires, des plaintes de harcèlement, des griefs et des appels.

L'IRL a établi de nouvelles obligations redditionnelles, de nouveaux pouvoirs et de nouvelles responsabilités qui ont assoupli la gestion des processus afin de donner plus de latitude aux décideurs et de favoriser le traitement plus équitable des dossiers dans un cadre moins accusatoire.

Déontologie

Le processus disciplinaire a été modernisé de façon à permettre aux décideurs de régler les dossiers au plus bas niveau approprié de la hiérarchie divisionnaire, y compris en leur donnant la latitude voulue pour imposer des mesures disciplinaires et en ne faisant intervenir un comité de déontologie que dans les affaires comportant une possibilité de renvoi.Note de bas de page 13

À la suite de ces modifications, le taux de dossiers réglés dans les divisions a atteint 92 %, comparativement à 60 % avant l'IRL. La majorité des dossiers traités de 2015 à 2017 ont été confiées à une autorité disciplinaire de niveau II, qui est le plus souvent un officier. L'assouplissement du processus a permis aux gestionnaires les plus près des dossiers d'en faire le traitement selon une approche équitable à caractère moins officiel et moins accusatoire. Il en a également résulté une réduction des délais de traitement : les affaires réglées dans le cadre d'une réunion ont été conclues environ deux fois plus rapidementNote de bas de page 14que les dossiers réglés par voie d'audience disciplinaire avant l'IRL.

Il existe trois catégories de mesures disciplinaires. Selon la gravité de l'affaire, les mesures imposées peuvent être simples, correctives ou graves.Note de bas de page 15 Comme l'indique le tableau suivant, de 2015 à 2017, les autorités disciplinaires ont imposé des mesures disciplinaires simples ou correctives dans la plupart des cas. Elles privilégiaient donc cette approche plutôt que des mesures punitives, ce qui était l'un des objectifs de la modernisation.

Tableau 3: Proportion de mesures imposées dans chaque catégorie, selon l'année
Mesures imposées
2015 2016 2017
Simples 56 % 59 % 66 %
Correctives 31 % 24 % 22 %
Graves 12 % 16 % 12 %

Le nombre de mesures disciplinaires possibles étant passé de 11 à 27, les décideurs se trouvaient devant un choix d'options beaucoup plus vaste au moment de déterminer la peine qui convenait. Par exemple, selon le nouveau processus, l'officier hiérarchique avait le pouvoir d'imposer une pénalité financière pouvant aller jusqu'à 10 jours de solde, alors que les mesures disciplinaires de cette ampleur étaient auparavant réservées aux comités disciplinaires.

Pour les affaires renvoyées devant un comité de déontologie, les modalités applicables ont été assouplies. Par exemple, les comités de déontologie comptent maintenant un seul arbitre plutôt que troisNote de bas de page 16, ce qui réduit les exigences en matière de ressources.Note de bas de page 17Au cours des trois dernières années, il s'est tenu 25 audiences présidées par un arbitre (total de 25 arbitres). Lorsqu'on examine les trois années qui ont précédé le lancement de l'IRL, on constate que 146 audiences ont eu lieu pendant cette période, chacune devant un comité formé de trois membres (total de 438 arbitres). Depuis la réforme, on a eu recours à 413 arbitres de moins sur une période équivalente. Il a n'a pas été possible de déterminer avec certitude les économies ainsi réalisées faute de données sur le rendement, mais il est apparent que les modifications apportées à la composition et au rôle des comités de déontologie ont réduit la durée de chaque audience.

De plus, les arbitres se sont vu donner plus de latitude pour décider du déroulement des audiences. Par exemple, ils avaient une plus grande marge de manœuvre pour la détermination des témoins à faire comparaîtreNote de bas de page 18, et toute l'information pertinente leur était fournie à l'avanceNote de bas de page 19au lieu d'être présentée par des avocats et des témoins dans le cadre d'une procédure quasi judiciaire.

La majorité des personnes interviewées (33/41) ont affirmé que l'établissement du nouvel éventail de mesures disciplinaires avait donné une plus grande marge de manœuvre pour la gestion des dossiers d'inconduite, notant qu'il en avait résulté une amélioration de la prise de décisions (22/33), un choix élargi de sanctions possibles (20/33) ainsi qu'une équité et une transparence accrues (9/33).

Harcèlement

Afin de moderniser le traitement des plaintes de harcèlement, la procédure établie pour les contraventions au code de déontologie et la procédure du CT ont été réunies en un seul processus rapide et efficace, qui permet au décideur de régler les plaintes de harcèlement dans le cadre du processus disciplinaire et de choisir parmi un plus grand éventail de peines possibles.Note de bas de page 20Le décideur a aussi la possibilité de mener une enquête limitéeNote de bas de page 21ou complète et de recommander le règlement à l'amiable du conflit. Faute de données, l'évaluation n'a pas permis de déterminer l'efficacité des options d'enquête et les avantages secondaires qu'elles présentent, notamment quant à la réduction des délais de traitement.

