Vérification de l’information à l’appui des rapports de rendement

Rapport épuré

Février 2015

Évaluation de l'accès à l'Information

Une évaluation de présent rapport en ce qui a trait aux dispositions de la Loi sur l'accès à l'informaiton n'a révélé aucune exception; le présent rapport est donc présenté intégralement.

Table des matières

Singles et abréviations

AAP
Architecture d'alignement des programmes
BCG
Bureau du contrôleur général
CMR
Cadre de mesure du rendement
CRG
Cadre de responsabilisation de gestion
CT
Conseil du Trésor
DPPS
Direction de la planification et des politiques stratégiques
EMS
État-major supérieur
GRC
Gendarmerie royale du Canada
POGS
Priorités organisationnelles et Gestion des stratégies
PRD
Plan de rendement du détachement
PRG
Plan de rendement général
PRS
Plan de rendement du service
PVR
Plan de vérification axé sur les risques
RMR
Rapport ministériel sur le rendement
RO
Renseignements organisationnels
RPP
Rapport sur les plans et les priorités
SCT
Secrétariat du Conseil du Trésor
SGRR
Structure de la gestion, des ressources et des résultats
SPAR
Système des plans annuels de rendement
TBP
Tableau de bord prospectif

Sommaire exécutif

Un modèle de gestion du rendement bien conçu facilite l'administration des plans et priorités des organisations ainsi que la présentation de rapports sur l'atteinte des objectifs connexes. Afin de concevoir un tel modèle, il faut cependant déterminer dans un premier temps quelle information il y a lieu de recueillir et comment elle offrira une valeur ajoutée aux différents intervenants. Cette démarche s'avère compliquée à la GRC, car idéalement, le modèle de gestion du rendement devrait répondre aux besoins des détachements, des divisions, des provinces et des territoires, de la Direction générale et du gouvernement fédéral. Un modèle efficace permettrait de saisir une seule fois l'information afin qu'elle puisse être regroupée et utilisée dans des perspectives variées pour répondre à diverses exigences de gestion et de rapport.

La formule qu'emploie actuellement la GRC pour la gestion du rendement et la production des rapports connexes gagnerait à faire l'objet d'une planification et d'une orientation stratégiques accrues afin que les intervenants reçoivent des informations exactes et cohérentes à valeur ajoutée. Il y a lieu de simplifier et d'uniformiser la collecte et la compilation de l'information requise pour optimiser l'utilisation des ressources. Des mesures sont en cours pour modifier l'actuel Système des plans annuels de rendement (SPAR), mais un rigoureux travail d'étude et de planification s'impose en ce qui concerne la nature et la présentation de l'information requise, ainsi que les capacités de rapport désirées, avant que d'autres dépenses soient consacrées à des modifications technologiques. Ce n'est qu'en énonçant des objectifs clairs et en veillant à bien les faire comprendre à tous les usagers qu'il sera possible de concevoir un système adapté aux besoins à combler.

Le présent rapport de vérification comporte des recommandations qui visent à améliorer les modalités en vigueur pour les rapports de rendement et qui pourraient se traduire par une bonification de l'information appuyant la prise de décisions, ainsi que par des gains d'efficience continuss. La réponse de la gestion témoigne de la détermination des cadres supérieurs à donner suite aux constatations et aux recommandations qui ressortent de la vérification. La gestion travaille d'ailleurs présentement à l'élaboration d'un plan d'action détaillé. Une fois ce plan approuvé, la Vérification interne de la GRC en surveillera la mise en œuvre et réalisera une vérification complémentaire au besoin.

Réponse de la gestion

La Direction de la planification et des politiques stratégiques (DPPS) souscrit aux constatations issues de la vérification de l'information à l'appui des rapports de rendement et reconnaît la nécessité d'améliorer la formule et les outils de gestion du rendement qu'utilise actuellement la GRC afin de répondre aux besoins de ses programmes et activités, tant à l'échelon fédéral que dans les provinces et les territoires. Il faut un plan détaillé pour assurer l'uniformité, l'efficience et la valeur ajoutée de la gestion du rendement et de la production des rapports connexes dans l'ensemble de l'organisation.

