Modèle de résolution de problèmes de la police communautaire - CAPRA

Introduction

Le présent outil d'apprentissage vous aidera à mieux comprendre le CAPRA (C =Clients, A = Acquisition et analyse de renseignements, P = Partenariats, R = Réponses, A = Auto-évaluation), modèle de résolution de problèmes de la police communautaire. Il vise à favoriser la discussion au sein de petits groupes formés d'employés, de clients et de partenaires de la Gendarmerie royale du Canada. Les sujets de discussion mentionnés ci-dessous vous feront connaître davantage les principes de la police communautaire, et comment ils s'appliquent au fonctionnement de l'organisation. La GRC définit la police communautaire de la façon suivante : la résolution de problèmes en partenariat avec les clients et les collectivités afin d'améliorer continuellement la prestation de services. Vous pouvez mettre vos idées en commun avec les membres de votre groupe et discuter de la meilleure façon pour la GRC de collaborer avec les collectivités pour assurer des services de qualité.

L'affiche éducative est conçue de façon à vous laisser de l'espace pour y inscrire vos idées et vos propositions. (Utilisez un marqueur noir effaçable à sec et des notes adhésives.) Les sujets de discussion indiqués ci-dessous vous montreront comment le processus de résolution de problèmes pourrait vous aider à mieux surmonter les défis reliés à votre travail.

Point de départ

Les images présentées sur cette affiche font suite à l'affiche intitulée L'évolution des services de la GRC, laquelle permet de comprendre la nécessité de modifier la prestation des services de police. Le CAPRA est un modèle visant à assurer des services de qualité, de la protection, du maintien de l'ordre et de la prévention, en collaboration avec les clients et les collectivités, dans le contexte actuel.

Ce modèle souligne l'importance des points suivants :

• développer et maintenir des partenariats ainsi que des relations de confiance avec les collectivités et la population active afin de déterminer des priorités en matière de prestation de services et de résolution de problèmes préventive;
• comprendre les points de vue de nos clients sur des questions reliées au travail pour établir les priorités ainsi que des partenariats éventuels au chapitre de la prestation de services;
• encourager les rétroactions régulières aux fins d'amélioration continue.

Le CAPRA est un modèle opérationnel exceptionnel en ce sens qu'il donne l'occasion de choisir une combinaison d'éléments, tels que le service de qualité, la protection, le maintien de l'ordre et la prévention, pour régler un problème ou en prévenir un. Il ne s'agit pas uniquement d'un modèle de résolution de problèmes. Le CAPRA a été conçu autant dans le but d'aider les policiers ou d'autres intervenants à prévoir les problèmes et à les prévenir, en consultation avec des partenaires, au besoin, que de résoudre des problèmes au moyen de processus multidisciplinaires, interorganisations et consultatifs, et ce, en matière de maintien de l'ordre comme de prévention. Ce modèle s'applique à tous les aspects internes de la prestation de services dans une organisation policière. Cette méthode de prestation de services met l'accent sur le service de la meilleure qualité, adapté aux besoins, aux exigences et aux attentes des clients, et faisant appel au partenariat, au besoin.

Par conséquent, l'objectif de la discussion ou de l'exercice, est de vous habituer à appliquer le modèle aux tâches suivantes :

• dégager les problèmes actuels ou potentiels, ainsi que les questions connexes;
• acquérir et analyser les informations pertinentes;
• trouver les partenaires appropriés à la situation;
• élaborer et choisir des solutions (options);
• améliorer continuellement la prestation de services.

À cette fin, les discussions en groupes sont idéales, car les idées des autres peuvent servir de base à d'autres idées. Vous constaterez que le CAPRA s'applique à divers milieux de travail dans lesquels il faut relever des défis touchant les éléments suivants

• politique
• travail de première ligne
• questions de gestion policière.

Aujourd'hui, veuillez lire la partie narrative à haute voix (cette partie est représentée au moyen du symbole ). Les questions qui suivent visent à susciter la discussion en groupes. Souvent, nous trouvons nous-mêmes de bonnes solutions à nos propres problèmes, mais les discussions en groupes sur ces questions amèneront presque toujours des solutions plus pratiques et plus efficaces. Nous avons indiqué quelques réponses pour vous aider à alimenter la discussion, au besoin.

En votre qualité d'animateur, il vous appartient de déterminer combien de temps vous devriez consacrer à chaque section du diagramme, avant le début de la séance. Il est bon de réserver du temps à la fin pour discuter des constatations, évaluer la séance et les étapes suivantes (p. ex. comment utiliser ces nouvelles informations).

