La GRC hier, aujourd’hui et demain - par Mme Linda Duxbury

Rapport indépendant sur le milieu de travail à la Gendarmerie royale du Canada

par Mme Linda Duxbury

Le 2 novembre 2007

Sommaire

La Gendarmerie royale du Canada (GRC) est une institution nationale. Elle a bien servi le Canada en 134 ans d’histoire. Cependant, en 2007, cette fière organisation se trouve à la croisée des chemins. En effet, plusieurs facteurs ont incité le gouvernement du Canada à mettre sur pied un groupe de travail indépendant pour qu’il effectue une analyse approfondie de la gouvernance et de la culture en milieu de travail de la GRC.

Le Groupe de travail sur la gouvernance et le changement culturel de la GRC présentera ses conclusions au gouvernement à la mi-décembre 2007. Ses recommandations devraient avoir de profondes répercussions sur la GRC.

Dans le cadre des travaux connexes exécutés par la GRC, j’ai été chargée de rédiger un rapport indépendant qui répondrait aux objectifs suivants :

• Récapituler les conclusions et les résultats qui figurent dans les études de 2001 à 2004 de Duxbury et Higgins sur le milieu de travail et la culture de la GRC;
• Déceler les principales lacunes à corriger sur le plan du milieu de travail et de la culture de la GRC;
• Donner des conseils stratégiques à la GRC sur les meilleures mesures à prendre pour réparer ces lacunes et se préparer en vue de l’apport d’autres changements.

Le présent rapport met en évidence plusieurs problèmes importants en matière de ressources humaines auxquels la GRC est confrontée. J’espère qu’il accroîtra la probabilité que les recommandations du Groupe de travail soient mises en application avec succès. C’est pourquoi j’espère que mon rapport permettra aux décideurs de premier plan de mieux comprendre le contexte dans lequel des changements s’imposent, de même que les facteurs de réussite primordiaux qui se rattachent au renouvellement de la GRC.

À mon avis, la GRC éprouvera de la difficulté à mettre en place une réforme importante, à moins qu’elle ne prenne des mesures à l’égard des problèmes systématiques sous-jacents qui ne sont pas abordés dans la présente analyse.

La GRC compte plus de 28 200 employés qui remplissent diverses fonctions, soit celles de membres réguliers (62 %), de membres civils (11 %) et de fonctionnaires (17 %). Les autres employés sont des employés civils temporaires (7 %) et des employés occasionnels de la fonction publique (3 %). L’organisation fournit une panoplie de services de police dans des collectivités, grandes et petites, du Canada, en plus d’avoir des représentants dans de nombreux pays. En outre, elle participe à des opérations de maintien de la paix et à d’autres initiatives à l’échelle internationale. Tous ces efforts font de la GRC une organisation très complexe.

La plupart des problèmes analysés dans le présent rapport sont liés de très près les uns aux autres. Les solutions sont très complexes et nécessitent une compréhension approfondie des processus et structures de la GRC. De plus, la GRC peut compter sur un groupe d’employés très compétents qui se consacrent aux dossiers des ressources humaines (RH) et de la planification stratégique, et qui peuvent fournir les détails requis quant aux problèmes soulevés dans le rapport. C’est pourquoi le présent sommaire comprend des recommandations de haut niveau plutôt que des recommandations détaillées. Le rapport lui-même renferme 75 recommandations sur les mesures précises que la GRC peut prendre à l’égard de chacun des principaux problèmes définis dans le sommaire.

Principales conclusions

Les grandes conclusions du rapport sont les suivantes :

