Divulgation d'un acte répréhensible en vertu de la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d'actes répréhensibles (LPFDAR) 2009-2010

Description de l'acte répréhensible :

L'agent supérieur de la GRC a été saisi d'une divulgation d'acte répréhensible en vertu de la LPFDAR en 2008. Après examen, on a relevé sept allégations d'actes répréhensibles potentiels. À l'issue d'une enquête approfondie, on a déterminé qu'une seule allégation était fondée. On a établi que durant la période précédent décembre 2006, un gestionnaire supérieur de la GRC avait outrepassé ses pouvoirs financiers en ce qui a trait à un projet de gestion de l'information et la technologie de l'information. L'employé s'est depuis retiré de la GRC.

Recommandations formulées dans les rapports à l'intention de l'administrateur général et mesures correctives prises concernant l'acte répréhensible :

Recommandation

Que la GRC continue de mettre en œuvre et de maintenir le nouveau régime de gestion de projets qui a été adopté. Grâce à ce nouveau cadre et ces nouvelles modalités, la Gendarmerie est dotée, par l'intermédiaire de l'approbation du Conseil du Trésor, de vastes nouveaux pouvoirs d'approbation de projets qui lui permettront de gérer efficacement et en temps utile des initiatives et des projets relevant souvent des exigences opérationnelles particulières de la GRC.

Tous les grands projets entrepris au niveau régional ou national devrait comprendre des résultats prévus et des échéanciers clairement formulés, assortis d'un bureau de gestion désigné chargé d'assurer le suivi financier, l'établissement du calendrier, la gestion des risques et les rapports. Ces responsabilités s'inscrivent dans le nouveau cadre de gestion des projets cités à la recommandation 1 susmentionnée.

Mesures Correctives

La GRC a fait de vastes progrès et entrepris diverses initiatives qui ont transformé, renforcé et modernisé son cadre de gouvernance. Ces initiatives prennent appui sur l'élaboration et la mise en œuvre continue d'un solide régime de gestion et de prestation de projets. Ce régime comportera un certain nombre d'avantages, dont des modalités améliorées de suivi, d'établissement de calendriers, de gestion des risques, de rapports, ainsi qu'une meilleure définition des rôles et des responsabilités des gestionnaires de projet et des gestionnaires de comptes, et l'harmonisation de la participation des régions et de la DG. De plus, ce cadre devrait favoriser une réduction des irrégularités administratives. La GRC s'est fermement engagée à poursuivre cette initiative.

En 2009, le Conseil du Trésor a approuvé le Plan d'investissement de la GRC. Celui-ci décrit les mécanismes de gouvernance et de prise de décisions ainsi que les priorités concernant les principaux services acquis et les projets de biens immobiliers, de biens mobiliers et de la gestion de l'information et la technologie de l'information (GI-TI).Le dirigeant principal de l'Information (DPI) de la GRC poursuit l'élaboration d'un cadre de gouvernance stratégique pour appuyer la planification d'investissement en GI-TI conformément aux nouvelles lignes directrices du Conseil du Trésor sur la planification d'investissements et la gestion de projets.

Recommandation

Qu'on poursuive les pourparlers avec le Conseil du Trésor, dans le cadre de la réforme, afin de mettre en œuvre des processus d'approbation financière et des niveaux de délégation de pouvoirs financiers plus adaptés aux exigences imposées aux commandants divisionnaires des territoires de police contractuelle.

Mesures Correctives

La GRC est parvenue à obtenir des pouvoirs financiers accrus par sa participation active aux processus de planification d'investissement du Conseil du Trésor. Elle a ainsi pu obtenir des pouvoirs accrus pour acheter, louer, construire et vendre des éléments d'actifs de la GRC, et de passer des contrats de construction.

Par exemple :

  • les pouvoirs de passation de marchés de construction sont passés de 2 M à 10 M $
  • les pouvoirs d'acheter des biens immobiliers sont passés de 350 000 $ à 12 M $
  • la limite annuelle des contrats de location conclu avec le secteur privé est passée de 150 000 $ à 2 M $

La GRC peut désormais approuver plus de 95 % de ses projets de TI, de biens immobiliers et de flotte de véhicules. Seuls les projets très complexes et risqués vont continuer d'exiger l'approbation du Conseil du Trésor.

Cette réussite va offrir à la GRC une plus grande souplesse et une plus grande capacité d'adaptation aux priorités et un plus grand contrôle des projets fournissant l'infrastructure et les services à l'appui des activités de première ligne. Il s'agit d'une réalisation importante qui prend appui sur les atouts manifestes de la GRC dans la gestion des biens immobiliers, d'acquisitions et de projets.

