Gazette - Récentes études policières

À L'AVANT SCÈNE

Voici des extraits d’études récentes en matière de justice et d’application de la loi. Pour consulter les rapports intégraux, veuillez visiter le site Web indiqué à la fin de chaque résumé.

The impact of performance measurement frameworks on police organizations: a literature review (en anglais seulement)

par Gavin M. Knight pour la police de la Nouvelle-Zélande

Au cours des trois dernières décennies, une vague de réforme de la gestion a déferlé sur les organismes publics de l’Occident, apportant avec elle des pratiques du secteur privé ayant pour but d’améliorer l’efficience, l’efficacité et la responsabilisation. Malgré leur résistance initiale, les corps de police ont été touchés par certaines de ces réformes depuis les années 1990, souvent sous l’effet de crises entourant l’intégrité de la police.

L’introduction de cadres de mesure du rendement figure parmi les réformes les plus notables adoptées par la police. Bien que ces cadres visent à favoriser l’efficacité organisationnelle, ils risquent plutôt de l’entraver si les indicateurs utilisés sont trop restreints et centrés sur la perception externe d’intégrité. Le cas échéant, ils peuvent limiter la capacité des cadres policiers supérieurs à diriger leur service et entraîner un désalignement organisationnel.

Cette étude aborde la question et propose des explications en prenant appui sur des théories organisationnelles. Il en ressort que la mesure du rendement policier peut effectivement donner lieu à des améliorations, mais que, pour être efficaces, les indicateurs utilisés à cette fin doivent être conçus avec soin, compte tenu du point de vue du personnel de première ligne et des gestionnaires intermédiaires.

La documentation abordée regorge de critiques à l’égard des indicateurs de mesure du rendement utilisés par la police. Elle démontre également que, là où les gestionnaires intermédiaires estiment que les cadres de gestion du rendement vont à l’encontre des besoins de l’organisation ou ne présentent aucun lien avec eux, il se produit un décalage entre le travail des agents et les buts organisationnels. Ce décalage peut être attribuable à des dispositions administratives ou à des facteurs contextuels tels que les normes sociales de l’organisation; il prend la forme d’un écart entre les structures établies et les pratiques de travail. Souvent, alors, les règles officielles ne sont pas respectées et les décisions ne sont pas mises en oeuvre.

Les cadres policiers ont des raisons de vouloir mesurer le rendement. Cela favorise entre autres la reddition de comptes. Un cadre de mesure du rendement bien conçu peut aussi permettre aux gestionnaires de relever les méthodes de travail inefficaces qui, en l’absence de correctifs, pourraient soulever des questions quant à l’intégrité de la police. Il faut donc améliorer les indicateurs de mesure si l’on veut réduire le décalage et accroître l’efficacité organisationnelle. La tâche ne sera toutefois pas mince. Bien que les outils de ce genre puissent orienter les comportements, il est difficile de mettre au point des indicateurs utiles sans entraîner par inadvertance des comportements indésirables.

Pour consulter le rapport intégral :
www.police.govt.nz/events/2008/researchsymposium/programme.html

An uncertain future: law enforcement, national security and climate change (en anglais seulement)

par Chris Abbott pour l’Oxford Research Group (Royaume-Uni)

Les énormes défis environnementaux qui touchent la planète entière ont poussé le changement climatique au premier plan des programmes politiques intérieurs et internationaux. Aussi heureuse que soit cette prise de conscience, elle tend à éclipser les répercussions inévitables du problème sur les enjeux de sécurité mondiaux et nationaux et sur les politiques connexes.

Ce n’est plus juste une question environnementale. Les effets bien documentés du changement climatique (hausse de la température moyenne et du niveau de la mer à l’échelle planétaire, déstabilisation météorologique) entraîneront des répercussions socioéconomiques se condaires (perte d’infrastructures, pénurie de ressources et migrations massives) qui pourraient avoir une forte incidence au plan de la sécurité (agitation sociale, violence intercommunale et instabilité mondiale) : autant de nouveaux défis pour les gouvernements en quête de stabilité intérieure.

Les organismes chargés de préserver et de maintenir la sécurité nationale devront s’adapter à l’évolution du contexte mondial. Les services de police et de sécurité risquent d’être confrontés à d’importantes contraintes, dont les suivantes :

Exigences de sécurité frontalière accrues : Certains membres de la classe politique et secteurs de la population risquent d’exiger d’emblée un resserrement de la sécurité frontalière. Bien que les mesures de ce type aient peu de chances de succès à long terme, la protection des frontières nationales et maritimes et la détention des migrants illégaux revêtiront probablement une priorité croissante pour la police et la garde côtière.