• La GRC représente à tous les points de vue une organisation qui n’est pas prête pour le changement. L’atteinte d’un état de préparation au changement nécessitera une harmonisation des structures, des infrastructures de premier plan (dont les systèmes de récompense, les processus de communication et les pratiques souples de RH), de la culture organisationnelle et de la direction des activités.
• La GRC aura beaucoup de difficultés à recruter et à conserver « les meilleurs » dans un marché où la main-d’oeuvre s’est raréfiée, car on ne peut considérer qu’elle est un employeur aux pratiques exemplaires par rapport à l’une ou l’autre des pratiques de ressources humaines mentionnées ci-dessus.
  • Selon les indications disponibles, la plupart des membres réguliers, des employés de première ligne, des sous-officiers et des membres civils, qui composent ensemble la majorité des employés de la GRC, n’accorderaient pas la note de passage à cette dernière concernant les fonctions essentielles de RH suivantes : formation, apprentissage et perfectionnement, procédure d’avancement, gestion du rendement, appui de la direction, gestion du changement, charge de travail et offre d’un milieu de travail stimulant.
  • De nombreux employés ne sentent pas qu’on leur fait confiance et ne se sentent pas respectés, traités de façon juste ou bien dirigés.
  • Exception faite de la rémunération et des avantages sociaux (qui sont d’une importance décroissante dans un marché favorable au vendeur), la plupart des pratiques ou processus de RH ne se comparent pas avantageusement à ceux des employeurs aux pratiques exemplaires du secteur privé ou aux organisations paramilitaires aux pratiques exemplaires.
• La culture de la GRC ne favorise pas le changement pas plus qu’elle ne préconise la santé en milieu de travail ou n’offre des avantages concurrentiels.
  • Voici les termes qui décrivent la culture générale de la GRC : paramilitaire; hiérarchique; optimiste à outrance et respectueuse du poste plutôt que de la personne qui l’occupe; engagement excédentaire; crie victoire avant d’avoir atteint le but; débordée; blâme le messager; réfractaire au risque; est sur la défensive; bas niveau de confiance; a des gagnants et des perdants; préfère lutter contre les problèmes que de s’occuper des employés; sousestime les RH; puise à même ses fonds; absence d’harmonisation; cloisonnée; privilégie le processus et le fait d’avoir ses employés sous les yeux, plutôt que le bon sens et le résultat; refus du changement; utilise l’exploitation; privilégie la politique plutôt que la pratique ainsi que les heures et le présentéisme plutôt que le résultat, joue le jeu loyalement; et complexe (changements culturels selon le niveau et la catégorie d’employé).
• La GRC peut être victime de la « spirale de succès », phénomène qui se produit lorsqu’une organisation conserve trop longtemps une même culture en croyant que les recettes éprouvées continueront de lui procurer un avantage concurrentiel. Le présent rapport démontre que la GRC a omis d’harmoniser sa culture organisationnelle de façon à tenir compte des nouvelles réalités environnementales. Cette situation a fait en sorte que les responsabilités constituent les principaux éléments de la culture de la GRC dans l’adoption des réformes.
• Les changements entrepris au cours des dernières décennies ont fait de la GRC une organisation :
  • qui est plus vulnérable et qui fait l’objet d’un examen minutieux du public;
  • qui n’a pas l’expertise requise et n’a pas suffisamment de connaissances approfondies et organisationnelles dans les secteurs névralgiques;
  • qui suffit à peine à composer avec les besoins relatifs à certaines
    compétences clés;
  • où les employés refusent le changement et sont sceptiques et cyniques par rapport aux éléments qui le motivent;
  • où les employés se demandent qui sont les responsables et à qui ils doivent faire confiance (p. ex. les promesses des cadres ont souvent été démesurées et leur matérialisation, loin des attentes créées; de nombreux gestionnaires ne gèrent pas et n’en sont pas tenus responsables; l’obligation de rendre des comptes est mal comprise et mal appliquée; et la direction fait défaut).

Enfin, je ne peux que conclure que la GRC doit apporter un changement transformationnel fondamental afin de renouveler l’engagement de ses effectifs, d’améliorer son état de préparationau changement et de se restructurer de façon à attirer les employés compétents dont elle aura besoin dans un milieu de plus en plus complexe. La mise en place de nouvelles structures et de nouveaux systèmes ne suffira toutefois pas, car les changements requis vont beaucoup plus loin et nécessiteront une réorientation essentielle de la culture organisationnelle.

Dans mon évaluation, le changement auquel est confrontée la GRC peut être considéré comme une « re-création », selon Nadler et Tushman¹, car il constitue un changement transformationnel provoqué par des demandes immédiates. Un tel changement est très risqué puisqu’il est généralement introduit dans une situation de crise et dans des échéanciers rigoureux.

Le changement axé sur une re-création entraîne presque toujours une modification de valeurs fondamentales et d’une culture habituellement caractérisées par une très grande résistance au changement. La re-création provoque ordinairement une résistance individuelle importante au changement (souvent au sein de la haute direction) et au comportement politique accru.