La modernisation du processus supposait également un recours accru au PGIC; les décideurs se sont donc vu conférer le pouvoir de recommander et de faciliter les règlements à l'amiable. En moyenne, seulement 6 % des plaintes ont été entièrement ou partiellement réglées dans le cadre du PGIC, mais les documents examinés montrent que plus de la moitié des plaignants ont tenté cette voie avant de déposer une plainte officielle. Selon les rapports d'assurance de la qualité du BCPH pour 2015 et 2016, le BCPH a informé les parties des possibilités de règlement à l'amiable dans 85 % des cas en 2015 et dans 94 % des cas en 2016. L'examen d'un échantillon des plaintes entièrement ou partiellement réglées de cette façon a révélé que les dossiers en question avaient été clos plus rapidement que ne l'aurait permis le processus officiel.Note de bas de page 22Les renseignements examinés montrent également que le BCPH a collaboré avec les Ressources humaines afin de promouvoir la résolution informelle des conflits.

La majorité des personnes interviewées (21/35) ont affirmé que le nouvel éventail de mesures disciplinaires possibles offrait plus de souplesse pour la gestion des plaintes de harcèlement, puisque le décideur pouvait choisir parmi un plus grand nombre d'options.

Griefs et appels

Le processus de traitement des griefs et des appels a été modernisé de façon à accroître et à clarifier les pouvoirs conférés aux décideurs. Par exemple, les arbitres peuvent désormais opter à leur discrétion pour une rencontre officielle ou informelle avec les parties afin de régler les dossiers en misant davantage sur la collaboration.Note de bas de page 23 En 2015, il s'est tenu 16 conférences préparatoires, alors qu'en 2017, il y en a eu 73, soit environ 4,5 fois plus.

Depuis l'IRL, seules les affaires graves peuvent être renvoyées devant le Comité externe d'examen de la GRC (CEE). Les arbitres ont donc plus de latitude pour le règlement définitif des dossiers, et a réduit le nombre total d'affaires à être examinées par le CEE. En 2015 et en 2016, le délai de traitement moyen des appels a diminué de 51 jours pour les affaires n'ayant pas fait l'objet d'un renvoi devant le CEE.Note de bas de page 24

Le régime de traitement des griefs prévoit maintenant la souplesse nécessaire pour que des possibilités de règlement à l'amiable soient offertes au début puis tout au long du processus, dans les cas qui s'y prêtent.Note de bas de page 25Le recours au PGIC offre une autre manière de résoudre les conflits entre employés de la GRC. En ce qui concerne les griefs, les officiers hiérarchiques sont tenus de participer à chaque étape du processus s'y appliquant et de tout mettre en œuvre pour en faciliter le règlement à l'amiable. Au début du processus, les parties se voient accorder 30 jours pour discuter de la situation et tenter de la régler. Les données étaient insuffisantes pour permettre aux évaluateurs de déterminer si les possibilités accrues de règlement à l'amiable se sont avérées efficaces. L'examen des neuf dossiers de grief pour lesquels l'OGCA indiquait un règlement complet ou partiel à l'amiable révèle toutefois qu'il a fallu en moyenne 292 jours pour les conclure, contre 239 à 376 jours selon le processus officiel, comme le montre la figure 2.

La majorité des personnes interviewées (8/11) ont affirmé que le nouveau processus applicable aux griefs et aux appels offrait plus de souplesse pour la gestion des dossiers, grâce notamment au PGIC et à la possibilité de tenir des conférences préparatoires et des réunions de cas.

5.2 Établissement de politiques et uniformité de leur application

Constatation 2 : Des politiques et des procédures ont été établies, et des pratiques ont été mises en vigueur pour en assurer l'application uniforme. Les renseignements examinés indiquent que les politiques et les procédures ont été suivies avec uniformité.

Les évaluateurs se sont penchés sur la mesure dans laquelle des politiques et des procédures avaient été établies pour les affaires disciplinaires, les plaintes de harcèlement, les griefs et les appels.

Des instruments de politique tels que des guides nationaux, des schémas de traitement de dossiers et le guide d'utilisation de l'OGCA ont été élaborés afin d'appuyer les dispositions de la Loi sur la GRC et de fournir des directives claires. Par exemple, le Guide des mesures disciplinaires établit la gamme des sanctions convenant aux types d'inconduite les plus courants et fournit au décideur une liste exhaustive de facteurs à prendre en compte au moment de déterminer les mesures disciplinaires qui s'imposent, afin d'évacuer en bonne partie la subjectivité qui entre alors en jeu.