Avant de commencer, rappelez à tous qu'il n'y a pas de bonnes ou de mauvaises réponses; certains peuvent interpréter les images et les questions de façon différente, compte tenu de leur vécu et de leur milieu de travail. Il faudrait encourager le débat, lorsqu'il est pertinent.

SECTION UN

C = Clients

Le côté gauche du diagramme montre une section d'un immeuble où se déroule une réunion. La réunion consultative est un moyen de connaître ses clients. Différents intervenants sont réunis autour de la table, ils discutent et relèvent les questions qui les concernent.

L'objet de cette réunion est de permettre à chacun de prendre connaissance du point de vue des autres. Elle favorise une meilleure compréhension des éléments qui soulèvent des inquiétudes, pour qui et pourquoi. Les participants peuvent définir clairement leurs problèmes et leurs inquiétudes et leur accorder des priorités. Les orientations ou solutions découlant de cet exercice serviront à apaiser les préoccupations des participants et il sera ainsi plus facile d'obtenir leur engagement dans des partenariats, soit dans l'immédiat ou dans l'avenir.

Qui sont les clients directs? Qui sont les clients indirects?

Les clients directs sont ceux avec lesquels vous êtes directement en contact tous les jours lorsque vous assurez des services ou cherchez à résoudre des problèmes. Il s'agit des citoyens (suspects, victimes, témoins, citoyens responsables, etc.), des groupes de citoyens responsables, des clients internes (EMS, centres de décision, régions, divisions, employés, etc.) ainsi que divers organismes et ministères.

Les clients indirects sont ceux avec lesquels vous n'êtes pas nécessairement en contact direct, mais qui sont touchés par le résultat de vos efforts. Parmi les clients indirects, on retrouve les milieux d'affaires (lorsque, par exemple, il y a eu des vols en série), des groupes d'intérêts (p. ex. des groupes de femmes, dans les cas d'agression sexuelle), des groupes culturels (lorsqu'il y a eu des actes discriminatoires au travail), des contribuables (lorsque les dépenses dépassent la valeur ajoutée).

Énomérez d'autres façons d'apprendre à connaître vos clients.

Nous devrions constamment nous efforcer de renouveler nos relations de travail afin que les services que nous assurons et les partenariats que nous mettons sur pied contribuent à la sécurité des foyers et des collectivités et à un milieu de travail productif. En créant un climat de confiance avec les clients et les collectivités, nous obtenons l'accès à des informations qui sont essentielles pour prévenir et résoudre des problèmes reliés à la criminalité ou à l'organisation interne. Plus nous connaissons les compétences de nos partenaires, plus nous avons de chances de régler rapidement et efficacement les situations qui surviennent.

Par exemple :

• Dans quelle mesure connaissez-vous vraiment vos clients?
• Quels sont leurs besoins, leurs exigences, leurs attentes?
• Quelle est la nature de vos relations avec vos clients?
• Qui est touché par votre travail?
• Comment supposez-vous que cela les touche?

Apprendre à connaître ses clients augmente l'efficacité. Vous savez ce qu'on attend de vous et pouvez, par conséquent, mieux répondre à leurs préoccupations. En outre, vous pouvez déployer les ressources de façon plus appropriée et vous avez le temps de mettre au point des plans et des stratégies pertinentes. Votre engagement à trouver une solution à un problème commun qui est acceptable pour tous les intéressés s'avérera avantageux pour vous-même ainsi que pour vos clients.

SECTION DEUX

A = Acquisition et analyse de renseignements

L'affiche représente des personnes auxquelles vous pouvez vous adresser pour obtenir de l'information : vos collègues, les gens qui travaillent dans les bureaux de police communautaire, l'hôtel de ville, une institution bancaire, un restaurant, une école et les citoyens en général. Les informations recueillies lorsque vous dressez le profil de la collectivité ou pendant une séance d'orientation au travail vous seront utiles plus tard lorsque vous devrez résoudre des problèmes.

Quelle est l'importance de l'acquisition et de l'analyse de renseignements?

• bien comprendre la nature du problème, quels sont les points litigieux, qui est en cause, où et quand la situation est survenue et la meilleure façon d'aborder le problème, compte tenu des points de vue des clients directs et indirects;
• reconnaître les intérêts contradictoires (besoins, exigences et attentes);
• faire en sorte de gérer le mieux possible les intérêts contradictoires pour que tous participants jugent que la situation a été réglée de façon équitable;
• déterminer qui devrait être votre principal client;
• dégager les options ainsi que la solution qui pourrait être la plus judicieuse.