Sur une note positive, les expériences éprouvées de re-création engendrent, en règle générale, des changements au sein de la haute direction de l’organisation et comportent fréquemment l’arrivée de remplaçants de l’extérieur qui ne sont pas « aveuglés » par la culture. Dans la plupart des cas, il est plus facile de convaincre les employés de l’urgence du changement dans une situation de « re-création ».

Les dirigeants qui prennent des mesures à l’égard du changement axé sur la re-création doivent relever ce défi en :

• établissant la voie vers le changement : faire participer efficacement les autres intervenants à la reconnaissance de la nécessité fonctionnelle du changement;
• apportant un changement de structure : voir à ce qu’un ensemble uniforme d’outils et de processus favorisent le changement;
• faisant participer les autres intervenants au processus de changement et en obtenant leur engagement;
• exécutant le changement et en le rendant durable : élaborer de bons plans et assurer la mise au point de processus efficaces de surveillance et d’examen;
• favorisant et en perfectionnant les capacités : veiller à ce que les employés soient motivés pour trouver les réponses à leurs propres questions et aient le soutien nécessaire pour ce faire.

On a constaté que deux ensembles de comportements étaient essentiels à l’ultime réussite des efforts en matière de changement transformationnel :

• Comportements en élaboration
  • Établir des points de départ pour le changement;
  • Concevoir et gérer le parcours du changement;
  • Faire connaître les principes directeurs.
• Capacité de création
  • Créer des capacités à l’échelle individuelle et organisationnelle;
  • Établir des relations et les faire connaître.

La voie à suivre : Conseils à l’intention du Commissaire

La GRC a accueilli dans ses rangs un nouveau dirigeant et préconise une nouvelle clarté de la nécessité du changement. En outre, on observe une harmonisation concernant le calendrier requis pour ouvrir la voie à un avenir plus prometteur. Il s’agira cependant d’un défi important puisque le changement nécessaire est très complexe, qu’il s’étendra sur une longue période (il pourrait s’étendre en tout sur une période de cinq à dix ans, peut-être plus encore) et qu’il doit être exécuté dans un milieu comme celui décrit ci-dessus, qui n’est pas prêt pour le changement.

Le Commissaire devra peut-être faire face à une forte résistance, surtout de la part des employés de tous les échelons qui ont appris que dans la plupart des cas, ils peuvent « faire abstraction » du changement. De plus, la complexité accrue qui découlera de l’examen du public compliquera le changement. Je présente donc les conseils ci-dessous au Commissaire.