Le succès de toute mise en œuvre repose sur la communication et sur l'établissement de politiques, de modalités et d'outils efficaces. Une discussion sur les constatations ressortant de la vérification et sur les aspects problématiques du SPAR aura donc lieu avec les commandants divisionnaires et d'autres cadres supérieurs lors de la réunion de l'Équipe de gestion supérieure du commissaire en février 2015. Cette discussion aidera la DPPS à examiner l'actuelle formule de gestion du rendement et à élaborer une stratégie appropriée qui énoncera clairement les objectifs à l'égard des rapports en la matière, de sorte que la nouvelle formule tienne compte des besoins des intervenants et donne lieu à des gains d'efficience.

La DPPS est résolue à donner suite aux recommandations de l'équipe de vérification dans le courant du prochain exercice financier. Un plan d'action détaillé à l'égard de ces recommandations sera soumis au Comité ministériel de vérification avant sa réunion de juin 2015.

La dirigeante principale de la Planification et des Politiques stratégiques,
Rennie Marcoux

1 Contexte

La gestion du rendement est essentielle à la prestation de services de police efficaces et à la capacité de la GRC de faire rapport sur son engagement à assurer la sécurité des foyers et des collectivités de tous les Canadiens. La gestion du rendement repose sur l'élaboration de mesures du rendement, ainsi que sur la collecte, la compilation, l'analyse et la présentation des données en la matière.

La collecte de données sur le rendement sert à quatre fins principales. Elle permet d'abord de répondre aux exigences fédérales énoncées par le Conseil du Trésor (CT), premièrement dans la Politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats (SGRR), et deuxièmement dans la Politique sur l'évaluation de 2009. Selon la Politique sur la SGRR, chaque ministère doit établir un Cadre de mesure du rendement (CMR) faisant état des résultats attendus aux fins de rapport sur les programmes nommés dans l'architecture d'alignement des programmes (AAP), notamment en ce qui concerne les indicateurs de rendement. La Politique sur l'évaluation exige quant à elle l'élaboration de stratégies de mesure du rendement des programmes, y compris l'établissement d'indicateurs de rendement qui permettent d'évaluer le succès des programmes et d'assurer la disponibilité des données requises aux fins d'évaluation. Troisièmement, les divisions de la GRC qui fournissent des services de police contractuels recueillent des informations détaillées sur le rendement afin de répondre aux exigences municipales, provinciales et territoriales en la matière. Quatrièmement, chaque service et détachement de la GRC doit faire une planification de ses activités et documenter son rendement selon les indicateurs établis afin d'améliorer ses façons de travailler et ses résultats.

La DPPS appuie l'augmentation du rendement et l'amélioration continue. Son rôle consiste à coordonner la production des rapports sur le rendement de la GRC à l'intention des organismes centraux et du Parlement, ainsi qu'à assurer la conformité de la GRC à la Politique sur la SGRR. De plus, la DPPS se charge de cerner et d'évaluer les risques organisationnels susceptibles d'influer sur l'application des politiques de la GRC et sur la prestation de ses programmes et services.

Jusqu'en 2014, le tableau de bord prospectif (TBP) était le principal outil de gestion qu'utilisait la GRC pour la compilation de données stratégiques sur le rendement. Il a par la suite été abandonné progressivement, comme en témoigne le rapport de décision de décembre 2013 de l'État-major supérieur (EMS). Pour remplacer le TBP, la DPPS travaille à créer un Plan de rendement général (PRG) dans le SPAR afin d'assurer la saisie de l'information sur la gestion du rendement qui est nécessaire à la production de rapports en fonction du CMR. Le SPAR, en place depuis 2007, a été conçu à l'intention des détachements situés dans les divisions qui assurent des services de police contractuels, afin qu'ils puissent dresser des Plans de rendement du détachement (PRD) énonçant les priorités, les initiatives et les cibles à atteindre dans les rapports destinés aux municipalités, aux provinces et aux territoires. Certains groupes fédéraux et administratifs utilisent aussi le SPAR pour dresser des Plans de rendement du service (PRS), mais ce n'est pas obligatoire.

