Constatations de la GRC concernant la vérification interne horizontale de la conformité à la Politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats par le Bureau du contrôleur général

Rapport final: avril 2013

Ce rapport fut revu en considération de la Loi sur l'accès à l'information et la Loi sur la protection des renseignements personnels. Certaines parties du texte comprises dans ces documents ne peuvent pas être publiées et sont identifiées comme suit: [ * ]; l'information publiée est NON-CLASSIFIÉE.

Table des matières

• Sigles et abréviations
• Sommaire exécutif
• 1 Objectif, portée et méthode
  • 1.1 Objectif
  • 1.2 Portée
  • 1.3 Méthode

• 2 Constations
  • 2.1 Orientation provenant de l'organisme contral
  • 2.2 Orientation stratégique et structures de responsabilisation
  • 2.3 Affectation des resources
  • 2.4 Surveillance du rendement
  • 2.5 Initiatives horizontales

• 3 Conclusion
• 4 Recommandations et plan d'action de la direction
• Annexe A -Objectif de la vérification et critères connexes

Sigles et abréviations

AAP	Architecture des activités de programme
ACDI	Agence canadienne de développement international
AP	Activités de programme
APC	Arrangement sur la police civile au Canada
BCG	Bureau du contrôleur général du Canada
CMR	Cadre de mesure du rendement
CRG	Cadre de responsabilisation de gestion
CT	Conseil du Trésor
GRC	Gendarmerie royale du Canada
MAECI	Affaires étrangères et Commerce international Canada
PMIPMP	Programme de missions internationales des policiers affectés au maintien de la paix
RMR	Rapports ministériels sur le rendement
RPP	Rapport sur les plans et les priorités
SCT	Secrétariat du Conseil du Trésor
SGRR	Structure de la gestion, des ressources et des résultats
SMD	Sous-ministre délégué
SP	Sécurité publique
SPAR	Système des plans annuels de rendement
TBP	Tableau de bord prospectif

Sommaire exécutif

La Gendarmerie royale du Canada (GRC) est l'un des quatorze grands ministères et sept petits ministères choisis par le Bureau du contrôleur général (BCG) aux fins de sa vérification horizontale de la conformité à la Politique sur la structure de gestion, des ressources et des résultats (SGRR). La phase de planification de la vérification, qui incluait l'élaboration des objectifs, de la portée et des critères, a été réalisée par le BCG. La Vérification interne (VI) de la GRC a été invitée à effectuer la phase d'examen de la vérification suivant la méthodologie élaborée par le BCG et à rendre compte de ses constatations et de ses conclusions au BCG afin qu'elles soient incluses dans un rapport consolidé.

Le rapport du BCG a conclu que «En général, les ministères respectent les exigences de la Politique sur la SGRR». Le rapport souligne que le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) a besoin d'offrir des directives additionnelles en ce qui a trait à la mesure du rendement, à la définition et à l'allocation des services internes et des liens interministériels des programmes. Le SCT a également besoin d'offrir des clarifications en ce qui a trait à la gestion des ressources ministérielles et à l'utilisation de l'architecture des activités de programme (AAP) ^{Footnote 1} comme fondement pour les attributions. Six recommandations figurent dans le rapport du BCG, dont deux s'appliquent à la GRC.

Les constatations d'ensemble du BCG concordent avec la situation observée à la GRC. Alors que les principes généraux de la Politique sur la SGRR sont respectés, les pratiques de gestion, progressent vers une application complète. L'organisation s'emploie à rendre ses systèmes d'information, ses stratégies de mesure du rendement et ses structures de rapports et de gouvernance compatibles avec sa SGRR, mais l'intégration complète demande encore du travail.

Le présent rapport offre des détails supplémentaires sur le respect de la Politique sur la SGRR par la GRC et comporte les plans d'action de la gestion élaborés en réponse aux recommandations du BCG. La VI de la GRC surveillera les progrès de l'application des plans d'action de la gestion et entreprendra des activités de suivi, au besoin.

1. Objectif, portée et méthode

1.1 Objectif

La vérification interne horizontale du BCG visait à évaluer si la Politique sur la SGRR était respectée.

1.2 Portée

La GRC était l'un des quatorze grands ministères et sept petits ministères qui ont été visés par la portée de la vérification. De plus, le Secrétariat a été inclus en raison de son rôle d'organisme central.