De plus, l'évaluation a révélé que des pratiques avaient été mises en vigueur pour assurer l'application uniforme des politiques et des procédures. Des centres de décision nationaux (SNGD, BCPH, Services de recours) ont été créés afin d'offrir un soutien à leur clientèle respective, et des normes de service ont été élaborées afin d'assurer l'application uniforme des politiques. À ces démarches s'ajoutent aussi les mesures d'uniformité suivantes:Note de bas de page 26

  • Affaires disciplinaires : Les dossiers comportant une possibilité de congédiement sont renvoyés à la Direction des représentants de l'autorité disciplinaire, et la SNGD examine les dossiers disciplinaires chaque trimestre dans un souci d'assurance de la qualité afin de vérifier que les divisions respectent les pratiques de compte rendu.
  • Plaintes de harcèlement : La réception et le traitement des plaintes se font de manière centralisée; les allégations jugées établies sont traitées selon la procédure applicable aux contraventions au code de déontologie; les commandants divisionnaires sont les seuls décideurs désignés pour leur division afin d'assurer l'uniformité de la prise de décisions; le BCPH examine les dossiers de harcèlement chaque année pour vérifier que les pratiques de compte rendu respectent la politique.
  • Griefs et appels : Le processus au complet est centralisé sous la responsabilité de la DG.

Les documents examinés font état de communications régulières entre les secteurs de politique et les divisions, notamment sous forme de réunions mensuelles et de commentaires formulés dans le cadre du processus d'assurance de la qualité et de colloques annuels. Par exemple, il ressort de l'examen des données concernant la prestation de conseils ou de soutien que, de novembre 2014 à décembre 2017, la SNGD a donné 2 257 avis aux divisions.

D'autre part, au moins 6 616 personnes ont participé à diverses activités de formation, dont le cours sur les enquêtes relatives aux responsabilités liées au milieu de travail, le cours en ligne à l'intention des autorités disciplinaires et le cours sur l'utilisation de l'OGCA.

Tableau 4 : Formations suivies, selon l'exercice
Type de formation No total de participants en 2014-2015 No total de participants en 2015-2016 No total de participants en 2016-2017 No total de participants en 2017-2018
Cours d'un jour sur la déontologie 883 187 s. o. s. o.
Cours de quatre jours sur l'IRL 697 s. o. s. o. s. o.
Cours sur les enquêtes relatives aux responsabilités liées au milieu de travail 102 105 93 90
Atelier à l'intention des autorités disciplinaires s. o. 453 s. o. s. o.
Cours sur l'utilisation de l'OGCA 119 32 s. o. 22
Cours en ligne à l'intention des autorités disciplinaires s. o. 529 s. o. 2 999
Cours des enquêteurs en matière de harcèlement 38 0 51 122
Atelier à l'intention des enquêteurs en matière de harcèlement s. o. 74 20 s. o.
Total 1 839 1 380 164 3 233

On a demandé aux personnes interviewées si les procédures étaient appliquées uniformément dans leur secteur respectif. La majorité de celles qui ont donné leur avis ont dit que les pratiques mises en vigueur étaient suivies de façon uniforme. Les observations recueillies pour chaque secteur de politique sont résumées ci-dessous.

Déontologie

La majorité des personnes interviewées (16/21) ont affirmé que le nouveau processus disciplinaire était appliqué uniformément à l'échelle nationale. Plus de la moitié d'entre elles attribuaient cette uniformité aux fonctions de surveillance et de gouvernance exercées par la SNGD, à la tenue de réunions régulières entre la SNGD et les divisions ou à ces deux facteurs.

En ce qui concerne l'application du processus à l'échelle divisionnaire, la majorité des personnes interviewées (21/29) ont affirmé qu'elle se faisait de façon uniforme. Cet état de fait était attribué aux procédures internes établies dans les divisions, dont la tenue régulière de discussions d'équipe, ainsi qu'à l'utilisation d'outils nationaux comme les guides et l'OGCA (8/21).

Harcèlement

La majorité des personnes interviewées (11/15) ont affirmé que le processus était appliqué uniformément à l'échelle nationale, et à peu près la même proportion d'entre elles (17/25) ont dit qu'il était appliqué uniformément à l'échelle divisionnaire. La plupart ont cité la procédure de réception centralisée des plaintes du BCPH parmi les facteurs qui avaient contribué à cette uniformité.

Griefs et appels

Toutes les personnes interviewées (7/7) ont affirmé que le processus était appliqué uniformément à l'échelle nationale. Plus de la moitié d'entre elles étaient d'avis que c'était grâce à sa centralisation à la DG.

5.3 Délais de traitement

Constatation 3 : La majorité des affaires disciplinaires, des plaintes de harcèlement, des griefs et des appels ont été traités dans un délai raisonnable, mais selon les renseignements examinés, il y aurait moyen d'apporter des améliorations.