Des remaniements au sein de la GRC ont récemment nécessité la révision de l'AAP et du CMR, démarche qui a donné lieu à certaines modifications aux indicateurs de rendement et aux sources d'information. La transition du TBP au SPAR s'inscrit, tout comme la révision de l'AAP et du CMR, dans la mise en œuvre de la nouvelle formule de gestion du rendement de la GRC.

En avril 2014, le commissaire a approuvé la réalisation d'une vérification de l'information recueillie à l'appui des rapports de rendement dans le cadre du Plan de vérification axé sur les risques (PVR) pour 2014-2017. Cette vérification a comporté une évaluation des progrès accomplis relativement à la réponse de la gestion à la vérification interne horizontale de la conformité à laPolitique sur la SGRR menée par le Bureau du contrôleur général (BCG), réponse dans laquelle la DPPS s'était engagée à élaborer une nouvelle formule de gestion du rendement pour la GRC. Le plan d'action de la gestion précisait que la DPPS dresserait un plan d'activités incorporant la SGRR à tous les aspects de la planification et de l'affectation des ressources avant le 1er avril 2014.

2 Objectif, portée, méthode et énoncé de conformité

2.1 Objectif

Évaluer l'efficacité et l'efficience des processus et modalités en voie d'établissement aux fins de la gestion stratégique du rendement au sein de la GRC.

2.2 Portée

La vérification a comporté une évaluation de la gestion du rendement à la GRC qui a mis l'accent sur les types d'information recueillis, la façon dont l'organisation présente cette information et l'utilisation qui en est faite à chacun de ses échelons. Un suivi a également été effectué quant aux plans d'action de la gestion dressés à la suite de la vérification interne horizontale de la conformité à la Politique sur la SGRR menée par le BCG.

2.3 Méthode

La planification de la vérification s'est achevée en septembre 2014. Au cours de cette phase, l'équipe de vérificateurs a procédé à des entrevues avec le personnel de la DPPS et avec des membres de la haute direction et a analysé les politiques et les documents d'orientation pertinents sur la gestion du rendement. Les critères qui ont servi à élaborer les procédés de vérification reposent sur les politiques et les lignes directrices de la GRC, ainsi que sur le document du BCG intitulé Critères de vérification liés au Cadre de responsabilisation de gestion : outil à l'intention des vérificateurs internes. Les objectifs et les critères de vérification sont énoncés à l'annexe A.

Pendant la phase d'examen, qui a duré jusqu'en novembre 2014, l'équipe de vérificateurs a employé diverses techniques : elle a examiné des documents ayant trait à la gestion du rendement, s'est entretenue avec des membres de la haute direction et avec le personnel de la DPPS, a analysé des PRD et des PRS et s'est penchée sur les informations recueillies au moyen de questionnaires envoyés à 48 destinataires incluant des chefs de détachement et de service, des planificateurs et des officiers hiérarchiques dans quatre divisions (E, H, O, V) et un secteur d'activité (Services de police spécialisés). Ces destinataires ont été choisis parmi ceux qui avaient dressé un PRD ou un PRS au cours des deux années précédentes.

2.4 Énoncé de conformité

La mission de vérification est conforme aux normes de vérification interne du gouvernement du Canada, comme en font foi les résultats du programme d'assurance et d'amélioration de la qualité.

3 Constatations

3.1 Stratégie de gestion du rendement

Il y a lieu d'étoffer et de communiquer la stratégie globale de gestion du rendement pour en tirer des avantages optimaux.

Selon la Politique sur la SGRR, tous les ministères et organismes fédéraux doivent recueillir des données sur le rendement afin de mesurer, de surveiller et d'évaluer leurs réussites et afin de saisir les occasions d'apporter des améliorations. Ces données servent à fixer de nouvelles priorités, de nouveaux objectifs et de nouvelles cibles pour la prochaine année. Les vérificateurs s'attendaient à voir une stratégie de gestion du rendement définissant les exigences quant aux données sur le rendement à recueillir en vue de la production de rapports et de l'amélioration des programmes. Ils s'attendaient également à ce que les données sur le rendement recueillies par les détachements et les services respectent les exigences du CMR de la GRC, les priorités divisionnaires et les exigences en matière d'évaluation des programmes et à ce qu'elles appuient la planification des activités à l'échelon local. Idéalement, les plans devaient permettre le regroupement des données afin de répondre aux exigences de rapport et de soutenir la prise de décision à tous les échelons.