L'équipe de vérification a examiné les SGRR, y compris, mais sans s'y limiter, la conception et la clarté des résultats stratégiques, l'AAP et les structures de gouvernance qui étaient en place pour gérer le rendement des programmes au sein des ministères. Bien que la Politique ne fasse pas directement référence aux initiatives horizontales, l'équipe de vérification a également examiné comment les principes de la politique s'appliquent aux initiatives horizontales.

La période principale de la vérification était l'année fiscale 2011-2012. Cependant, les plans et processus utilisés aux fins de la planification de l'année fiscale 2012-2013 ont également été pris en considération, lorsque nécessaire, pour compléter les éléments de preuve.

1.3 Méthode

La phase de planification a été réalisée par le BCG qui a aussi décidé de la méthode à utiliser en phase d'examen (examen et cueillette d'information complétés par la Vérification interne de la GRC). Les ministères participants ont transmis leurs résultats au BCG qui a rendu compte des constatations d'ensembles.

2. Constatations

2.1 Orientation provenant de l'organisme central

L'organisme central doit fournir une plus grande orientation pour aider les ministères à mettre en œuvre certains aspects de la Politique sur la SGRR.

Cette constatation concerne le SCT dans son rôle de fournir une orientation aux ministères afin de les aider à se conformer à la Politique sur la SGRR. Le détail de la constatation peut être consulté dans le rapport intitulé Vérification interne horizontale de la conformité à la Politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats du BCG, sous «Constatation1 ».

Cette constatation a donné lieu à une recommandation s'adressant au SCT.

2.2 Orientation stratégique et structures de responsabilisation

L'orientation stratégique est établie dans les ministères, et des structures de responsabilités ont été élaborées dans la plupart des ministères pour la soutenir.

La GRC a récemment mis à jour et défini trois résultats stratégiques mesurables qui reflètent son mandat et sa vision, et qui sont liés aux priorités gouvernementales fondamentales et aux résultats prévus.

Les résultats stratégiques sont de nature à long terme et de longue haleine, mesurables à l'aide du cadre de mesure du rendement (CMR) et liés au mandat de la GRC. Les résultats permettent aussi d'établir des liens horizontaux entre les ministères qui ont des résultats stratégiques semblables, par exemple l'Agence des services frontaliers du Canada et la Sécurité publique (SP).

En vue d'établir une orientation stratégique complémentaire, la GRC a identifié cinqpriorités découlant de l'analyse de l'environnement, d'une analyse de l'évolution de la criminalité et de l'évaluation nationale des menaces. L'établissement de priorités permet une concentration plus stratégique des opérations en vue d'accroître la sécurité publique. Pour la période en cause, chaque priorité stratégique correspondait à des résultats et à des objectifs établis et évalués par un groupe de travail dirigé par un commissaire adjoint. La GRC a utilisé le tableau de bord prospectif (TBP) pour éclairer la haute direction dans sa prise de décisions sur les priorités stratégiques. Chaque priorité contribue à l'un des résultats stratégiques de l'organisation.

Le commissaire apporte son leadership à l'orientation stratégique de l'organisation et consulte les principaux intéressés par l'entremise de l'Équipe de gestion supérieure. À travers ce processus, les commandants divisionnaires ont participé à l'établissement des résultats stratégiques de la GRC.

L'organisation a en place une structure de gouvernance qui encadre les mécanismes de prise de décisions, les responsabilités et l'imputabilité. Le commissaire approuve les éléments de la SGRR pour la GRC [Rapport sur les plans et priorités (RPP), Rapport ministériel sur le rendement (RMR), AAP, etc.], et avec la collaboration de l'État-major supérieur, il veille à ce que les mises à jour nécessaires soient faites en temps voulu. La haute direction est responsable des extrants et résultats convenus qui figurent dans la SGRR. En 2011-2012, chaque cadre a dû inclure au moins une initiative de son TBP à son accord de rendement. L'organisation s'emploie à améliorer la gestion du processus.

