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2008-2009 Rapport ministériel sur le rendement Partie III Tableau 11B
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Contribution des priorités à l’atteinte des résultats stratégiques 1
Priorités opérationnelles : Renouvellement des ressources humaines
Type : En cours - Une des six stratégies de gestion prioritaires qui figurent dans le cadre stratégique de la GRC. 2
État : La GRC a entièrement atteint son objectif visant à améliorer ses processus de recrutement. Un processus d’embauche accéléré et simplifié a été instauré sans compromettre les normes rigoureuses exigées pour être un agent de la GRC. La création d’un groupe de la politique de recrutement des membres civils permit d’adopter une méthode plus préventive, plus coordonnée et plus uniformisée à l’échelle nationale en ce qui a trait au recrutement des membres civils. Les lacunes en matière de connaissances ont été comblées grâce à la mise en œuvre des recommandations découlant de l’initiative « Combler l’écart » dans tous les bureaux régionaux de recrutement. Un plan d’action a été élaboré pour informatiser le volet « évaluation » du processus de recrutement des membres réguliers (examen en ligne).
La GRC a presque entièrement atteint son objectif visant à améliorer les processus de planification de la relève afin d’évaluer les employés actuels et de déterminer leurs points faibles, leurs points forts et leur potentiel de leadership. Une stratégie de gestion des talents comprenant des outils et des processus structurés a été élaborée dans le but de combler systématiquement l’écart en matière de leadership. Un examen complet du Programme du plein potentiel (PPP) a été mené en 2008 et un plan d’action a été mis en œuvre pour remédier aux lacunes cernées.
L’objectif relatif au soutien et à la mobilisation des employés de la GRC a été plus ou moins atteint. Des sondages approfondis auprès des employés ont été menés à la Division D (Manitoba) à l’égard de la mobilisation et de la satisfaction, et les principaux facteurs de mobilisation ont été communiqués au moyen de séances de discussion ouverte et d’exposés destinés à la fois aux employés et à la haute direction.
La GRC a plus ou moins atteint son objectif visant à améliorer les processus de dotation et de promotion. Un processus de promotion des membres civils, qui intègre la gestion axée sur les compétences, a été élaboré, et plusieurs changements ont été apportés au processus de promotion des sous officiers. L’Instrument de délégation et de responsabilisation en matière de nomination (IDRN) a été modifié par suite de la vérification effectuée par la Commission de la fonction publique (mai 2008). Le 1er juillet 2008, le commissaire de la GRC a été autorisé à subdéléguer les pouvoirs relatifs à la dotation de la fonction publique au personnel des ressources humaines.
On continue d’étudier des options en vue de futurs systèmes de promotion. Une étude internationale portant sur les méthodes de promotion dans les services de police est prévue, et la GRC attend un rapport détaillé de l’Université de Toronto relativement aux points de vue des candidats à l’égard du processus de promotion de la GRC.
La GRC a presque entièrement atteint son objectif visant à améliorer la prestation des services d’organisation et de classification. Des descriptions de travail génériques ont été établies pour six postes d’analyste financier (ce qui représente plus de 200 postes), pour trois postes aux Finances et au Laboratoire judiciaire, et pour quatre postes de commis de détachement (ce qui représente environ 1 100 postes). Le délai d’exécution moyen à l’échelle nationale est de 35 jours ouvrables. Soixante sept gestionnaires ont reçu une formation ayant pour but d’accroître leur participation au processus décisionnel et des pouvoirs accrus ont été délégués à la Région du Pacifique et à la Direction générale; jusqu’à présent, le suivi a révélé des résultats favorables.
L’objectif relatif au perfectionnement et au maintien des compétences spécialisées a été plus ou moins atteint. Une nouvelle stratégie d’apprentissage axée sur l’importance de l’apprentissage informel pour l’acquisition de compétences et de connaissances a été élaborée. Des ressources importantes ont été consacrées à l’élaboration de produits d’apprentissage et d’information ainsi que de programmes d’encadrement ou de mentorat.
L’objectif relatif à la supervision des employés et à la gestion du rendement a été plus ou moins atteint. Le Programme de perfectionnement des superviseurs (PPS) et le Programme de perfectionnement des cadres (PPC) ont été révisés. Ces programmes axés sur les compétences ont pour objet d’amener les participants à changer et à adapter leurs comportements de façon significative. Afin de maximiser la réussite des participants, les programmes comprennent des activités préalables de même qu’un suivi sur une période d’un an.
Un cadre national de mentorat est en voie d’élaboration et une nouvelle politique a été publiée. Cette politique exige que des plans d’apprentissage soient établis pour tous les employés.
Le processus annuel d’évaluation des mandats des membres réguliers et des membres civils en fonction des profils de compétences publiés a été révisé. La politique a été modifiée pour garantir que les évaluations du rendement des superviseurs reflètent le taux d’achèvement des évaluations annuelles de leurs subalternes; un suivi des taux d’achèvement peut faire ressortir la nécessité de prendre des mesures supplémentaires.
