Gazette - Transformer la culture et le climat de l'organisation

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Par Eli Sopow, Ph.D.
Directeur de la recherche et de l’analyse
Équipe de gestion du changement, GRC

La gestion du changement est le sujet de l’heure. De nombreuses organisations doivent faire face aux nouvelles complexités souvent changeantes des pressions d’ordre social, économique et public et au départ à la retraite des baby-boomers.

La GRC est engagée dans ce qui est probablement le processus de changement organisationnel le plus complexe de l’histoire du Canada en raison de sa structure organisationnelle unique, de son histoire et de sa culture profondes et de son rôle d’icône nationale. Grâce à cette transformation, on en sait beaucoup plus sur la culture policière et les compétences en leadership jugées importantes par les employés et les chefs.

À la fin de 2007, le Groupe de travail sur la gouvernance et le changement culturel à la GRC nommé par le gouvernement a formulé, dans son rapport, 49 recommandations sur la structure organisationnelle, la surveillance, la responsabilisation, le leadership, la charge de travail, le bien-être des employés, la gouvernance et la gestion. Même si la GRC avait terminé plusieurs études internes sur le développement organisationnel, le rapport Rétablir la confiance du Groupe de travail sur la gouvernance et le changement culturel à la GRC, décembre 2007, a servi de catalyseur à la prise de mesures à grande échelle.

Au début de 2008, la GRC a franchi quelques étapes clés de transformation. Premièrement, l’État-major supérieur a formulé cette vision du changement : « La GRC est une organisation capable de s’adapter, responsable et digne de confiance constituée d’employés pleinement motivés à exercer un leadership et à fournir des services de police de premier ordre. »

Les suppositions courantes sur le leadership, la supervision et les services de police efficaces sont soumises à un questionnement sain, à une recherche et à une analyse.

La vision est au coeur du plan de transformation fondé sur la culture et l’histoire profondes de la GRC, et tient compte du fait que les changements organisationnels les plus remarquables ont lieu lorsqu’on s’inspire des pratiques exemplaires du passé pour bâtir l’avenir. Le plan repose sur la prémisse que la GRC compte davantage d’atouts que de lacunes, mais qu’il est important de s’attaquer aux lacunes. De plus, le changement durable n’est possible que s’il y a des changements de comportement et d’attitude sur le plan individuel.

La GRC a mis en place un réseau national permanent de suggestions d’où elle tire des idées des employés de toutes les régions. Les suppositions courantes sur le leadership, la supervision et les services de police efficaces sont soumises à un questionnement sain, à une recherche et à une analyse. Cette approche fondée sur la communication bilatérale permet de saisir les besoins émotionnels et professionnels des employés et de transformer cette énergie humaine en mesures productives et positives.

Le processus de changement permet de comprendre la culture policière et le comportement organisationnel. Par exemple, les commentaires de milliers d’employés et les nombreuses études internes indiquent, jusqu’à maintenant :

• que les policiers et les membres civils, peu importe leur nombre d’années de service ou leur grade, ont besoin d’être traités équitablement et leurs commentaires pris au sérieux, d’obtenir de l’aide et du soutien et d’avoir un équilibre travail-famille, et souhaitent que les attentes des superviseurs soient claires et que les conflits en milieu de travail soient résolus rapidement;
• que les membres, tous les grades confondus, sont d’avis qu’un chef de police doit faire preuve d’une bonne écoute, d’une éthique rigoureuse, être juste, se soucier du moral des employés, favoriser le travail d’équipe et être un bon communicateur. En fait, ces qualités de chef de police sont jugées plus importantes qu’une vaste expérience des opérations policières ou qu’une formation en leadership et en gestion;
• qu’il est essentiel de comprendre à quel point l’histoire, les valeurs et les traditions de la police façonnent les structures actuelles du leadership et de la gestion et comment ces structures ont une incidence sur le climat de travail. Ce n’est qu’à ces conditions qu’un changement durable aux actions quotidiennes peut survenir; un changement qui améliore le climat et transforme les structures pour finalement redéfinir la culture.  

On ne résiste pas automatiquement au changement. Le changement survient constamment dans nos vies. Lorsqu’il est compris, il est accueilli ou accepté. Les employés résistent au changement parce qu’ils n’ont pas été consultés ou n’y peuvent rien et qu’ils ont peu ou aucune information sur la façon dont le changement les aidera directement. Le processus de la GRC atténue la peur du changement par l’habilitation des employés et la diffusion constante d’information de sources fiables.