Les vérificateurs ont d'abord cherché à déterminer si une formule et une stratégie avaient été établies, puis si un plan avait été dressé pour faire en sorte que les bonnes données sur le rendement soient recueillies à chaque échelon de l'organisation. Ils se sont ensuite penchés sur les exigences quant à la présentation de rapports au gouvernement fédéral et quant à la présentation de rapports sur les services de police contractuels aux provinces et aux territoires. Finalement, l'équipe a déterminé comment l'information était recueillie et regroupée en vue de la production des rapports requis.

La DPPS a pour mandat de favoriser l'amélioration continue et le rendement accru des programmes ainsi que de faire rapport sur la gestion du rendement à l'échelon ministériel. En réponse à la vérification interne horizontale de la conformité à laPolitique sur la SGRRmenée par le BCG en 2013, la DPPS a dressé un plan d'action qui prévoyait un engagement à mettre en œuvre une nouvelle formule de gestion du rendement pour la GRC avant avril 2014. Cette formule devait incorporer la SGRR à tous les aspects de la planification et de l'affectation des ressources. Bien qu'elle n'ait pas dressé un plan de mise en œuvre détaillé et assorti d'échéances, la DPPS travaille à l'élaboration d'une nouvelle formule de gestion du rendement qui comprend une AAP et un CMR révisés ainsi que de nouveaux outils pour faciliter la production de rapports.

Exigences en matière de gestion du rendement

Après la révision de l'AAP, un nouveau CMR a été soumis à l'approbation du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) en novembre 2014. Le CMR a été remanié en profondeur afin d'inclure des indicateurs de rendement améliorés qui mesurent les résultats et l'efficience au moyen de données statistiques et de sondages auprès des clients. L'AAP et le CMR n'étant pas des documents statiques, ils feront l'objet de révisions ultérieures qui permettront de raffiner certains des indicateurs du CMR afin d'inclure d'autres mesures touchant les activités opérationnelles.

La majorité des exigences de rapport liées au CMR visent les services fédéraux. Ces services éprouvent encore de la difficulté à établir des indicateurs pour mesurer l'impact de leur travail. C'est compréhensible, vu la diversité et la complexité de leurs fonctions. Certains utilisent des cibles et des indicateurs qui mesurent les extrants plutôt que les résultats. Des efforts s'imposent pour faire en sorte que tous les services recueillent et documentent des données sur leur rendement dans leur PRS afin de respecter les exigences de rapport du CMR et de favoriser l'amélioration du rendement. Ce n'est pas le cas à l'heure actuelle, les PRS n'étant pas utilisés pour fournir l'information requise selon le CMR. Priorités organisationnelles et Gestion stratégique (POGS) a aidé certains services administratifs et fédéraux à établir des plans stratégiques, mais jusqu'à maintenant, la priorité a été accordée à la révision des PRD. Afin de jeter les bases nécessaires à la conduite d'évaluations, le Groupe de l'évaluation de la GRC a collaboré avec POGS pour aider les services fédéraux à définir et à améliorer leurs indicateurs de rendement. Il est essentiel d'établir des paramètres concrets et utiles avant de déterminer le mécanisme à privilégier pour la saisie et l'analyse des données.

Selon les conditions des contrats que la GRC a signés avec les provinces et les territoires pour la prestation de services de police, les divisions sont tenues de faire rapport à leur province respective sur la réalisation de leurs objectifs et priorités. L'information recueillie dans cette optique sert non seulement à rendre compte du rendement, mais aussi à fixer les priorités futures. La difficulté tient à la nécessité de satisfaire aux exigences propres à chaque province. La plupart des commandants divisionnaires se disent satisfaits de l'information sur la gestion du rendement qu'ils reçoivent des planificateurs ou du personnel chargé de fonctions stratégiques, mais connaissent plus ou moins les modalités régissant la collecte de cette information et l'ampleur du travail qui y est consacré.