La GRC veille à ce que ses systèmes d'information, ses stratégies de mesure du rendement et ses structures de rapport et de gouvernance soient conformes à sa SGRR, mais il reste encore du travail à faire pour en assurer la pleine intégration et la mise en œuvre. L'organisation suit de très près sa conformité à la Politique sur la SGRR et discute avec le SCT toute modification qu'elle entend apporter, étant donné que tous les rapports qu'elle doit présenter au Parlement sont fondés sur sa SGRR.

Aucune recommandation n'a été faite en lien avec cette constatation.

2.3 Affectation des resources

L'AAP n'est pas l'unique outil pour la réaffectation des ressources dans les ministères et à l'échelle de l'administration fédérale.

La GRC a une structure d'AAP qui regroupe ses activités. Toutes les activités, sous-activités et sous-sous-activités de programme de l'AAP sont décrites et définies pour que tout ce qu'elles englobent soit clairement identifié. On a récemment mis à jour les descriptions des programmes pour les clarifier et les rendre plus complètes, afin qu'elles satisfassent aux exigences de la Politique sur la SGRR.

Dans l'AAP, les sous-sous-activités sont rattachées aux sous-activités de programme qui sont, elles, rattachées aux activités de programme, qui à leur tour sont rattachées à des résultats stratégiques précis de la GRC et rattachées aussi aux résultats du gouvernement du Canada.

L'AAP est à la base des rapports externes de la GRC, à savoir le RPP et le RMR.

À chaque cycle de rapports, le SCT émet des gabarits nécessaires à la production des rapports afin qu'ils soient uniformes d'un ministère à l'autre. À ce moment, le gabarit est transmis aux programmes qui sont responsables des activités figurant à l'AAP de la GRC. Les indicateurs de rendement, qui sont conformes au CMR, sont alors transmis pour être inclus dans le RPP, avec le narratif qui explique les priorités et les faits saillants des plans pour chaque programme, puis liés aux ressources allouées dans le Budget principal des dépenses.

Le RMR suit la même procédure, puisqu'on rend compte des cibles et des mesures de rendement, organisées suivant l'AAP.

Du point de vue financier, le Budget principal des dépenses est préparé et présenté par activité de programme (AP), suivant les politiques et les lignes directrices du Conseil du Trésor (CT). Les niveaux de financement historiques par AP reflètent les présentations antérieures et les transferts d'affectations intra- et interministériels qui ont été approuvés au fil des années et qui sont encore considérés comme faisant partie du financement de base des ministères. Ce sont ces «soldes d'ouverture», pour chaque activité de programme, qui sont ensuite rajustés pour refléter les modifications approuvées à la suite de nouvelles présentations au Conseil du Trésor, d'autres rajustements techniques ou d'autres décisions de réaffectation interne. Le système financier de la GRC est actuellement configuré pour tenir compte des dépenses par AP à l'intérieur de l'organisation.

Lors de la demande pour un financement supplémentaire, l'organisation prépare une présentation au Conseil du Trésor qui décrit l'initiative et ses conséquences financières sur l'organisation. La présentation est étayée par une analyse de rentabilisation détaillée qui explique quels nouveaux postes seront créés et à quoi servira le financement. Une affectation par AP des fonds demandés est aussi présentée. L'organisation répartira dans ses niveaux de référence les fonds reçus en fonction des renseignements inscrits dans la présentation.

Au long de l'exercice financier, l'organisation peut demander des fonds additionnels pour satisfaire les nouveaux besoins financiers qui surgissent en cours d'année. Ces fonds sont affectés aux bonnes AP par différents mécanismes. Les réductions de financement, comme celles incluses dans les examens stratégiques, sont réparties elles aussi entre les activités de programme selon les réductions proposées approuvées.

Bien que l'AAP serve de base à l'affectation des ressources par la gestion ministérielle, l'intégration des données de la SGRR, aux exigences de l'établissement des rapports que la GRC doit produire, est toujours en cours. La GRC n'exploite pas encore complètement les données de la SGRR pour soutenir la prise de décisions, comme le constatait le SCT dans son évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) de la GRC en 2011-2012. Les observations suivantes ont été faites relativement à l'affectation des ressources:

• Les renseignements de la SGRR ne sont pas utilisés pour étayer les documents soumis aux organismes centraux pour justifier les décisions en matière de financement.
  • Dans les trois exemples fournis au SCT, il n'y avait aucune référence claire faite à l'information de la SGRR (AAP ou CMR); la GRC n'a pas démontré une utilisation de l'information de la SGRR pour appuyer la planification et la prise de décisions.
  • Quand elle présente un document aux organismes centraux, la GRC est invitée à situer le programme dans son AAP et à préciser à quel résultat stratégique il contribue; dans le cas d'un nouveau programme, elle peut préciser où il devrait être placé. Pour ce qui est du CMR, la GRC devrait préciser les résultats attendus et les indicateurs de rendement qui y sont reliés et qui lui permettront de produire des données plus pertinentes sur la gestion du rendement. D'autres conseils seront transmis aux ministères pour le CRG 2012-2013.