Le règlement rapide des affaires disciplinaires, des plaintes de harcèlement, des griefs et des appels était l'un des objectifs de la modernisation.Note de bas de page 27

Pour les besoins de l'évaluation et par conformité avec la Loi sur la GRC, qui stipule que les mesures disciplinaires doivent être imposées dans l'année suivant la contravention au code de déontologie, le délai considéré comme « raisonnable » pour le traitement d'un dossier correspond à un an.Note de bas de page 28Bien que la disposition pertinente de la Loi sur la GRC ne s'applique pas aux griefs et aux appels, on a également retenu le délai d'un an comme période raisonnable pour le traitement des griefs et des appels, par souci d'uniformité.

Il a été déterminé, à partir de données tirées de l'OGCA, que le délai d'un an était respecté en moyenne, comme l'indique le tableau suivant.Note de bas de page 29

Figure 2 : Nombre de jours nécessaires pour clore un dossier, selon l'année de son ouverture

Figure 2: Nombre de jours nécessaires pour clore un dossier, selon l'année de son ouverture

Source des données : Base de données de l'OGCA de la GRC. Les données présentées dans le tableau ci-dessus ne comprennent pas les dossiers datant d'avant l'IRL, mais les données pour 2015 comprennent certains dossiers de transition. Sont également exclues de ces données les affaires disciplinaires qui ont été renvoyées à un comité.

Figure 2. Nombre de jours nécessaires pour clore un dossier, selon l'année de son ouverture - équivalent texte

Un diagramme à barres illustre le nombre moyen de jours nécessaires pour clore un dossier, selon la catégorie et l'année civile.

Pour les dossiers disciplinaires ouverts en 2015 (à compter de novembre 2014), le délai de clôture moyen était de 215 jours, contre 201 jours en 2016 et 201 jours en 2017.

Pour les dossiers de harcèlement ouverts en 2015, le délai de clôture moyen était de 277 jours, contre 283 jours en 2016 et 234 jours en 2017.

Pour les dossiers de grief (de niveau I et de niveau II), le délai de clôture moyen était de 229 jours en 2015, contre 267 jours en 2016 et 306 jours en 2017.

Pour les dossiers d'appel (de niveau I et de niveau II), le délai de clôture moyen était de 376 jours en 2015, contre 338 jours en 2016 et 239 jours en 2017.

Avant l'introduction du nouveau processus disciplinaire, un comité d'arbitrage était constitué pour toute inconduite appelant une peine plus sévère que la confiscation d'un jour de congé. Le nouveau processus prévoit plutôt le renvoi des dossiers devant un comité de déontologie seulement dans les cas où l'on demande le congédiement du membre visé. En conséquence, moins de comités sont constitués et plus de dossiers sont réglés à l'échelon divisionnaire (92 %),Note de bas de page 30 ce qui prend moins de temps que le recours à un comité de déontologie.

Depuis le lancement de l'IRL, 25 des 129 affaires disciplinaires renvoyées devant un comité de déontologie (qui représentent 1,5 % de tous les dossiers disciplinaires) ont donné lieu à la tenue d'une audience, et dans quatre de ces cas, le membre visé a démissionné avant la fin de l'audience. Entre l'ouverture de ces dossiers et la conclusion des audiences disciplinaires connexes, il s'est écoulé en moyenne 778 jours. Il convient de noter que les divisions ont un an à compter de la date d'ouverture d'un dossier disciplinaire pour renvoyer l'affaire à un comité de déontologie. Pour les 25 dossiers qui ont fait l'objet d'une audience disciplinaire, il s'est écoulé en moyenne 449 jours entre la constitution du comité et la fin de l'audience.

Il n'a pas été possible de comparer les données relatives au délai de traitement des dossiers renvoyés devant un comité de déontologie avant et après l'IRL puisque la réforme a modifié la portée du mandat des comités de déontologie. Les évaluateurs n'ont pas été en mesure d'isoler les données relatives aux affaires disciplinaires graves afin de comparer avec exactitude les données d'avant et d'après la réforme.

Figure 3: Jours nécessaires pour clore un dossier renvoyé à un comité de déontologie

Figure 3: Jours nécessaires pour clore un dossier renvoyé à un comité de déontologie

Source: données du secteur de politique

Figure 3. Jours nécessaires pour clore un dossier renvoyé à un comité de déontologie - équivalent texte

Un diagramme à barres illustre le nombre moyen de jours nécessaires pour clore un dossier renvoyé à un comité de déontologie.

En 2015 (à compter de novembre 2014), le délai de clôture moyen était de 346,5 jours pour 2 dossiers.

En 2016, le délai de clôture moyen était de 748,9 jours pour 8 dossiers.

En 2017, le délai de clôture moyen était de 851,9 jours pour 15 dossiers.

Quand on a demandé aux personnes interviewées si les nouveaux processus permettaient de régler les dossiers plus rapidement, les réponses variaient légèrement selon le secteur de politique, comme il est expliqué ci-dessous.

Déontologie

La majorité des personnes interviewées (24/36) étaient d'avis que le nouveau processus disciplinaire (limitant les renvois aux comités déontologie) permettait de régler les dossiers plus rapidement en raison de sa simplification et de sa rationalisation (10/24).