• Agir avec prudence.
  • Comme on le dit si bien, « la première impression laisse une marque indélébile. » C’est pourquoi il est essentiel, dans le milieu actuel de la GRC, de prendre les bonnes mesures plutôt que d’agir rapidement. Les employés doivent savoir que la haute direction recueille des renseignements et prend des décisions éclairées. La haute direction doit solliciter activement leur aide et leur avis par rapport à ce qu’il faut faire avant que leur travail ne soit touché par un changement notable quelconque.
• Voir à ce que le gouvernement du Canada fasse connaître les facteurs de réussite essentiels à ce type de changement. Ces facteurs sont les suivants :
  • Délai nécessaire à l’apport du changement (ce dernier ne doit pas trouver racine dans la bonne volonté d’un parti politique en particulier ou dans la personnalité d’un dirigeant quelconque de la GRC);
  • Ressources requises pour rendre le changement possible (à savoir celles qui servent à la prise de mesures à l’égard des problèmes de charge de travail auxquels se heurte la GRC depuis la Révision des programmes et les événements du 11 septembre 2001).
• Persévérer.
  • La Gendarmerie peut composer avec la situation et devenir un milieu de travail à haut rendement (qui accorde une attention égale au rendement et aux employés) en plus de posséder les qualités de dirigeant qui font corps avec le courage, la persévérance et l’engagement à long terme.
• Former une équipe dynamique et compétente responsable du changement.
  • Cette étape est primordiale compte tenu des changements profonds à venir. L’équipe responsable du changement devrait réunir des dirigeants informels de toutes les catégories et de tous les niveaux. Elle doit absolument regrouper aussi les représentants divisionnaires des relations fonctionnelles (RRF) et les représentants syndicaux, comme il se doit.
• Définir son propre rôle de direction (être charismatique et jouer un rôle actif) et déterminer qui sont les meilleures personnes pour assumer les autres rôles de direction (les deux types de dirigeants sont essentiels à la réussite de l’apport du changement).
• Établir un rapport avec les employés de première ligne et les sous-officiers, et les faire participer au processus de changement.
• Privilégier un dialogue interne sincère quant aux principaux enjeux au niveau supérieur.
  • L’équipe de la haute direction DOIT comprendre la nécessité du changement et le soutenir activement (dans ses gestes comme dans ses paroles) pour en assurer la réussite. Le dialogue est un outil efficace à ce chapitre.
• Continuer de façonner et d’améliorer sa propre vision pour la GRC.
  • La vision doit inspirer les employés de l’institution. Elle doit leur « parler » et répondre à la question « Que vais-je en retirer? ». L’un des principaux éléments de cette vision pourrait être axé sur l’objectif de faire de la GRC un milieu de travail à haut rendement. Sur le plan opérationnel, la GRC y est déjà. L’ajout de ce facteur d’orientation vers les employés devrait les attirer.
• Tenir la haute direction responsable des nouvelles priorités attribuées et des nouveaux enjeux.
  • La plupart des outils connexes (p. ex. les ententes de rendement et le tableau de bord prospectif) ont déjà été mis au point.
• Évaluer, soutenir, élaborer, diriger et reconnaître les mesures nécessaires.
  • En ce moment, les employés de tous les niveaux s’intéresseront davantage aux efforts déployés qu’aux paroles.
• Apporter le soutien requis aux personnes qui ne peuvent ou ne veulent souscrire aux nouvelles réformes.
  • Offrir des récompenses de départ anticipé aux personnes qui ne veulent pas contribuer au changement ou ne l’appuient pas activement.
• Je recommande fortement la prise de mesures à l’égard des problèmes de charge de travail à la GRC.
  • Il s’agit d’un énorme problème qui touche les employés de première ligne et les gestionnaires intermédiaires. Tout geste visant à le résoudre démontrera une prise en considération de leurs besoins ainsi qu’une plus grande ouverture à l’égard du changement. L’une des façons de réagir à la charge de travail consiste à examiner les priorités. S’il s’agit d’une priorité, il suffit de la financer. Par contre, si son financement est impossible, mieux vaut l’oublier. La résolution du problème de charge de travail devrait aider la GRC à engendrer une capacité de changement là où une participation s’impose.
• Je recommande fortement la réalisation d’une analyse de la culture actuelle de la GRC et de celle qui est souhaitée, de même que le recueil de données de référence sur les principaux résultats (p. ex. la confiance, le respect, le stress, etc.).
  • La réussite du changement transformationnel est déterminée par les nouvelles cultures ainsi que les structures.
  • Cette évaluation devrait comprendre un examen des éléments des cultures de la haute direction et des gestionnaires intermédiaires qui sont essentiels à la prospérité éventuelle de la GRC, ainsi que l’établissement des éléments qui ne sont plus pertinents ou souhaitables. Le Commissaire et les autres intervenants pourront ainsi prendre des décisions éclairées en ce qui concerne la culture désirée et la meilleure façon de stimuler le changement de comportement.

Enfin, je crois qu’il est important de répéter que les employés de la GRC devraient pouvoir participer au processus de changement. Un facteur primordial pour des effectifs comme ceux de la GRC est de « mobiliser de nouveau leur coeur ». Pour ce faire, on doit demander aux employés de donner leur avis, les écouter et bien les informer. Les renseignements connexes seront inestimables pour la création de la vision de changement qui fera progresser la GRC.

Autres conclusions

Les conclusions ci-dessous s’appliquent à chacune des questions examinées dans le présent rapport.

Points positifs

Les données permettent de brosser un portrait très cohérent : les employés de la GRC, peu importe leur catégorie, trouvent leur travail gratifiant sur le plan personnel, apprécient l’esprit de corps sur les lieux de travail, comprennent le rôle professionnel qu’ils doivent jouer (leur rôle est bien défini) et sont dévoués et loyaux envers la GRC comme institution. Les effectifs de la GRC en sont encore et toujours le plus grand atout. Les employés sont fiers de l’institution et aiment autant leur travail que leurs collègues. Ils s’évertuent à assurer la réussite de la GRC et ont « tenu leur engagement » malgré les difficultés des dernières années.