Cette constatation a donné lieu à une recommandation à l'intention du SCT.

2.4 Surveillance du rendement

Les cadres ministériels de mesure du rendement ne fournissent pas toujours l'information sur les résultats nécessaire pour évaluer dans quelle mesure les programmes atteignent les résultats attendus.

La GRC a créé un CMR et recueille des données sur le rendement, cependant cette information ne supporte pas totalement la planification et la prise de décisions.

Un CMR objectif et mesurable fournit l'assurance que les résultats prévus seront atteints et, au besoin, facilite la prise de mesures correctives proactives. L'information sur le rendement qui est recueillie et analysée en temps opportun permet à l'équipe de gestion de prendre des décisions relatives à la réaffectation et d'améliorer de façon continue les activités opérationnelles.

Au moment de la vérification, le CMR de la GRC définissait les résultats attendus et les extrants pour chaque activité de programme, sous-activité et sous-sous-activité. Des indicateurs de rendement ont été fixés pour chacun, ainsi que des échéanciers d'établissement de rapports sur les cibles et le rendement. Il ressort de l'examen des rapports de 2010-2011 que les indicateurs de rendement et les cibles sont identifiés dans le RPP et qu'on en rend compte dans le RMR. On a remarqué que des cibles n'avaient pas encore été définies pour tous les indicateurs de rendement.

Le régime de gestion du rendement de la GRC repose lourdement sur le TBP. Comme il est expliqué dans les documents transmis au SCT par la GRC relativement à l'évaluation du CRG, les données sur le rendement tirées du TBP visent à éclairer la prise de décisions par la haute direction relativement aux priorités stratégiques. En plus du tableau de bord prospectif qui aide l'État-major supérieur à prendre des décisions à l'échelle organisationnelle, un groupe de travail a été mis sur pied pour chacune des cinq priorités stratégiques de la GRC pour faire un suivi des progrès à l'aide de TBP spécifique à chacune des priorités. Chaque objectif est accompagné de mesures du rendement qui sont suivies et font l'objet d'un rapport tous les trimestres. Suite à l'information obtenue, des ajustements sont apportés.

Une procédure semblable existe à tous les niveaux de l'organisation par l'entremise du Système des plans annuels de rendement (SPAR). Le SPAR est un outil Web qui aide les gestionnaires de première ligne, dans les unités et les détachements, à cerner les problèmes, à développer des objectifs, à fixer des indicateurs de rendement et à faire le suivi du rendement de façon trimestrielle.

En rapport avec la mesure du rendement, l'évaluation détaillée du CRG pour 2011-2012 statuait que:

• Les indicateurs de rendement offrent, pour la plupart, une mesure claire et valide du résultat stratégique, des résultats attendus et des extrants.
• Globalement, les indicateurs de rendement sont des mesures valides et fiables des résultats attendus correspondants et, pour la plupart, sont clairs et formulés comme il se doit. Seuls quelques-uns nécessitent encore une clarification.
• Le cadre de mesure du rendement de la GRC comporte quelques indices, comme l'indice de la satisfaction des clients (performance, optimisation des ressources, valeur en apprentissage policier, niveau de la satisfaction postcours), mais la manière dont seront mesurés ces indices n'est pas claire.
• L'information financière du RMR est suffisamment claire et expliquée par écrit lorsque nécessaire. Les liens entre les ressources et les résultats sont adéquatement illustrés.

Par contre, la GRC n'a pas montré qu'elle utilisait les données de la SGRR pour étayer la planification et la prise de décision. L'évaluation du CRG donnait pour la qualité du cadre de mesure du rendement et pour la qualité des rapports sur le rendement la cote «possibilités d'amélioration».