Harcèlement

Même si les plaintes de harcèlement étaient traitées dans le délai d'un an, près de la moitié des personnes interviewées (15/31) estimaient qu'il y aurait moyen de procéder plus rapidement si les ressources étaient augmentées (p. ex., enquêteurs à temps plein), si l'on effectuait un « filtrage » pour écarter les plaintes non conformes à la définition du harcèlement (une pratique qui était en usage avant l'IRL) ou si l'on classait les plaintes par ordre de priorité ou si l'on combinait ces deux mesures, et si l'on réduisait la charge de travail.

L'évaluation n'a pas permis de déterminer si le fait de filtrer les allégations avant de les soumettre à l'examen du décideur accélérait le processus. Il convient de noter que la GRC a décidé d'éliminer cette pratique du nouveau processus de traitement des plaintes de harcèlement surtout parce qu'elle affaiblissait la capacité du décideur de voir les tendances se dégageant des comportements reprochés, ce qui augmentait le risque d'écarter des plaintes légitimes.

Griefs

La majorité des personnes interviewées (8/10) ont affirmé que le nouveau processus permettait de traiter les dossiers plus rapidement. Une minorité d'entre elles (3/10) a cependant mentionné que des problèmes de ressources et de capacité ralentissaient le règlement des dossiers.

Constatation 4 : De nombreuses normes de service ont été établies, mais certains secteurs de politique ne recueillent pas les données requises pour mesurer les progrès réalisés par rapport à chaque norme.

Les normes de service établies par les secteurs de politique offraient une bonne indication de l'état d'avancement des dossiers par rapport au délai d'un an et aidaient à repérer les points de ralentissement dans le processus.

Plusieurs normes de service étaient établies pour chaque processus. Ces normes concernent par exemple le nombre de jours alloué pour accuser réception d'une plainte et pour achever une enquête. Elles sont énoncées dans les politiques, dans les guides ou dans les deux.

À quelques exceptions près, il a été impossible de trouver des données indiquant que la majorité des normes de service établies faisaient l'objet d'un contrôle régulier de la part de chaque secteur de politique. Les quelques normes assujetties à un tel contrôle n'étaient pas respectées pour la plupart. Par exemple, il a été constaté en 2016 que seulement 45 % des dossiers de harcèlement respectaient la norme de service voulant que la décision initiale soit rendue dans les 30 jours suivant réception du rapport d'enquête final.

5.4 Suivi et compte rendu des données

Constatation 5 : Le personnel des secteurs de politique ne pouvait pas utiliser l'OGCA comme seul système de gestion des dossiers à cause des limites qu'il présentait et du manque d'uniformité dans la saisie de données.

L'OGCA se voulait un système national de gestion électronique des dossiers qui fournirait des informations complètes et fiables pour la tenue de dossiers, la réalisation d'analyses et la prise de décisions à l'appui des démarches de modernisation; or, les divisions n'y versaient que des données limitées et ne les actualisaient pas de façon systématique, la saisie se faisant seulement lorsque le temps le permettait. De plus, certaines données ne pouvaient pas être extraites de l'OGCA en raison du format dans lequel elles avaient été téléchargées (p. ex. documents numérisés). L'évaluation a également permis de constater que certaines informations ne pouvaient pas être obtenues à cause des contraintes du système (p. ex. nombre limité de champs de saisie de données).

En misant fortement sur l'utilisation de tableurs et l'exécution de vérifications manuelles, le personnel arrivait à faire le suivi et le compte rendu des données, mais cette façon de procéder exerçait une forte pression sur les ressources et ne permettait qu'une responsabilisation et une surveillance limitées quant aux données du système.

Des mesures ont été mises en place pour pallier les problèmes liés à l'OGCA. Par exemple, dans certains secteurs de politique, les employés ouvraient manuellement les dossiers pour aller chercher les données requises et les insérer dans des tableurs aux fins de compte rendu. Pour contourner les problèmes d'accès, le BCGA transférait manuellement les dossiers électroniques de l'OGCA à un répertoire réseau d'Appels en recours et Examen aux fins d'arbitrage. Pour le rapport mensuel du SRP sur la gestion des dossiers, le BCPH examinait l'information saisie dans l'OGCA et insérait les mises à jour mensuelles dans un tableur. S'il n'y avait aucune mise à jour mensuelle pour un dossier, le BCPH communiquait avec la division concernée pour voir ce qu'il en était. Les divisions utilisaient aussi des tableurs personnalisés aux fins de suivi.

Presque toutes les personnes interviewées (91 %) ont mentionné que les dossiers faisaient l'objet d'un suivi et d'un contrôle, mais pas seulement au moyen de l'OGCA; l'utilisation de tableurs était courante.