La GRC met également la dernière main en vue de négocier une entente avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) pour obtenir des pouvoirs délégués accrus relatifs à l'acquisition de biens et de marchandises. Ces pouvoirs accrus offriront à la GRC la souplesse voulue pour répondre aux demandes opérationnelles en temps utile tout en manifestant la diligence et la responsabilisation voulues dans toutes ses acquisitions.

Au cours de la prochaine année, la GRC continuera d'insister pour avoir des pouvoirs accrus qui seront d'une grande utilité pour ses activités fondamentales.

Recommandation

Que les Services de police contractuels et autochtones mettent en œuvre une stratégie de communication afin de faire en sorte que les partenaires contractuels provinciaux et municipaux soient conscients du fait que les gestionnaires et les cadres de la GRC sont assujettis aux lignes directrices du Conseil du Trésor pour ce qui est d'assumer leurs responsabilités en vertu de diverses ententes sur les services de police.

Mesures Correctives

La GRC estime que les partenaires contractuels à tous les niveaux comprennent bien l'obligation pour la Gendarmerie de se conformer aux lignes directrices et directives du Conseil du Trésor au moment d'assumer leurs responsabilités aux termes des diverses ententes sur les services de police.

La GRC fait preuve de responsabilisation et de transparence à l'égard des territoires de police contractuelle en assumant les responsabilités liées à la planification financière, aux coûts et aux dépenses dans les articles des diverses ententes sur les services de police, notamment les Ententes sur les services de police provinciaux (ESPP) et les Ententes sur les services de police municipaux (ESPM). Ces ententes, établies au terme de vastes consultations entre des représentants de la GRC et des représentants fédéraux, provinciaux, territoriaux et municipaux, aident la GRC et les partenaires contractuels à s'assurer que les ressources et les services sont gérés de façon compétente afin d'obtenir la meilleure rentabilité qui soit. Une fois l'entente signée, un exemplaire est transmis à chaque signataire et est disponible dans le site externe de Sécurité publique Canada.

Aux termes du paragr. 11.1 b des ESPP :« Lorsqu'il fournit un tel matériel, le Canada devra respecter ses propres pratiques et procédures en matière d'acquisition ainsi que les directives du Conseil du Trésor du Canada et le Règlement sur les marchés de l'État. »

Recommandation

Lorsqu'une initiative régionale ou nationale reçoit l'appui de centres de décision, les priorités et les plans d'action devraient être élaborés par comité. Il est essentiel de préciser les rôles et les responsabilités entre les régions et la Direction générale.

Mesures Correctives

Dans le cas de la gestion de l'information, on a créé, en 2008, le Conseil d'examen stratégique du dirigeant principal de l'Information dans le but de favoriser la gouvernance des programmes et l'établissement des priorités d'initiative en fonction des priorités organisationnelles de la GRC. Le conseil se compose de participants au niveau des commissaires adjoints de tous les secteurs de programme et des régions afin de faire en sorte que les décisions stratégiques et les décisions d'investissement se fondent sur une démarche collective.

Les décisions du Conseil d'examen stratégique du DPI se refléteront dans le Plan d'investissement de la GRC et les ressources seront affectées en fonction des besoins de la GRC, appuyées par une stratégie de financement générale comprenant des options d'investissement permettant de déterminer les sources de fonds disponibles dans la période de planification quinquennale. Les initiatives de TI non prévues au budget ne seront incluses dans le Plan d'investissement qu'une fois une stratégie de financement satisfaisante ai été identifiée.

L'État-major supérieur (EMS) a approuvé la mise en œuvre d'un processus de comités d'orientation (CO) de différents niveaux à la GRC. Le nouveau processus permettra de créer trois CO liés les uns aux autres, soit le Groupe de travail en matière d'orientation (GTO), le Comité supérieur des politiques (CSP) et l'EMS, dont une réunion sur deux portera sur les mesures nouvelles.

Le processus des CO vise à fournir à la GRC une structure et un processus organisationnels bien définis pour soutenir l'élaboration des politiques et la prise de décision et permettre l'examen d'un plus grand nombre d'intérêts et de préoccupations connexes dans l'ensemble de la GRC. Ainsi, les politiques devraient être plus uniformes et mieux formulées pour être plus conformes aux priorités de la GRC et à celles du gouvernement du Canada.

L'atteinte de ces objectifs devrait offrir les avantages suivants à la GRC :

  • des politiques qui tiennent compte des besoins des secteurs de programme, des divisions et des régions touchés;
  • moins de risques de s'engager à fournir de nouveaux services sans avoir les ressources nécessaires;
  • des possibilités accrues d'obtenir des ressources additionnelles;
  • une mise en œuvre et une communication plus uniformes des décisions stratégiques;
  • des cadres supérieurs mieux préparés pour promouvoir les intérêts et les priorités de la GRC auprès des organismes centraux.