La quantité d'informations dont vous disposez et la qualité de votre analyse des points de vue de vos clients sont directement proportionnelles à vos chances de définir le problème avec pertinence en ce qui concerne les besoins des clients et d'arriver à une solution ou à une réponse qui sera adoptée d'un commun accord. Il ne faut pas oublier que les informations obtenues et analysées vous révéleront aussi ce qui est le mieux pour vos clients, et vous aideront à trouver un juste équilibre entre leurs intérêts qui sont parfois contradictoires.

À quelles compétences ferez-vous appel pour comprendre et utiliser les informations acquises afin de mieux résoudre les problèmes reliés au travail?

• analyse criminelle
• leadership
• aptitudes en communication
• entregent
• aptitudes en gestion du temps
• aptitudes à la recherche
• orientation du client

Quelles sont les sources d'information possibles aux fins d'analyse?

• sections cynophiles de la police
• hôpitaux
• base de données du CIPC et du SRRJ
• bibliothèques
• groupes de travail communautaires
• collègue ou expert chevronné

SECTION TROIS

P = Partenariats

Le troisième élément de ce modèle opérationnel est l'établissement et le maintien de partenariats. Les partenaires sont des personnes ou des groupes qui peuvent vous aider à fournir un service de qualité. Vous pouvez les trouver à la GRC, dans votre service au sein de la GRC, ou à l'extérieur. Comme les amitiés, les partenariats sont fondés sur la confiance. Les gens qui ont le sentiment d'avoir été traités de façon équitable par le passé n'hésiteront pas à vous prêter leur concours par après. Dans l'intérêt de la rapidité et de la qualité de l'intervention, il faudrait mettre les partenariats sur pied avant qu'un problème ne surgisse et prévoir des plans d'urgence pour les situations les plus courantes. Les partenariats devraient être avantageux pour tous les intéressés.

Quels sont vos partenaires dans votre travail?

• collègues
• groupes spécialisés
• experts
• témoins
• groupes communautaires
• RDRF

De quelles compétences auriez-vous besoin pour instaurer ces partenariats?

• intégrité
• leadership
• techniques de communication efficaces
• entregent
• orientation des clients
• aptitude à reconnaître les intérêts communs
• respect pour la dignité humaine

Comment devriez-vous établir des partenariats?

• déterminer le rôle des partenaires éventuels pour les problèmes de nature policière ou reliés au travail
• reconnaître les préoccupations et les intérêts communs
• déterminer l'ordre de priorité de vos préoccupations
• dégager les avantages de la collaboration
• mettre au point des plans d'urgence ou un plan d'action
• arrêter des critères d'évaluation pour les orientations adoptées d'un commun accord
• convenir de faire des rétroactions régulières aux fins d'amélioration continue

Si vous le désirez, vous pouvez recueillir des informations au sujet de la personne ou de l'organisme que vous souhaitez voir devenir votre partenaire. Vous pouvez trouver ce dont vous avez besoin en lisant un dépliant ou en consultant quelqu'un que vous connaissez qui travaille pour cet organisme, ou avec la personne. Puis, vous pouvez organiser une réunion non officielle, par téléphone ou en personne. Il est fort probable que les informations que vous rassemblerez avant la réunion vous donneront une idée de la façon la plus efficace d'atteindre vos buts communs.

SECTION QUATRE

R = Réponses

Une fois que vous avez déterminé l'existence ou l'éventualité d'un problème et dégagé les questions connexes, que vous avez compris qui sont vos clients et déterminé leurs besoins, et que vous avez rassemblé et analysé les informations pertinentes fournies par vos sources et vos partenaires compétents, vous devriez alors être en mesure de produire des options d'intervention et de choisir la meilleure solution, compte tenu des besoins de vos principaux clients, avec la collaboration de vos partenaires, au besoin.

Voici une liste des principaux genres de réponses qui s'offrent à vous, accompagnés d'une brève explication :

Service :

Produits et aide aux clients (public, collectivités, citoyens pris individuellement, directions/divisions/régions, sous-directions, groupes, ou employés pris individuellement). Renvoi des citoyens aux partenaires, aide aux employés par l'intermédiaire des partenaires dans le cadre de programmes de soutien. Communication d'information et prestation de formation.

Protection :

De l'intérêt public, des victimes, des personnes ou des groupes d'employés touchés par le problème (p. ex. questions de sécurité), en collaboration avec des organismes communautaires et des experts, au besoin.