Qualité du cadre de mesure du rendement

• Le cadre de mesure du rendement élaboré est incomplet.
  • Il manque des cibles à certains indicateurs de rendement établis pour des résultats attendus dans le CMR.
• De nombreux résultats prévus ne sont pas énoncés clairement et ne correspondent pas à leurs programmes respectifs.
  • Certains résultats prévus n'ont pas la forme d'énoncés de résultats clairs et sont fondés sur des activités.
  • La GRC doit fournir une description complète des programmes aux niveaux des sous-activités et des sous-sous-activités de l'AAP afin de valider l'applicabilité des résultats prévus, développés à ces niveaux.

Qualité de présentation de l'information sur le rendement

• Le RMR est généralement équilibré - le rapport présente à la fois des aspects positifs et des aspects négatifs du rendement et en offre une rationalisation ou une explication.
  • Le RMR fait la part des choses entre les leçons retenues à la PartieII et l'explication de l'indice de performance.
• Le RMR fait un usage limité de la SGRR de l'organisation (c.-à-d. AAP et CMR) pour lier les plans au rendement.
  • Les résultats prévus et les cibles diffèrent de ceux inscrits dans le RPP et dans le CMR en dossier. Le RMR bénéficierait d'une utilisation plus régulière du CMR.
• Quelques renseignements sont fournis sur la validité et la crédibilité des données utilisées. Quelques constatations pertinentes de vérification et d'évaluation sont incluses. Il est difficile pour le lecteur de trouver la source des données et des renseignements présentés dans le RMR ainsi que de connaître la qualité des données sous-jacentes.
  • Il serait bon d'inclure dans le RMR les résultats et les plans d'action découlant des vérifications et des évaluations prévues dans le RPP et portées au tableau des vérifications internes et des évaluations du RMR.
  • Le RMR gagnerait à préciser davantage l'incidence d'un changement dans les ressources sur les résultats attendus au niveau de l'AP.

L'existence et l'utilisation de renseignements sur le rendement en tant que contribution à la prise de décisions dépasse maintenant les stades précoce de l'élaboration, surtout aux niveaux inférieurs des programmes.

Faute de cibles pour toutes les mesures du rendement, il est difficile de juger si les activités de programme atteignent leurs objectifs. Les données sur le rendement sont nécessaires pour offrir à la direction l'information sur laquelle asseoir les décisions reliées à la prestation opérationnelle.

Cette constatation a donné lieu à la recommandation suivante adressée à la GRC et à d'autres ministères: «Dans la perspective de leur cadre de mesure du rendement, les ministères devraient améliorer leurs mesures du rendement selon la Structure de la Gestion, des Ressources et des Résultats de manière à renforcer leurs processus de planification et de prise de décisions.»

2.5 Initiatives horizontales

Des directives de la part de l'organisme central s'imposent pour aider les ministères à gérer les initiatives horizontales.

Une initiative horizontale impliquant la GRC a porté sur le Programme de missions internationales des policiers affectés au maintien de la paix (PMIPMP). Le PMIPMP est géré conformément au cadre de l'Arrangement sur la police civile au Canada (APC), un partenariat entre l'Agence canadienne du développement international (ACDI), la GRC, le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) et la SP.

Le PMIPMP soutient le déploiement de policiers canadiens à l'étranger. Le PMIPMP est un instrument de politique étrangère qui vise à stabiliser des États fragiles et des situations de conflit par le rétablissement d'institutions publiques efficaces. La GRC planifie et évalue les missions, choisit et forme le personnel et procure un soutien complet tout au long du déploiement et au retour au Canada; elle gère les relations avec les services de police partenaires et veille à ce que des protocoles d'entente soient signés pour soutenir les besoins de ressources humaines du PMIPMP.

Gouvernance

Cette initiative présente une structure de gouvernance claire tel que décrite dans l'entente de l'APC, structure qui énonce aussi le rôle et les responsabilités de la GRC.

Les résultats attendus de l'initiative horizontale sont concrets et harmonisés aux objectifs du PMIPMP énoncés dans la présentation au CT, ainsi qu'au mandat de la GRC.