Problèmes de RH

Les RH de la GRC ont fait l’objet d’un examen à cinq reprises au cours des dernières années. Une analyse des documents connexes et des entrevues menées auprès des principaux intervenants confirme les conclusions suivantes :

Dans un marché favorable au vendeur, les organisations aux pratiques exemplaires considèrent les RH comme un partenaire stratégique. Cependant, les RH de la GRC jouent actuellement le rôle de « service de police des RH » (elles sont malheureusement un service sans pouvoir).

• La GRC n’exerce pas bien les fonctions de RH suivantes, pourtant très importantes : dotation, recrutement, gestion du rendement, évaluation du rendement, apprentissage et perfectionnement, et planification de la relève.
• Il n’y a aucune cohérence à la Gendarmerie quant à la méthode d’exécution des programmes de RH.
• Actuellement, la GRC n’est pas en mesure d’obtenir les données fondamentales de RH dont elle a besoin pour gérer le rendement de l’organisation dans son ensemble.
• Peu d’éléments démontrent une harmonisation ou une bonne gouvernance des RH au sein de l’organisation.
• La capacité en RH (à savoir la profondeur sur le plan des politiques et des analyses) a été sérieusement réduite dans les années 1990, dans le cadre de la Révision des programmes, et n’a pas encore été rétablie. Il faudra investir des fonds dans la modernisation du service des RH.
• Les RH ont beaucoup de structures traditionnelles non harmonisées qui consacrent du
  temps à leurs stratégies et programmes individuels par rapport à une approche plus intégrée. De plus, les RH semblent avoir trop de priorités.
• On ne compte qu’un seul secteur de haute importance des RH où la GRC répond actuellement aux attentes, soit le secteur de la rémunération et des avantages sociaux.
• On ne peut considérer que la GRC est un employeur aux « pratiques exemplaires » sur le plan de la formation, de l’apprentissage, du perfectionnement professionnel et de la gestion du rendement.

Apprentissage et perfectionnement

Sur le marché de l’emploi d’aujourd’hui, les employés s’attendent à ce que leur employeur leur paie tous les frais de formation et leur donne les cours requis au compte de l’entreprise. Le perfectionnement professionnel procure aux employeurs un outil dont ils se servent pour attirer, conserver et embaucher des employés compétents. C’est justement ce que veulent les jeunes employés de la part de leur employeur.

Compte tenu de l’exigence en matière d’excellence à cet égard, on peut s’interroger à savoir si la GRC est un employeur aux pratiques exemplaires sur le plan des possibilités d’apprentissage et de perfectionnement professionnel. La conclusion de la présente étude répond à cette question par la négative.

• Très peu de sous-officiers, d’employés de première ligne, de membres civils et de fonctionnaires sont d’avis que la GRC appuie concrètement l’apprentissage et le perfectionnement professionnel.
• La GRC n’est pas harmonisée sur le plan de l’apprentissage et du perfectionnement professionnel (la fonction et non pas la Sous-direction), et il n’existe aucun critère partagé d’établissement de la méthode de répartition des montants nécessaires à la formation.
• Les régions et les divisions consacrent différents niveaux de ressources à la formation. Par conséquent, la prestation de cette dernière dépend du lieu de travail des employés et de l’identité de leur gestionnaire supérieur. Il n’y a aucune équité.
• Il n’existe aucun lien entre la formation, le perfectionnement professionnel et la planification stratégique (les compétences servant à l’exécution des stratégies ne font pas l’objet d’une évaluation systématique). La situation est la même entre les priorités stratégiques et le financement de la formation.
• La GRC n’est pas en mesure de calculer le rendement du capital investi (RCI) pour la majeure partie de la formation qu’elle donne. Les renseignements qui ne sont pas disponibles actuellement comprennent un inventaire détaillé des données sur la formation, des besoins relatifs à ces données, des lacunes décelées, des exigences liées à l’architecture des données, des systèmes connexes et des fonds consacrés à la formation.
• La GRC a conçu plusieurs outils de formation qui sont reconnus à l’échelle mondiale (p. ex. l’apprentissage mixte, le programme d’apprentissage en ligne, la boîte à outils de l’enquêteur et le programme Combler l’écart). Aucun de ces outils n’a encore reçu de financement voté. L’omission d’offrir des programmes de perfectionnement professionnel, comme le programme Combler l’écart, le Programme de perfectionnement des superviseurs (PPS) et le Programme de perfectionnement des gestionnaires (PPG), en assurant un financement voté stable, fait en sorte que les employés reçoivent comme message que leur perfectionnement professionnel n’est pas important.
• Les employés exécutent un pourcentage élevé de leurs activités de perfectionnement professionnel pendant les heures hors travail non rémunérées, ce qui constitue une attente irréaliste par rapport à la formation essentielle.
• Les pressions imprévues exercées par les centres de politiques de la GRC ont des répercussions sur les priorités de la Sous-direction de l’apprentissage et du perfectionnement et « supplantent » d’autres activités de formation.
• Il n’existe aucune mesure structurée visant à évaluer la satisfaction globale des membres à l’égard de la formation dispensée.
• Le soutien au perfectionnement professionnel diminue en fonction du grade.
• Il est important de distinguer le perfectionnement professionnel de la sélection des personnes en vue de la procédure d’avancement.