Les services, les détachements et les divisions progressent vers une amélioration de la gestion du rendement, mais les travaux en ce sens s'accomplissent essentiellement en vase clos et de façon manuelle. Le caractère très laborieux du processus augmente les risques quant à l'accessibilité de l'information requise à chaque échelon. Peu de démarches ont été faites pour déterminer s'il y aurait un moyen plus efficient et reproductible d'obtenir cette information.

Communication et conseils

Consciente de l'importance de la communication, surtout en période de changement, la DPPS préside un comité consultatif qui fait participer les planificateurs aux discussions portant sur les questions d'intérêt national liées à la gestion stratégique du rendement et qui propose des améliorations en la matière. Le mandat de ce comité précise que les participants aux discussions doivent communiquer les améliorations et les changements proposés à leur division, secteur d'activité ou secteur de service respectif. C'est utile, mais il y a également lieu de veiller à ce qu'un message cohérent et clairement appuyé par le centre de décision soit diffusé à tous les services et à toutes les divisions.

Pour assurer l'efficacité d'une stratégie de gestion du rendement, il faut exposer clairement les attentes en la matière, définir avec précision les rôles et les responsabilités de chaque intervenant et établir un mécanisme de surveillance qui permet de vérifier le respect des exigences. La DPPS travaille à un guide sur la gestion stratégique du rendement qui s'inscrit dans cet objectif. Il serait toutefois utile d'en modifier la version actuelle pour définir clairement les rôles et les responsabilités des intervenants, y compris en matière de surveillance. Le guide devrait par ailleurs expliquer comment chaque élément du processus est intégré à la production de rapports aux différents échelons et comment le PRG servira à recueillir des données sur le rendement des programmes à l'appui du nouveau CMR. Les commandants divisionnaires ont signalé qu'ils ne reçoivent aucune rétroaction de la DPPS quant à la qualité des plans versés dans le SPAR et que les attentes relatives à l'établissement de ces plans sont mal communiquées, surtout en ce qui concerne le respect des exigences fédérales en matière de gestion du rendement. En faisant des démarches actives auprès des responsables de plans, des détachements et des services pour vérifier que tous comprennent l'incidence de la transition sur leur travail, on favoriserait le bon déroulement du virage. En offrant un soutien accru aux planificateurs et aux responsables de plans afin que tous les intervenants reçoivent les conseils, les outils et la rétroaction dont ils ont besoin pour mettre en œuvre la nouvelle formule, on renforcerait le processus de gestion du rendement dans l'ensemble de l'organisation.

3.2 Outils de gestion du rendement

Il faut un outil commun et simplifié pour la gestion du rendement.

En décembre 2013, l'EMS a discuté et convenu de l'abandon du TBP et de l'élaboration d'un outil de renseignements organisationnels (RO). Suite à cette décision, la DPPS a annoncé en février 2014 que le SPAR deviendrait le principal outil de gestion stratégique du rendement de la GRC. L'ajout d'un logiciel d'ID devait permettre au SPAR de produire des renseignements plus exacts et à jour sur le rendement. L'atteinte de cet objectif dépendra toutefois des capacités du système et de la qualité des données qui y sont versées. Fait inquiétant, le SPAR n'offre actuellement aucune capacité de recherche ou de regroupement d'informations; or, pour être efficace, il doit permettre le regroupement des informations venant de tous les échelons et faciliter la compilation et l'extraction de données aux fins de rapport et de décision. Un plan dressé tout récemment expose les modifications à apporter au SPAR en vue d'y incorporer un PRG, mais pas celles qui s'imposent en vue d'y conjuguer efficacement un outil de RO.