Le contrôle des données de l'OGCA était effectué selon un processus d'assurance de la qualité qui consistait entre autres à examiner les dossiers sur une période de temps déterminée pour vérifier s'ils étaient complets et pour recueillir de l'information sur le rendement. Ce processus n'était toutefois pas le même d'un secteur de politique à l'autre. Par exemple, les critères d'assurance de la qualité et la fréquence des activités connexes variaient selon le secteur. Des mesures d'assurance de la qualité étaient établies pour les données relatives aux affaires disciplinaires et aux plaintes de harcèlement, mais pas pour les données relatives aux griefs et aux appels. On a également constaté que l'examen d'assurance de la qualité des dossiers ouverts se faisait soit annuellement, soit trimestriellement; certains dossiers ne pouvaient donc pas être examinés dans leur intégralité, puisqu'il s'écoule au moins six mois en moyenne entre l'ouverture et la clôture d'un dossier.

La SNGD et le BCPH ont tous deux relevé de nombreux problèmes de conformité relatifs à l'OGCA pendant le processus d'assurance de la qualité. Pour corriger ces problèmes, les secteurs de politique ont revu des procédures, rédigé des guides et communiqué régulièrement avec les divisions, mais les difficultés ont persisté pendant toute la période visée par l'évaluation.

Constatation 6 : Les données recueillies servaient à éclairer la prise de décisions, malgré les limites qu'elles présentaient.

Parce que les données étaient limitées et qu'elles ne pouvaient pas toutes être exportées de l'OGCA, la majorité de l'information servant à la prise de décisions était obtenue en effectuant une recherche manuelle dans chaque dossier électronique.

Les documents examinés indiquent que les données recueillies par les secteurs de politique servaient à produire plusieurs rapports internes, des exposés et le rapport mensuel du SRP sur la gestion des dossiers, autant d'éléments qui éclairaient la prise de décisions ainsi que la révision des procédures en vigueur au sein du SRP dans une perspective de validation et d'amélioration continue.

Par exemple, ces données étaient utilisées pour informer la haute direction des tendances observées relativement au nombre d'affaires disciplinaires, de plaintes de harcèlement, de griefs et d'appels après la mise en œuvre de l'IRL. Comme le montre le tableau suivant, à partir de novembre 2014, le nombre total de dossiers a augmenté au cours des trois années suivantes, sauf au chapitre des affaires disciplinaires.

Tableau 5: Nombre de dossiers selon l'année
Type de dossier 2015 (à partir de novembre 2014) 2016 2017
Affaires disciplinaires (dossiers avec et sans possibilité de congédiement) 662 471 480
Plaintes de harcèlement 152 242 296
Griefs 592 672 1 169
Appels 62 82 161

Nota: Parmi les griefs déposés en 2017, 319 concernaient la rémunération des membres civils.

La suite donnée aux rapports d'assurance de la qualité de 2015 et de 2016 sur les dossiers de harcèlement offre un autre exemple de l'utilisation des données. Ces rapports soulignaient que la majorité des enquêtes en matière de harcèlement n'étaient pas achevées dans les délais établis de 90 jours et de 14 jours. L'incapacité des divisions à mener ces enquêtes dans le respect des délais avait déjà été soulevée lors de téléconférences nationales du BCPH, et le sujet a été abordé de nouveau lors de discussions de groupe tenues durant le colloque de janvier 2016. Les commentaires des conseillers divisionnaires en matière de harcèlement ont révélé que la dotation des postes d'enquêteurs en matière de harcèlement restait difficile dans la plupart des divisions. Le BCPH a rempli son engagement d'offrir des possibilités de formation pour accroître le nombre d'enquêteurs en matière de harcèlement, et cet indicateur a été incorporé au processus continu d'assurance de la qualité.

Les rapports d'examen sur le plan d'action du SRP mentionnent les exemples suivants de l'utilisation de données pour éclairer la prise de décisions :

  • La SNGD a lancé une initiative ayant pour but d'explorer et de mettre en œuvre des méthodes pour examiner les dossiers disciplinaires à risque élevé (visant par exemple des inconduites sexuelles), en établir la priorité et en faire le suivi.
  • Le BCPH a lancé une initiative ayant pour but d'explorer des façons d'augmenter le nombre de plaintes de harcèlement réglées à l'amiable. Dans le cadre de cette initiative, il a modifié le formulaire de plainte afin de permettre la saisie de données sur le règlement rapide et s'est engagé à présenter les tendances ainsi observées au PGIC (Ressources humaines).
  • Les Services de recours ont lancé une initiative ayant pour but de produire un manuel sur les pratiques à l'intention des comités de déontologie et des représentants.

Les renseignements examinés montrent aussi que les données relatives aux affaires disciplinaires ont été utilisées dans le cadre d'autres processus ou initiatives. Par exemple, les Ressources humaines s'en sont servi pour déterminer l'admissibilité des membres à poser leur candidature à une promotion ou à une mutation latérale et pour le Système d'intervention rapide national.