Gestion du rendement

• La GRC ne s’occupe pas de la gestion du rendement à l’échelle individuelle.
• De nombreux sous-officiers, membres réguliers de première ligne, membres civils et fonctionnaires de la GRC n’ont aucune rétroaction constructive ou en temps utile.
• L’évaluation du rendement est essentielle à l’admission dans des programmes de supervision et de perfectionnement des officiers (PPS et PPG). Malheureusement, aucune évaluation du rendement n’est effectuée régulièrement pour la vaste majorité des personnes visées par ces programmes et il n’y a pas de responsabilité à cet égard.
• L’opinion selon laquelle il n’y a pas d’intervention efficace dans les cas de piètre rendement, sauf chez les cadres, est grandement répandue à la GRC.
• Les sous-officiers sont moins susceptibles que les autres membres réguliers de recevoir une rétroaction adéquate sur leur rendement. En outre, la situation des sous-officiers semble s’être détériorée au fil du temps. Cette diminution est d’autant plus importante si l’on considère que la situation des autres groupes est demeurée stable ou s’est améliorée au fil du temps.

Procédure d’avancement

• On croit souvent que la procédure d’avancement est encore « détraquée », malgré les mesures de correction prises récemment. Il y a là au moins un problème de communication quant au fonctionnement de la procédure.

Charge de travail

La surcharge continue des rôles au travail exerce des répercussions négatives sur les employés, les employeurs, les familles et les résultats financiers. Les conclusions ci-dessous qui se rattachent à la charge de travail à la GRC sont étayées par les données examinées dans la présente étude.

• La charge de travail à la GRC s’est accrue de façon considérable au fil du temps. La GRC ne s’est pas attaquée aux problèmes de charge de travail signalés en 2001, en 2002 et en 2004.
• La charge de travail à la GRC est trop élevée et non réaliste (particulièrement au sein de la haute direction).
• L’insatisfaction à l’égard du manque de personnel et de la charge de travail est systématique à la GRC.
• La charge de travail élevée peut être attribuée à l’un ou à la totalité des facteurs
  suivants : la GRC a un engagement excédentaire chronique; elle manque continuellement de personnel et elle n’a pas les ressources nécessaires au respect de ses priorités et exigences en matière de travail; la formation pertinente et adéquate est insuffisante; la GRC n’est pas en mesure d’accéder aux renseignements qui s’imposent pour l’exécution de son rôle et l’application de la technologie de l’information; et les ressources matérielles et humaines sont affectées de manière inefficace, et les employés ne possèdent pas les outils et le matériel requis pour effectuer leurs tâches de façon efficace et efficiente.
• Les problèmes de charge de travail sont systématiques chez les membres réguliers.
  • La charge de travail augmente en fonction du grade chez presque tous les cadres (86 %) et chez la plupart des officiers et sous-officiers (70 %), ce qui signifie qu’ils ne peuvent exécuter les tâches qui leur sont confiées pendant les heures normales de travail. Un peu plus de la moitié (56 %) des gendarmes et caporaux font remarquer eux aussi qu’ils ne peuvent exécuter leurs tâches à l’intérieur du délai imparti.
• De nombreux employés ne peuvent accomplir leur travail pendant les heures normales. Cette situation tend à indiquer que bon nombre d’entre eux doivent y consacrer encore du temps à l’extérieur des heures normales (à savoir le soir et le week-end).
• Les membres réguliers ont une charge de travail plus grande que les membres civils et les fonctionnaires de la GRC.
• Les officiers et cadres de la GRC ne disposent pas d’un délai suffisant pour assurer la gestion adéquate de leurs employés.
• La lourde charge de travail des membres civils fait en sorte qu’il est plus difficile pour la
  GRC de recruter et de conserver des professionnels de cette catégorie dans un marché où l’offre s’est raréfiée.
• La GRC n’aurait pu remplir son mandat si ses employés (et leurs gestionnaires) ne lui avaient pas consacré un nombre élevé d’heures supplémentaires non payées chaque mois.