Les résultats attendus et les indicateurs figurent dans le modèle logique de l'APC et la stratégie connexe de mesure du rendement est arrimée à l'activité de programme Opérations policières internationales de la GRC et à sa sous-activité Missions de paix internationales. La responsabilité pour chaque indicateur de rendement de l'APC a été formellement attribuée à un ministère ou organisme partenaire de l'APC dans le CMR de l'APC. Le CMR décrit comment les progrès vers l'atteinte des résultats attendus seront mesurés.

Un comité directeur de l'APC (de niveau SMD), un comité consultatif de DG de l'APC et un groupe de travail de l'APC sont en place pour soutenir le PMIPMP. Un mandat existe pour chaque comité et groupe de travail de l'APC, précisant les rôles et les responsabilités qui s'y rattachent. La GRC a un membre qui siège à chacun des comités.

La GRC est responsable de livrer les résultats attendus de cette initiative puisqu'elle est de nature très opérationnelle. Le comité directeur et le groupe de travail de l'APC jouent un rôle actif dans la surveillance de l'initiative. Les cadres de la GRC sont tenus responsables des résultats tactiques du PMIPMP et de la gestion du rendement financier par voie d'accords de gestion du rendement et des examens du rendement qui y sont associés.

La communication officielle des rapports pour le PMIPMP est en place. L'APC exige la production d'un rapport annuel. Le rapport annuel 2010-2011 de l'APC présente des données financières ainsi que des données sur le rendement opérationnel.

Une évaluation formelle du programme doit être faite aux cinq ans dans le cadre du renouvellement de la présentation au CT. Une évaluation a été faite en 2010 et a conclu que le programme atteignait ses objectifs.

On a cerné une possibilité d'amélioration relativement à la publication des résultats du programme. L'information concernant le PMIPMP est publiée sur le site Web de la GRC, mais elle est à un très haut niveau et très limitée et ne fait pas référence, ni ne s'accompagne d'un lien, au plan annuel et au rapport annuel.

Affectation des ressources

La GRC a conçu des processus et procédures adéquats pour soutenir l'affectation et le suivi des ressources conformes aux objectifs du PMIPMP (les processus sont en voie d'être modifiées pour être harmonisées à l'ébauche du CMR récemment élaboré). Les objectifs et résultats prévus du PMIPMP, et ceux de l'APC s'y reliant, ainsi que les objectifs et résultats prévus de la GRC, offrent un cadre pour l'affectation et pour le suivi des ressources de cette initiative horizontale.

Pour ce qui est des missions particulières du PMIPMP, le MAECI détermine les priorités de la politique étrangère. Le groupe de travail de l'APC discute et s'entend sur les déploiements internationaux. Les objectifs de chaque mission ainsi que le nombre de policiers à déployer figurent au «concept des opérations».

Le concept des opérations intègre les objectifs, les résultats prévus, la durée et les niveaux de référence et coûts incrémentiels prévus de la GRC, ainsi que les détails administratifs et logistiques, le tout en harmonie avec l'information contenue dans le mémoire aux ministres de l'APC, demandant l'autorisation du déploiement. C'est la GRC qui détermine les ressources nécessaires à chaque mission à même sa procédure de planification en lien avec le concept des opérations de ladite mission. On a constaté que sur 11missions, une seule avait un concept des opérations en place.

L'APC indique le modèle d'établissement des coûts pour le PMIPMP. La GRC est responsable d'établir le budget de chaque mission suivant le modèle ébauché dans l'APC. Ce modèle indique les méthodes à appliquer pour répartir les coûts du programme financés par la GRC (à partir des niveaux de référence de la GRC tirés de son enveloppe pour l'aide internationale).

Pour le moment, le rapport mensuel est encore de nature très opérationnelle, mais la GRC a créé un outil destiné à saisir l'information sur le rendement au niveau de l'unité, conformément aux éléments pertinents précisés dans le CRG de l'APC.

Cette constatation a donné lieu à deux recommandations à l'intention du SCT et la recommandation que voici s'adressait à la GRC et à d'autres ministères: «Les ministères devraient achever et mettre en place des cadres pour la surveillance du rendement des initiatives horizontales.»