5.5 Financement

Constatation 7 : D'après les renseignements examinés, les fonds accordés pour la mise en œuvre de l'IRL étaient suffisants.

*** En 2017-2018, 90 des *** postes étaient pourvus, selon les données du SIGRH. ***

À la fin de 2017-2018, presque tout le financement avait été dépensé (58,4 $, soit 93 %).

La majorité des personnes interviewées (12/19) ont affirmé que les fonds consacrés à la mise en œuvre de l'IRL étaient suffisants.

Compte tenu des données présentées plus haut et du fait que le délai de traitement d'un an était respecté pour la plupart des dossiers, le financement consacré à la mise en œuvre de l'IRL a été jugé suffisant.

Constatation 8 : L'évaluation n'a pas permis de déterminer si le financement prévu pour l'administration courante de l'IRL était suffisant.

Les données sur le caractère suffisant du financement accordé à l'IRL présentaient des contradictions. Faute d'information sur le rendement, il n'a pas été possible de déterminer si des contraintes financières persistaient ni quelle ampleur elles pouvaient avoir, le cas échéant.

La majorité des dossiers étaient traités en moins d'un an, mais certaines étapes de chaque processus semblaient nécessiter un examen plus approfondi. Par exemple, la clôture administrative des dossiers de harcèlement ajoutait un temps considérable au délai de traitement global, exigeant en moyenne 111 jours supplémentaires après la date de la décision. L'OGCA indique par ailleurs que de 2015 à 2017, seulement 16 % des enquêtes en matière de harcèlement ont été achevées dans le délai de 90 jours prévu dans la norme de service.

L'évaluation a aussi révélé que le nombre de griefs réglés dans l'année de leur réception avait baissé depuis la mise en œuvre de l'IRL : en 2015, ce nombre s'établissait à 525 griefs sur 592, mais en 2017, il n'était que de 183 sur 1 169. Cette accumulation de dossiers non réglés d'année en année peut expliquer l'augmentation du délai de règlement moyen.

On a également constaté que les prévisions servant à déterminer les besoins courants de l'IRL sur le plan des ressources sous-estimaient considérablement le nombre de dossiers attendu. ***

Quand on leur a demandé si les fonds accordés pour l'administration courante de l'IRL étaient suffisants, la majorité des personnes interviewées (17/28) ont répondu par la négative, citant l'absence de financement permanent, le manque de ressources et l'insuffisance des capacités compte tenu de l'augmentation du nombre de dossiers.

Les avis étaient cependant partagés de façon égale quant à savoir si les fonds destinés à soutenir les activités de l'IRL étaient affectés de façon appropriée (13/26) ou inappropriée (13/26). Les personnes interviewées ont souligné à cet égard que les secteurs de politique n'avaient pas prévu la montée en flèche du nombre de dossiers au moment de l'attribution du financement. En particulier, la majorité des personnes interviewées qui travaillaient dans les divisions (12/17) estimaient que les fonds n'étaient pas affectés de façon appropriée.

6.0 Conclusions et recommandations

Il ressort de l'évaluation que l'IRL a donné plus de latitude aux décideurs pour le traitement des affaires disciplinaires, des plaintes de harcèlement, des griefs et des appels. Elle a établi de nouvelles obligations redditionnelles, de nouveaux pouvoirs et de nouvelles responsabilités qui ont assoupli la gestion des processus. L'éventail élargi d'options offrait une plus grande marge de manœuvre aux décideurs pour la gestion des affaires disciplinaires et des plaintes de harcèlement. Les pouvoirs des décideurs à l'égard des griefs et des appels ont aussi été modifiés de façon à leur offrir plus de souplesse, notamment pour choisir la façon de procéder.

Des politiques et des procédures ont été établies, et des pratiques ont été mises en vigueur pour en assurer l'application uniforme. Des instruments de politique ont été élaborés afin de donner des directives claires. Des centres de décision nationaux ont été mis sur pied pour exercer un rôle de soutien, des normes de service ont été établies, et de la formation a été donnée.

La majorité affaires disciplinaires, des plaintes de harcèlement, des griefs et des appels étaient réglés dans un délai raisonnable. Il a été déterminé que leur traitement prenait en moyenne moins d'un an. Par contre, malgré l'établissement de normes de service pour chaque secteur de politique, on n'a pas été en mesure de trouver des données montrant que la majorité de ces normes étaient contrôlées de façon régulière par chaque secteur de politique. Les normes de service sont définies dans les politiques, dans les guides nationaux ou dans les deux, et elles pourraient donner une bonne indication de l'état d'avancement des dossiers par rapport aux délais établis à chaque étape du processus.