Respect, confiance et intention de quitter son emploi

La nécessité pour la GRC de faire une analyse comparative de ses résultats organisationnels par rapport à ceux de ses concurrents, tant au pays qu’à l’étranger, s’est accrue de façon marquée. En effet, le Canada, tout comme les autres pays industrialisés, s’implante sur un marché favorable au « vendeur » pour les travailleurs en général et les travailleurs professionnels en particulier. Le présent rapport examine les résultats de premier plan suivants : intention de quitter son emploi, respect et confiance. Les données recueillies ont permis d’établir les conclusions suivantes :

• Si la GRC ne change pas de façon notable ses méthodes de gestion des employés, elle sera aux prises avec un important problème de roulement du personnel. Le nombre élevé d’employés qui prévoient prendre une retraite anticipée (pension réduite ou prise avant l’accumulation de 24 ans de service) et travailler ailleurs est au coeur des préoccupations. On peut penser que ces employés « fuient » la GRC;
• Il est possible de diminuer le nombre d’employés qui prendront une retraite anticipée en examinant de près la procédure d’avancement, les récompenses et la reconnaissance, le respect, la confiance et l’équilibre travail-vie;
• La GRC ne récompense ni ne reconnaît adéquatement bon nombre de ses sous-officiers et membres réguliers de première ligne;
• Un nombre inquiétant d’employés (surtout des sous-officiers, des gendarmes, des caporaux et des membres civils) ne se sentent pas respectés par leur employeur ou n’ont pas l’impression que ce dernier leur fait confiance. Par conséquent, ils n’ont pas confiance en l’organisation;
• Presque la moitié des employés de première ligne, des sous-officiers et des membres civils ne sentent pas que l’organisation tente d’assurer leur sécurité (il s’agit incontestablement d’un abus de confiance dans une organisation policière), qu’elle se préoccupe de leur santé, de leur sécurité et de leur bien-être, qu’elle les traite de façon juste, avec respect et en leur faisant confiance, et qu’elle s’attaquera aux problèmes soulevés dans le Sondage d’opinion auprès des employés.

Bien-être des employés

Le bien-être des employés doit faire partie du mandat des organisations modernes. L’évolution des caractéristiques démographiques fait en sorte que les employeurs traitent de plus en plus avec des effectifs qui recherchent une plus grande mission et un plus grand épanouissement dans leur travail, et pour qui la liste des employeurs potentiels ne cesse de s’allonger. La réussite peut être un phénomène de courte durée dans un milieu de ce genre. Une très grande quantité de données cumulatives de recherche démontrent qu’en cas de négligence du bien-être des employés, il est impossible de maintenir un rendement élevé, tandis que le recrutement et la conservation du personnel sont désormais un problème.

Comment la GRC se tire-t-elle d’affaire dans le dossier du bien-être de ses employés? Encore là, la présente étude permet de conclure qu’elle « ne fait pas si bonne figure ». Voici les conclusions qui ressortent quant au bien-être des employés à la GRC :

• De l’avis de nombreux membres réguliers et membres civils de la GRC, « leur emploi les rend malades »;
• Les données démontrent qu’en comparaison avec les travailleurs canadiens, les employés de la GRC font état d’un niveau plus élevé de stress lié au travail, de stress En règle générale, d’humeur dépressive, d’épuisement professionnel, de surcharge des rôles au travail et d’empiètement du travail sur la famille. Également, ils signalent des niveaux plus élevés de conflit entre le travail et la vie personnelle en plus d’utiliser beaucoup le système de soins de santé canadien. Bon nombre d’entre eux luttent contre le stress en prenant un verre ou deux et se présentent au travail malgré le fait qu’ils sont malades.
• Les cadres de la GRC semblent être à risque plus élevé d’éprouver des problèmes de santé physique et mentale que les autres cadres du gouvernement du Canada.