3. Conclusion

Bien que les principes généraux de la Politique sur la SGRR soient respectés, les pratiques de gestion progressent vers une mise en œuvre totale. L'organisation s'emploie à harmoniser ses systèmes d'information, ses stratégies de mesure du rendement et ses structures de rapports et de gouvernance avec sa SGRR, mais l'intégration complète demandera encore du travail. Il est nécessaire que la GRC maintienne ses efforts et obtienne des directives supplémentaires du Secrétariat afin de s'assurer d'un progrès continu vers une mise en œuvre intégrale des exigences de la politique.

4. Recommandations et plan d'action de la direction

Recommandation 1 :

Aux fins de leurs cadres de mesure du rendement, les ministères devraient améliorer les mesures du rendement de leurs structures de la gestion, des ressources et des résultats, de manière à appuyer leurs processus de planification et de prise de décisions.

Plan d'action de la gestion :

La Direction de la planification et des politiques stratégiques (DPPS) de la GRC souscrit à la recommandation.

Elle a entrepris au printemps de 2012 d'améliorer le CMR de la GRC. La DPPS a assisté à des ateliers et des séances de formation du SCT pour s'assurer de suivre de près la politique et ses exigences à la GRC.

La DPPS s'est donné pour but de clarifier les résultats attendus et de choisir des indicateurs de rendement révélateurs pour les activités, les sous-activités et les sous-sous-activités. On a beaucoup aidé les secteurs d'activité de la GRC avec la rédaction d'un CMR sur lequel les gestionnaires de programmes pourront asseoir leur planification et leur prise de décisions.

Une version provisoire du CMR a été présentée le 17 août 2012 et une version finale, tenant compte des commentaires du SCT, a été présentée en novembre 2012.

L'intégration du CMR à la procédure de planification de la GRC se poursuivra toute l'année. La DPPS travaille à un plan d'activité qui incorpore la structure de gestion, des ressources et des résultats (SGRR) à tous les aspects de la planification et de l'affectation de ressources. Cette stratégie de gestion du rendement devrait être entièrement mise en œuvre d'ici le 1er avril 2014.

Poste responsable : Dirigeant principal de la Planification et des Politiques stratégiques / off. resp., Planification et Gestion stratégique.

Recommandation 2 :

Les ministères devraient finaliser et mettre en place des cadres pour la surveillance du rendement des initiatives horizontales.

Plan d'action de la gestion :

Le Programme de missions internationales des policiers affectés au maintien de la paix (PMIPMP) est géré conformément au cadre de l'Arrangement sur la police civile au Canada (APC), un partenariat entre le MAECI, la GRC, l'ACDI et la SP. Les partenaires de l'APC visés par la vérification (tous à l'exception de l'ACDI) ont examiné le rapport de vérification et souscrivent à ses constatations.

Les partenaires de l'APC mettront la dernière main au modèle logique et au cadre de mesure du rendement entrepris pour le PMIPMP et les mettront en œuvre pour les diverses missions dans lesquelles des policiers canadiens sont déployés. Avec ces outils, les partenaires de l'APC évalueront et mesureront les résultats obtenus par la présence des policiers à l'étranger afin de surveiller le rendement global du PMIPMP et de soutenir la planification et la prise de décisions en lien avec la participation à une mission.

Un plan complet détaillé sera préparé par les partenaires de l'APC, avec les conseils nécessaires du SCT en ce qui a trait à la mesure du rendement des initiatives horizontales. En particulier, les partenaires de l'APC consulteront le guide que publiera bientôt le SCT. Les partenaires de l'APC s'emploieront à mettre en œuvre l'ensemble des cadres pour le suivi du rendement du PMIPMP d'ici mars 2014.

Poste responsable : Sous-commissaire à la Police fédérale / Directeur du Développement de la police internationale.

Annexe A - Objectif de la vérification et critères connexes

L'objectif de la vérification était de déterminer si la Politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats (Politique sur la SGRR) est respectée.

1. Résultats stratégiques : Grâce à l'orientation et au leadership des administrateurs généraux, les ministères ont déterminé des résultats stratégiques clairs et mesurables qui servent de fondement pour l'établissement de liens horizontaux.