En raison des lacunes que présente le SPAR, les divisions utilisent actuellement plusieurs méthodes et systèmes pour la collecte, le suivi et l'évaluation de l'information sur le rendement, tels que des tableurs électroniques et des bases de données locales. La plupart des rapports sont donc produits manuellement, ce qui limite la capacité des planificateurs de répondre rapidement aux demandes ou de surveiller continuellement les progrès. Le fait d'uniformiser et de rendre plus accessibles les outils qu'emploient les détachements et les services pour recueillir, compiler et présenter l'information sur le rendement améliorerait l'efficience et favoriserait le regroupement de l'information à l'échelle divisionnaire, ce qui faciliterait la surveillance du rendement et le respect des exigences de rapport.

Un examen des données contenues dans le SPAR a révélé des lacunes sur les plans de l'exhaustivité et de la comparabilité. En effet, selon une analyse quantitative des plans de 2013-2014, certaines informations essentielles sur le rendement ne seraient pas toujours consignées. Par exemple, 16 % des plans visés ne mentionnent ni enjeux, ni objectifs, ni mesures; 18 % ne font état d'aucune priorité ou initiative stratégique; et 39 % ne comportent aucune évaluation des risques. De plus, les données ne sont pas consignées de manière uniforme, ce qui limite les possibilités d'analyse et de comparaison. Certains responsables de plans présentent les progrès sous forme de pourcentage, tandis que d'autres les expriment en chiffres bruts. À ces pratiques divergentes s'ajoute le fait que le système oblige les utilisateurs à entrer des données texte plutôt que des données numériques dans un grand nombre de champs. Beaucoup tiennent un genre de journal ou de registre où ils décrivent en long et en large les progrès réalisés dans la mise en œuvre des initiatives. Cette tendance aux exposés narratifs complique l'analyse et la validation des données par les planificateurs; non seulement l'efficience et la fiabilité en souffrent-elles, mais il devient alors difficile de déterminer si des progrès ont été réalisés. Mentionnons enfin que l'immense variété des indicateurs de rendement utilisés dans les détachements et les services vient elle aussi entraver le regroupement des données à l'échelle divisionnaire.

Il n'existe présentement aucun mécanisme qui permette à la DPPS de confirmer le nombre de plans qui devraient être dressés chaque année. L'analyse quantitative a révélé que le nombre de plans (PRD et PRS) dans le système avait diminué au cours des cinq dernières années. De 2012-2013 à 2013-2014, ce nombre a baissé de 17 %, passant de 1 134 à 939. De ces 939 plans, 376 venaient de services fédéraux, comparativement à 570 en 2009-2010.

Les détachements sont actuellement les principaux utilisateurs du SPAR. S'ils voient l'utilité de dresser des plans de rendement, ils trouvent cependant le SPAR peu convivial. Les responsables de plans ont éprouvé des difficultés techniques au moment de l'établissement de leurs plans et de la compilation des données. À cause des capacités de rapport limitées du SPAR, problème auquel s'ajoutent les incohérences dans les données consignées, les commandants divisionnaires ont de la difficulté à surveiller régulièrement les progrès et à prendre rapidement des mesures correctives. Ils doivent plutôt se fier aux données compilées manuellement par les planificateurs pour assurer l'atteinte des cibles fixées pour les détachements. De leur côté, les détachements et les services doivent aussi produire des rapports manuellement pour répondre aux besoins des planificateurs divisionnaires. Ce processus très laborieux entraîne des dédoublements et augmente les risques d'inexactitude des données.

Un plan a récemment été dressé dans le but de modifier le SPAR pour en améliorer la convivialité ainsi que la fonction de rapport et y intégrer des PRG, mais il reste encore à approuver. Ce plan prévoit aussi la modification du SPAR en fonction des exigences du CMR. Il documente l'adaptation de l'application sur une période de trois ans, sans toutefois mentionner le besoin d'examiner et d'uniformiser la présentation de l'information dans le système, ni la nécessité de passer du simple dépôt de données à une solution dynamique et interrogeable. Il sera essentiel de franchir cette étape avant d'élaborer un outil de RO pour la consultation des données. L'utilisation d'un outil de RO améliorera la capacité d'extraire, de compiler et de présenter les données sur la gestion du rendement, mais une planification rigoureuse s'impose d'abord pour assurer la collecte des bonnes données et la capacité de les compiler en fonction de diverses exigences de rapport.