Gestion et direction des activités

• De nombreux membres réguliers (particulièrement les sergents et les sergents d’état-major) sont insatisfaits du comportement de leur gestionnaire immédiat et de celui de la haute direction de la GRC.
• Il semble y avoir beaucoup d’injustice à la GRC selon les gestionnaires de qui les employés relèvent et les sections où ces derniers travaillent.
• Beaucoup d’employés (42 % de l’échantillon) relèvent d’un gestionnaire soucieux de leur bien-être, mais ce n’est pas le cas de la majorité des employés de l’échantillon (et, par conséquent, de la GRC dans son ensemble). Cette situation est déplorable puisque le soutien de la direction constitue un indicateur prévisionnel important de l’obtention de résultats organisationnels de premier plan.
• Les gestionnaires de la GRC doivent consacrer plus de temps et d’efforts aux activités suivantes : perfectionnement professionnel, sollicitation de la participation des employés au processus décisionnel (cette activité comprendrait l’échange de renseignements avec les subalternes et la prise en considération de leurs réactions), reconnaissance accrue du travail bien fait, présentation plus claire des attentes, prestation d’une rétroaction plus constructive, plus grande efficacité des processus de planification quant aux tâches à effectuer, attentes plus réalistes concernant la charge de travail, et importance accordée aux résultats et non pas aux heures de travail. Autrement dit, les gestionnaires devraient privilégier leurs compétences en communication, les récompenses et la reconnaissance, le perfectionnement professionnel et la charge de travail.
• La haute direction peut faciliter les méthodes de travail des employés et les méthodes de gestion des gestionnaires en limitant la microgestion, en aidant ses subalternes à réduire la bureaucratie de la GRC, en soutenant les décisions des employés, en veillant à ce que ces derniers disposent des ressources (temps, formation, matériel et information) dont ils ont besoin pour effectuer leur travail et en faisant preuve d’ouverture à l’égard des idées nouvelles.
• Beaucoup d’employés estiment que la haute direction ne préconise pas le travail en équipe et que l’état-majeur supérieur (EMS) a divisé les loyautés et les priorités.
• Les membres de la haute direction ne comprennent pas tous que leur travail à la GRC devrait être de nature plus stratégique qu’opérationnelle.
• Un pourcentage élevé d’employés ne sentent pas qu’on les consulte convenablement au sujet des décisions et mesures qui ont des répercussions sur leur travail.
• Très peu d’employés sont d’avis que la GRC réussit à préparer les gestionnaires à assumer leur rôle de gestion.
• Très peu d’employés croient que la GRC aide les membres compétents de la haute direction à acquérir les bonnes habiletés.

Culture

• Il existe au moins trois cultures différentes chez les membres réguliers de la GRC : celle de la haute direction, celle des gestionnaires intermédiaires et celle des employés de première ligne. Ces cultures s’expliquent par le fait que l’expérience varie grandement selon le niveau dans l’organisation.
• Un autre important niveau de complexité culturelle se traduit par le fait que la GRC a trois catégories distinctes d’employés, à savoir les agents de police assermentés (membres réguliers), les membres civils et les fonctionnaires.

État de préparation au changement

Les facteurs internes comme externes accroissent la nécessité du changement transformationnel à la GRC. Les données confirment les conclusions suivantes :

L’état de préparation au changement de la GRC est très bas. L’organisation a entrepris plusieurs changements au cours des dernières décennies, mais la façon dont elle les a gérés et dirigés a entraîné une culture axée sur la résistance au changement. De plus, ses effectifs refusent le changement et sont cyniques.

La GRC s’est heurtée à des problèmes dans l’exécution du changement, car elle a fait bien peu pour le faire connaître; elle a agi sans même consulter le personnel; elle a omis de présenter aux employés concernés une stratégie de mise en oeuvre ou une directive sur la façon d’appliquer le changement; elle a fait bien peu pour gérer la dynamique des attentes; elle n’a pas prévu les ressources adéquates et elle a fait bien peu pour gérer l’aspect humain du changement.

 

¹ Nadler, D. et Tushman, M. Types of Organizational Change: From Incremental Improvements to Discontinuous Transformation, D. Nadler, R. Shaw et coll., Discontinuous Change, Jossey-Bass, 1995, p. 14-33