Pour élaborer la proposition et le mandat des comités, le Groupe des politiques stratégiques a effectué des consultations approfondies, à l'interne et à l'externe. Une attention particulière a été portée à l'harmonisation du nouveau processus avec les besoins et les préoccupations de la GRC en matière de politiques, les vues des secteurs d'activité et de service, les structures et les processus organisationnels de la GRC et les mandats des comités existants. Le Groupe des politiques stratégiques effectuera un examen des mandats des CO après environ six mois d'activités afin de déterminer s'ils fonctionnent au meilleur de leur capacité et recommandera tous les changements nécessaires, lesquels seront étudiés par les comités.

Le projet de créer un processus de comités d'orientation s'articule sur l'examen des modalités d'élaboration de politiques au sein d'autres organismes fédéraux et sur l'adaptation des pratiques exemplaires aux besoins et aux réalités de la GRC. Cet examen auprès d'autres organismes a permis de comprendre que les processus d'élaboration de politiques sont renforcés par l'adoption de comités d'orientation liés les uns aux autres et qui mobilisent des cadres des niveaux opérationnel, intermédiaire et supérieur pour toutes les mesures nouvelles envisagées. De tels comités favorisent l'application des fonctions d'intégration et de remise en question, qui se traduisent par la production de mesures hautement pertinentes et réduisent les risques d'erreurs et d'omissions importantes.

Recommandation

Chaque gestionnaire de projets et chaque gestionnaire des comptes devrait suivre une formation sur les niveaux et les limites de leurs pouvoirs financiers, ainsi que sur les lignes directrices du Conseil du Trésor pertinentes en matière de rapport, de contrats et d'acquisitions.

Mesures Correctives

Depuis les événements en question, le gouvernent fédéral a institué un programme en vertu duquel les gestionnaires dotés du pouvoir financier de signer doivent suivre un cours de l'École de la fonction publique du Canada sur la délégation de pouvoirs, puis passer un examen en la matière. La formation porte sur les pouvoirs et les politiques relatives aux finances, aux ressources humaines, à la technologie de l'information et d'autres fonctions de gestion, dont les pouvoirs d'approbation de projets. Le programme a été mis en œuvre à la GRC; les gestionnaires doivent nécessairement suivre ce cours pour obtenir le pouvoir financier de signer.

Recommandation

La GRC devrait envisager l'adoption d'un programme afin d'offrir aux gestionnaires une formation de recyclage périodique en matière de pouvoirs axée sur des mises en situation auxquelles les gestionnaires pourraient faire face dans l'exercice de leurs fonctions à la GRC.

Mesures Correctives

La GRC a fait de vastes progrès en matière de formation aux pouvoirs internes. À l'échelle nationale, une formation en responsabilité organisationnelle est offerte deux fois par année aux nouveaux officiers brevetés et aux niveaux équivalents au grade d'officier dans le cadre du Cours d'orientation et de perfectionnement des officiers. Ce cours, axé sur des exemples, des discussions et des mises en situation, couvre tous les aspects organisationnels, dont les pouvoirs, et vise à appuyer les participants dans l'exécution des fonctions d'un officier à la GRC. Les centres de décision nationaux élaborent également des outils d'auto-apprentissage et fournissent une formation sur demande ou sur des besoins déterminés, dont un cours mensuel sur la délégation des pouvoirs financiers, accessible à tous. On met également au point des cours et des outils pour des groupes cibles, dont les agents régionaux des acquisitions et les employés titulaires du pouvoir en vertu de l'art. 33 de la Loi sur la gestion des finances publiques, à l'octroi de pouvoirs ou lors de changements dans les programmes ou les politiques.

De plus, les bureaux régionaux de la gestion générale offrent des séances de formation annuelles ou semestrielles aux chefs de détachement et de service, et aux administrateurs de détachement et de service. Cette formation, d'une durée habituelle de deux ou trois jours, couvre tous les aspects des pouvoirs organisationnels, et est axée sur les situations concrètes de la gestion et de l'administration d'un service ou d'un détachement. Par exemple, l'atelier sur les responsabilités organisationnelles, offert par la Région du Nord-Ouest, donne un aperçu de l'exercice de pouvoirs délégués, puis couvre chaque aspect, dont les finances, les acquisitions et les activités d'accueil, puis donne des instructions détaillées sur la documentation, l'approbation, les contacts et les formules. Chaque région a également produit un guide sur les responsabilités organisationnelles, notamment les pouvoirs, pour orienter les gestionnaires dans l'exercice de leurs pouvoirs.

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