L’objectif visant à améliorer le processus disciplinaire a été plus ou moins atteint. Bien que tous les programmes pertinents aient été centralisés, un examen de la politique de suspension est toujours en cours alors que la GRC attend des avis juridiques.
L’objectif relatif à un processus intégré d’information et de gestion en matière de ressources humaines a été plus ou moins atteint. Un conseil d’investissement des systèmes des RH a été établi pour voir à ce que les besoins soient intégrés et classés par ordre de priorité. La restructuration et la normalisation des processus opérationnels des ressources humaines continuent. Le système Mutations et changements en direct (TACO) a été mis en œuvre. De plus, un plan intégré pluriannuel relatif aux effectifs et aux activités est en cours de rédaction.
Liens avec les résultats stratégiques
- Tous
1 La GRC réalise chaque année des sondages à des fins d’évaluation du rendement. Les résultats complets de ces sondages peuvent être consultés sur le site Internet de la GRC à l’adresse suivante : http://www.rcmp-grc.gc.ca/surveys-sondages/index-main-accueil-fra.htm
2 Pour en savoir plus sur le cadre stratégique de la GRC, visitez le site Internet de la GRC : http://www.rcmp-grc.gc.ca/about-ausujet/strat-fra.htm
Priorités opérationnelles : Responsabilisation
Type : En cours - Une des six stratégies de gestion prioritaires qui figurent dans le cadre stratégique de la GRC. 3
État : La GRC a entièrement atteint son objectif visant à maintenir un cycle de planification structuré. Elle a notamment élaboré des plans d’activités nationaux et divisionnaires qui exposent clairement les priorités et les activités dans toute l’organisation.
Le système de gestion stratégique du rendement de la GRC est fondé sur la méthodologie du tableau de bord prospectif, qui garantit l’établissement systématique de rapports sur les résultats.
Le Plan de rendement annuel (PRA) sert à faire en sorte que les services et les détachements soient en harmonie avec l’orientation stratégique globale, ainsi qu’à établir des responsabilités claires à tous les niveaux.
Un registre des risques a été présenté pour la première fois en juillet 2007 et un projet pilote a été lancé en collaboration avec les chefs de district de certaines divisions. Le registre des risques permet de cerner, de documenter, de gérer et de communiquer les risques les plus importants touchant l’organisation. À la suite du projet pilote réussi concernant l’application Internet du registre des risques, le Comité de l’EMS sur la gestion intégrée du risque et le Conseil national des opérations intégrées (CNOI) ont tous les deux approuvé la mise en œuvre du registre des risques pour tous les agents de district/officiers hiérarchiques ainsi que d’un registre des risques pour chaque commandant divisionnaire. Cela aidera à améliorer la collecte de données de même que la mise au point du profil des risques au niveau de l’organisation et des stratégies de gestion des risques en tenant compte du fait que les risques proviennent de l’intégration horizontale, de l’intégration verticale ainsi que des programmes et des fonctions.
Liens avec les résultats stratégiques
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3 Pour en savoir plus sur le cadre stratégique de la GRC, visitez le site Internet de la GRC : http://www.rcmp-grc.gc.ca/about-ausujet/strat-fra.htm
Priorités opérationnelles : Gestion du rendement
Type : En cours - Une des six stratégies de gestion prioritaires qui figurent dans le cadre stratégique de la GRC. 4
État : La GRC a entièrement atteint son objectif visant à maintenir un cycle de planification structuré. Elle a notamment élaboré des plans d’activités nationaux et divisionnaires qui exposent clairement les priorités et les activités dans toute l’organisation.
Le système de gestion stratégique du rendement de la GRC est fondé sur la méthodologie du tableau de bord prospectif, qui garantit l’établissement systématique de rapports sur les résultats.
Le Plan de rendement annuel (PRA) sert à faire en sorte que les services et les détachements soient en harmonie avec l’orientation stratégique globale, ainsi qu’à établir des responsabilités claires à tous les niveaux.
Un registre des risques a été présenté pour la première fois en juillet 2007 et un projet pilote a été lancé en collaboration avec les chefs de district de certaines divisions. Le registre des risques permet de cerner, de documenter, de gérer et de communiquer les risques les plus importants touchant l’organisation. À la suite du projet pilote réussi concernant l’application Internet du registre des risques, le Comité de l’EMS sur la gestion intégrée du risque et le Conseil national des opérations intégrées (CNOI) ont tous les deux approuvé la mise en œuvre du registre des risques pour tous les agents de district/officiers hiérarchiques ainsi que d’un registre des risques pour chaque commandant divisionnaire. Cela aidera à améliorer la collecte de données de même que la mise au point du profil des risques au niveau de l’organisation et des stratégies de gestion des risques en tenant compte du fait que les risques proviennent de l’intégration horizontale, de l’intégration verticale ainsi que des programmes et des fonctions.
Liens avec les résultats stratégiques
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4 Pour en savoir plus sur le cadre stratégique de la GRC, visitez le site Internet de la GRC : http://www.rcmp-grc.gc.ca/about-ausujet/strat-fra.htm