Bien que l'OGCA ait été conçu pour servir de système national de gestion électronique des dossiers, le personnel des secteurs de politique ne pouvait pas l'utiliser comme seul outil de gestion des dossiers, mais devait faire manuellement le suivi et la vérification des données au moyen de tableurs, ce qui exerçait une pression excessive sur les ressources. Malgré les limites inhérentes aux données, celles-ci étaient utilisées pour éclairer la prise de décisions. Les documents examinés indiquent que les données recueillies par les secteurs de politique ont servi à produire plusieurs rapports internes et exposés qui ont éclairé la prise de décisions et mené à la révision des procédures en vigueur au sein du SRP. Cela dit, comme les données étaient limitées et qu'elles ne pouvaient pas toujours être exportées de l'OGCA, la majorité de l'information utilisée à des fins décisionnelles était obtenue en effectuant manuellement des recherches dans les dossiers électroniques.

L'évaluation n'a pas permis de déterminer si le financement pour l'administration courante de l'IRL était suffisant pendant la période visée, car l'information sur le rendement présentait des lacunes. La majorité des dossiers se réglaient en moins d'un an, mais il y aurait lieu d'examiner de plus près les délais de traitement associés aux différentes étapes de chaque processus lorsque les données à cet égard feront l'objet d'un suivi.

À la lumière des constatations découlant de l'évaluation, il est recommandé que le DRP :

  1. Examine et améliore la méthode employée pour le suivi, la collecte et le compte rendu des données et de l'information sur le rendement afin de soutenir la prise de décisions, y compris en corrigeant les problèmes relatifs à la saisie des données et aux limites du système.
  2. Examine les difficultés de traitement qu'éprouve chaque secteur de politique et mette en œuvre des mesures pour accélérer le traitement des dossiers.
  3. Évalue les ressources requises pour l'administration courante des processus applicables aux affaires disciplinaires, aux plaintes de harcèlement, aux griefs et aux appels.

7.0 Réponse et plan d'action de la direction

7.1 Réponse de la direction

Les directeurs généraux du Secteur de la responsabilité professionnelle (SRP) ont examiné l'évaluation et ils ont pris acte des huit constatations et des trois recommandations proposées par les Services nationaux d'évaluation des programmes (SNEP). La direction du SRP s'engage à donner suite aux trois recommandations, tout en étant consciente du fait que le délai de traitement des dossiers disciplinaires ou liés au harcèlement est directement proportionnel aux ressources divisionnaires affectées aux enquêtes, à l'analyse et à la production des rapports.

7.2 Plan d'action pour le SRP de la DG

Recommandation Mesures prévues Échéance

Recommandation #1

Examiner et améliorer la méthode employée pour le suivi, la collecte et le compte rendu des données et de l'information sur le rendement afin de soutenir la prise de décisions, y compris en corrigeant les problèmes relatifs à la saisie des données et aux limites du système.

Le SRP a mis au point une entente de service officielle avec le secteur du Dirigeant principal de l'information (DPI) en 2018 concernant l'offre d'un soutien spécialisé continu en matière de programmation afin d'améliorer la convivialité de l'Outil de gestion des cas administratifs (OGCA) et de combler les lacunes de capacité connexes. Le SRP effectue un suivi des renvois, des interventions de programmation et des coûts liés aux services afin d'évaluer les progrès de l'OGCA et d'aider à déterminer la viabilité de l'application de production de rapports de cet outil.

Terminé

La SDSMR et la SDAEMR continueront de perfectionner la collecte et la déclaration des données et de l'information sur le rendement afin de veiller à fournir, en temps opportun, des données statistiques d'une exactitude accrue de manière à mieux éclairer la prise de décisions.

Décembre 2019

Recommandation #2

Examiner les difficultés de traitement qu'éprouve chaque secteur de politique et mettre en œuvre des mesures pour accélérer le traitement des dossiers.

La SDRMT actualisera au besoin les modèles de conformité aux politiques et procédures d'assurance de la qualité en ce qui a trait au traitement des dossiers disciplinaires ou liés au harcèlement. Une analyse des résultats de l'assurance de la qualité de 2019 sera entreprise en 2020 aux fins de la détermination et de la mise en œuvre de mesures de remédiation visant à améliorer la conformité et les délais de traitement.

Juin 2020

La SDSMR et la SDAEMR vont évaluer les normes et les mesures de rendement existantes, passer au peigne fin chaque étape du processus relatif aux comités de déontologie, aux griefs ou aux appels, de la réception jusqu'à la prise d'une décision définitive, déterminer où ont lieu les retards récurrents et prendre des mesures de remédiation visant à améliorer les délais de traitement.

Juin 2020

Recommandation #3

Évaluer les ressources requises pour l'administration courante des processus applicables aux affaires disciplinaires, aux plaintes de harcèlement, aux griefs et aux appels.

Le SRP a effectué une évaluation des besoins en ressources pour l'administration continue de toutes les fonctions dans le contexte de l'examen du rendement ministériel de la GRC de 2018. Les besoins en ressources proposés dans la présentation tiennent compte des éléments liés à l'intégrité et à la modernisation des programmes.

Terminé

Notes

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