Évolution du taux de criminalité et des types d’infractions : La hausse rapide de l’immigration risque d’influer sur le taux de criminalité et les types d’infractions avec lesquels la police doit composer, les attitudes culturelles variant énormément à l’égard de certains délits, dont la conduite en état d’ébriété et les agressions au couteau. Il faudra accroître le recours aux services d’interprétation, établir des programmes de liaison communautaire adaptés aux nouvelles réalités et améliorer la collaboration entre la police et les divers consulats et ambassades.

Nouvelles lois : Les politiques adoptées en réponse au changement climatique et au besoin de réduire les émissions de carbone exigeront sans doute de nouveaux mécanismes juridiques assortis d’interventions policières musclées, notamment pour l’application des règles sur l’échange de droits d’émission de carbone et les enquêtes connexes en matière de corruption ou de fraude, sans parler des infractions aux règles environnementales de plus en plus strictes et des cas de fraude liée aux régimes volontaires de crédits compensatoires pour les gaz à effet de serre.

Gestion des sinistres : Inondations, feux de friches et conditions météorologiques extrêmes feront sentir leurs effets de plus en plus. On n’a qu’à penser au passage de l’ouragan Katrina à la Nouvelle-Orléans en 2005 pour voir comment un tel désastre peut épuiser les ressources de la police (maintien de l’ordre, interventions d’urgence, gestion de sinistres, mesures d’évacuation, etc.). Les corps policiers devront miser beaucoup plus sur une planification intégrée avec les services d’urgence locaux et les organismes fédéraux de gestion de sinistres afin de tenir compte des effets probables du changement climatique dans l’établissement des plans de secours.

Pour consulter le rapport intégral :
www.oxfordresearchgroup.org.uk/publications/briefing_paper s/uncertainfuture.php

Étude nationale sur les ressources policières

par le groupe Hay pour le Conseil sectoriel de la police (Canada)

Dans ce rapport, le groupe Hay présente les résultats d’une analyse exhaustive de 10 mois (2006-2007) sur les actuelles pratiques de gestion et de planification des ressources humaines (RH) dans le secteur policier. En particulier, il se penche sur les méthodes en vigueur dans quatre domaines cruciaux de la gestion des RH : recrutement et maintien de l’effectif; éducation et formation; planification de la relève et développement du leadership; adoption de cadres de gestion du personnel axée sur les compétences.

La principale conclusion tirée de cette analyse, c’est que la planification et la gestion des RH n’ont pas évolué aussi rapidement dans les organismes policiers du Canada que dans d’autres secteurs.L’analyse a mis le doigt sur des possibilités d’amélioration dans chacun des quatre domaines visés. Selon la principale recommandation qui en a découlé, les services de police devraient agir de concert, à titre de secteur coordonné, plutôt que comme une coalition d’employeurs distincts.

En matière de recrutement et de maintien de l’effectif, le groupe Hay recommande une campagne nationale pour faire valoir la carrière de policier. Les corps policiers devraient mettre leurs ressources en commun et faire concurrence aux autres secteurs d’emploi au lieu de concevoir des campagnes publicitaires individuelles et de s’arracher les candidats entre eux.

Au plan de l’éducation et de la formation, il est ressorti de l’analyse que si le secteur investit beaucoup dans ce domaine, le gros de cet investissement sert uniquement au maintien des compétences et des accréditations actuelles. Bien que ce soit nécessaire et inévitable, cela limite la capacité de favoriser un perfectionnement réel chez l’employé.

Côté planification de la relève et développement du leadership, l’analyse a révélé un manque d’efficacité particulièrement marqué dans le secteur policier. C’est dans ce domaine que le morcellement de la police se fait le plus sentir. Plus de la moitié des corps policiers au Canada comptent moins de 25 employés et portent donc peu d’attention à ces éléments. Or, dans les petits services municipaux, les tâches de leadership sont variées et parfois aussi exigeantes que bien des postes de direction de deuxième ou de troisième niveau dans un grand service urbain.

Bon nombre des recommandations formulées dans ce rapport s’inscrivent dans une stratégie de gestion des RH axée sur les compétences. Les stratégies de ce genre correspondent aux pratiques d’excellence des secteurs privé, public et policier; en effet, quelque deux tiers des corps policiers emploient de telles méthodes pour au moins certaines de leurs fonctions de RH.

Pour consulter le rapport intégral :
www.policecouncil.ca/french/info 4c_f.html