Maintien de l'ordre et solutions de rechange :

Le maintien de l'ordre constituera toujours une partie importante du travail policier, puisque la police a pour mandat de faire respecter les lois. Cependant, comme le démontrent les statistiques, le maintien de l'ordre seul n'est pas toujours la meilleure solution, car il n'a pas toujours d'effet dissuasif sur les contrevenants ni d'incidence sur leurs motifs. Certains problèmes, tels que la crainte généralisée du crime ou les conflits communautaires, ne se prêtent pas au maintien de l'ordre. La loi, les politiques et les règlements s'appliquent également au travail (Loi sur la GRC, Loi sur les langues officielles, Manuel d'administration, etc.).

Prévention :

Empêcher qu'un problème ne survienne ou n'empire en examinant les facteurs contribuant au problème en général, plutôt que des incidents particuliers ou des manifestations du problème. La prévention est pertinente à l'intérieur de l'organisation ainsi que dans la prestation de services de police.

Vous pouvez avoir recours à une combinaison de ces quatre genres d'intervention selon vos buts qui peuvent englober l'élimination ou la réduction d'un problème, la réduction des dommages ou des répercussions, l'amélioration de l'intervention et la répartition des responsabilités.

Vous pouvez avoir recours à un grand nombre de stratégies : communication d'informations, sensibilisation, création de programmes communautaires de prévention, de méthodes de prestation de services et de réglementation communautaire faisant appel à plusieurs organismes, mobilisation communautaire, et recours à des solutions autres que le maintien de l'ordre pour résoudre des problèmes. En concentrant votre attention sur les options possibles, vous pouvez en arriver à des solutions autres que celles que vous auriez choisies d'instinct. Lorsque vous avez arrêté votre choix, il est possible que vous ayez besoin de renseignements supplémentaires pour mettre en application l'option choisie.

Pourquoi est-il important de se fixer des buts et de prendre des notes sur les mesures prises?

afin de choisir la meilleure option pour atteindre le but pour contrôler l'efficacité de l'option choisie pour choisir différentes options au besoin afin de s'assurer que les buts sont vraiment atteints.

SECTION CINQ

A = Auto-évaluation

Sur l'affiche, toutes les images qui illustrent la communication entre la police et la collectivité représentent l'analyse et l'évaluation aux fins d'amélioration continue. Dans le même ordre d'idées, la communication entre les groupes, les sous-directions, les directions, les divisions et les régions de la GRC est essentielle à l'amélioration continue des services. La rétroaction régulière vous permet de vous assurer que les services correspondent aux attentes et aux besoins de la collectivité et de vos clients. Par l'évaluation, on cherche à éviter d'assurer des services périmés, qui n'ajoutent plus de valeur en raison des situations et des exigences qui changent sans cesse.

D'après vous, quels sont les points clés de l'évaluation?

• convenir de critères pour évaluer la valeur ajoutée et le service de qualité
• comparer les services assurés aux critères convenus à l'interneou à l'externe veiller à ce que les clients soient inclus dans la boucle de rétroaction
• évaluer le rendement et dégager les points à améliorer dégager les tendances ainsi que les occasions de prévention

Voici quelques conseils pour que votre évaluation donne des résultats favorables :

• Dès le départ, fixez les échéances de l'évaluation, mais soyez prêt à les adapter au besoin.
• Déterminez la méthode d'évaluation que vous pourriez utiliser : auto- analyse, contribution des clients et des collectivités, analyses statistiques, examen des tendances (avant et après).
• Lorsque vous choisissez votre intervention, ne perdez pas de vue vos objectifs. Mettez-les par écrit. Ils doivent être simples et réalistes.
• Prenez note des conséquences imprévues, bonnes ou mauvaises, des mesures prises.
• Prenez note de ce qui particulièrement bien fonctionné et de ce qui n'a pas fonctionné et dégagez les facteurs contributifs. (Cette tâche pourrait avoir des répercussions sur vos futures interventions)

SECTION SIX

En pratique, comment est-ce que ça fonctionne?

Au centre, on retrouve divers clients. Il est essentiel de tenir compte du point de vue de chacun pour bien cerner les problèmes et les questions. Leurs préoccupations auront une incidence sur l'établissement des priorités de la police. En tant que sources d'information, les clients influeront sur la sélection des interventions efficaces. Ils représentent des partenaires potentiels pour la police. Enfin, leur rétroaction est essentielle pour l'amélioration continue des services de police. Le CAPRA est donc un modèle de police communautaire axé sur les clients qui, de par sa nature, favorisera un apprentissage et un perfectionnement continus.

Vous trouverez ci-joint des questionnaires qui peuvent être photocopiés et distribués à chaque groupe.