4 Conclusion

La gestion du rendement fait partie intégrante de la gouvernance dans le secteur public, et la GRC doit faire la collecte et l'analyse des données portant sur son rendement de manière à pouvoir se conformer aux exigences des politiques sur la SGRR et sur l'évaluation. Pour être efficace, le plan de gestion du rendement doit comporter de solides indicateurs de rendement, s'appuyer sur un outil qui permet le regroupement des données et leur présentation tant au Parlement qu'aux provinces et aux territoires, et définir les responsabilités des services et des détachements, de même que les attentes à leur endroit.

Plusieurs modifications ont été apportées pendant le déroulement de la vérification, et la révision des pratiques de gestion se poursuit. Le TBP ayant été abandonné avant la mise en place d'un nouveau régime de gestion du rendement, l'organisation peut difficilement rendre compte de ses réalisations pendant la période de transition sans une intervention manuelle considérable.

Le fait d'améliorer la planification et la communication à l'échelle de l'organisation faciliterait le passage à la nouvelle formule de gestion du rendement de la GRC. Il y aurait également lieu de modifier les politiques et les documents d'orientation en fonction des changements apportés. Finalement, il est essentiel que la haute direction participe au virage et y donne son aval pour en assurer l'acceptation.

Les démarches en cours pour instaurer la nouvelle formule de gestion du rendement offrent une occasion d'établir de solides indicateurs de rendement et de simplifier notre façon de recueillir, de consigner et de présenter l'information sur le rendement. Avec un plan détaillé, il devrait être possible de mettre en place une formule qui répondra à tous les besoins de l'organisation. Ce plan devrait comporter un cadre commun grâce auquel des données uniformes seraient versées dans un outil dynamique et interrogeable de manière à pouvoir être utilisées à des fins multiples. L'adoption d'une formule normalisée pour la gestion du rendement augmenterait l'efficience en réduisant les dédoublements et fournirait une base solide pour la présentation de rapports sur le rendement à tous les échelons.

5 Recommandations

1) La dirigeante principale de la Planification et des Politiques stratégiques devrait :
Dresser un plan global pour la collecte et la présentation de l'information sur le rendement dans l'ensemble de la GRC, qui répond de façon efficiente aux exigences de rapport à tous les échelons, qui permet le regroupement des données et qui facilite la surveillance et la gestion du rendement.
2) La dirigeante principale de la Planification et des Politiques stratégiques devrait :
Poursuivre l'élaboration et la mise en œuvre d'outils pour favoriser l'exécution de ce plan, y compris des politiques, des guides de l'utilisateur et des systèmes.
3) La dirigeante principale de la Planification et des Politiques stratégiques devrait :
Établir d'autres mécanismes pour la communication des objectifs et des exigences en matière de gestion du rendement à la haute direction.

Annexe A - Objectifs et critères

Objectif : La vérification avait pour objectif d'évaluer l'efficacité des modalités mise en place à l'appui de la gestion stratégique du rendement au sein de la GRC. Critère 1 : Il y a eu établissement d'un plan pour la mise en œuvre de la nouvelle formule de gestion stratégique du rendement.
Critère 2 : Des politiques et des modalités sont en place pour la gestion stratégique du rendement.
Critère 3 : Des mécanismes de surveillance sont en place pour la gestion stratégique du rendement.
Critère 4 : L'information sur le rendement répond aux besoins de la haute direction, des divisions, des détachements et des services en ce qui concerne la prise de décision stratégique.

Annexe B - Références (politiques, lignes directrices et rapports)

Politiques, directives et guides du Conseil du Trésor
Politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats (SGRR)
Politique sur l'évaluation
Rapports annuels de la GRC
Rapport ministériel sur le rendement (RMR)
Rapport sur les plans et les priorités (RPP)
Rapports externes
Vérification interne horizontale de la conformité à la Politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats menée par le Bureau du contrôleur général (BCG), mars 2013
Date de modification :