• La SGRR ministérielle comprend des résultats stratégiques clairement définis et mesurables, qui reflètent le mandat et la vision du ministère et qui sont reliés aux priorités du gouvernement. (Politique sur la SGRR, section 6.1.1.1)
• Les résultats stratégiques ministériels servent de fondement à l'établissement de liens horizontaux entre les ministères. (Politique sur la SGRR, section 6.1.1.1)
• Les administrateurs généraux exercent un leadership global dans l'élaboration, en consultation avec les intervenants clés du ministère, des modifications devant être apportées aux résultats stratégiques et à l'architecture des activités de programme (AAP). (Politique sur la SGRR, section 6.1.4)
• Les administrateurs généraux approuvent la SGRR ministérielle et voient à l'exécution régulière et en temps opportun de mises à jour et d'examens pour en assurer la pertinence. (Politique sur la SGRR, section 6.1.2)

2. Architecture des activités de programme : Les ministères ont expliqué leur AAP de manière assez détaillée pour montrer comment ils affectent et gèrent leurs ressources pour atteindre les résultats visés.

• Les activités de programme connexes sont cernées, regroupées, et liées aux résultats stratégiques qu'elles soutiennent. (Politique sur la SGRR, section 6.1.1.2)
• Les affectations de ressources prévues, les résultats escomptés et les mesures du rendement sont liés aux activités de programme à l'égard desquelles les résultats réels sont signalés et servent à surveiller le rendement et à prendre des décisions. (Politique sur la SGRR, section 6.1.1.2)
• L'AAP sert de fondement pour l'affectation des ressources à tous les niveaux du gouvernement. (Politique sur la SGRR, section 6.1.1.2)
• Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (le Secrétariat) approuve le niveau de l'AAP auquel il doit affecter et contrôler les ressources. (Politique sur la SGRR, section 8.1.1)

3. Structure de gouvernance : Les ministères décrivent les responsabilités et les obligations redditionnelles visant les mécanismes décisionnels, la surveillance et la prise de décisions.

• La SGRR ministérielle décrit les mécanismes décisionnels, les responsabilités et les obligations redditionnelles du ministère. (Politique sur la SGRR, section 6.1.1.3)
• Les systèmes d'information, les stratégies de mesure du rendement, les rapports et les structures de gouvernance des ministères appuient la SGRR. (Politique sur la SGRR, section 6.1.5)
• Les cadres supérieurs rendent des comptes sur les extrants et les résultats prévus dans la SGRR. (Politique sur la SGRR, section 6.1.6)
• Les ministères surveillent leur conformité à la Politique sur la SGRR et informent le Secrétariat de tout changement qu'ils comptent apporter. (Politique sur la SGRR, section 6.2.1)
• La structure de présentation du Budget des dépenses et des rapports au Parlement est fondée sur l'AAP ministérielle. (Politique sur la SGRR, section 6.1.1.2)
• Les modalités d'une initiative horizontale contiennent une description des rôles et des responsabilités liés aux affectations de fonds, à la collaboration horizontale ainsi qu'aux rajustements et aux améliorations de la gestion de l'initiative horizontale. (Vérification des initiatives horizontales seulement)
• La surveillance du rendement des initiatives horizontales est menée régulièrement et rapidement. (Vérification des initiatives horizontales seulement)
• Les initiatives horizontales contiennent des dispositions relatives à l'évaluation et aux rajustements. (Vérification des initiatives horizontales seulement)
• Un cadre relatif aux initiatives horizontales est utilisé pour présenter des rapports au Parlement par l'entremise des documents du Budget principal des dépenses et de tout autre rapport parlementaire en la manière et la forme définies par le Conseil du Trésor ou son Secrétariat. (Vérification des initiatives horizontales seulement)

4. Rôle du Secrétariat : Le Secrétariat assure un leadership et fournit des conseils et une orientation concernant la mise en œuvre de la Politique sur la SGRR.

• Le Secrétariat travaille en étroite collaboration avec les ministères afin de veiller à ce que l'esprit et l'objet de la Politique sur la SGRR soient compris et intégralement mis en œuvre. (Politique sur la SGRR, section 7.1)
• Les changements qu'on envisage d'apporter au résultat stratégique et aux niveaux de l'AAP ne sont faits qu'après avoir été approuvés par le Conseil du Trésor. (Politique sur la SGRR, section 6.1.3)
• Le Secrétariat assure un leadership et fournit des conseils et une orientation concernant la production et l'utilisation de l'information financière et non financière intégrée sur le rendement des programmes à l'échelle pangouvernementale. (Politique sur la SGRR, section 8.2)